執(zhí)行階段項目管理是按照項目管理計劃中確定的工作來實現(xiàn)項目目標。這是項目最重要的階段，項目大部分預算都將花費在這個階段，是投入人力和資源最多的一個階段。該階段包括組建項目團隊、實施采購、完成項目目標各項任務、達成項目干系人的期望、保證項目質量等。

執(zhí)行階段項目管理內(nèi)容

執(zhí)行階段是醫(yī)院信息系統(tǒng)項目最艱難的階段，前期啟動和規(guī)劃階段主要由醫(yī)院領導和信息中心主任完成。進入執(zhí)行階段，醫(yī)院領導一般只在大的流程上進行決策，不再參與具體的實施過程。信息中心主任的主要工作包括建設院內(nèi)的項目團隊、設立信息化領導小組和項目辦公室。領導小組和辦公室成員并不限于信息中心人員，而包括項目涉及的具體部門或臨床科室的主任、護士長等。要把院內(nèi)項目組成員緊密地團結和綁定在項目之上，讓他們充分參與項目實施，了解他們的需求，解決他們的問題。承建方項目經(jīng)理主要協(xié)調(diào)公司方各類資源，包括采購的設備、工程人員、研發(fā)人員、測試人員等。甲乙雙方的項目經(jīng)理要精誠合作，多溝通，共同制訂實施方案，對于有爭議的地方需要相互諒解或先擱置起來繼續(xù)執(zhí)行其他內(nèi)容，因為大家的目標是一致的。執(zhí)行階段項目管理的內(nèi)容主要有指導和管理項目各項工作、管理項目團隊、做好干系人管理與溝通、實施質量保證、進行項目采購等。

執(zhí)行階段項目管理重點和難點

1. 執(zhí)行階段項目管理重點在于項目團隊建設和實施質量保證。人的因素是項目成敗最大的因素。項目的臨時性決定了項目團隊成員屬于一次性工作，當項目結束時，團隊成員回歸原來的崗位，如何將不同崗位、不同工作性質、不同工作經(jīng)歷、不同工作風格的人匯聚在一起共同完成一個項目，這是考驗項目經(jīng)理工作能力的重要時刻。建設項目團隊，讓所有隊員對項目產(chǎn)生凝聚力、認同感和榮譽感，項目經(jīng)理需要對團隊進行培訓、激勵和分工。項目是以目標為導向，團隊工作任務也應以目標為導向，充分發(fā)揮項目團隊每個成員的聰明才智，既不能讓團隊成員產(chǎn)生個人英雄主義，又要讓他們把精力花在項目工作之上，項目經(jīng)理要時刻監(jiān)控每個成員的工作狀態(tài)和工作成果，不要讓他們偏離項目目標。制訂相關工作制度流程，每周例會，非正式談心，關心團隊成員的家庭等，都是很好的團隊建設方法。醫(yī)療技術人員和IT技術人員所從事的都是創(chuàng)造性勞動，讓他們持久性地對一個項目保持熱情和參與難度較大，特別是當他們某些愿望達不到的時候，或當他們很有創(chuàng)造性的思路和產(chǎn)品拿出來卻沒有得到認可的時候，他們會失去信心和興趣。項目經(jīng)理需要給予支持、理解和鼓勵。

質量是項目的生命，一個質量低下的項目注定是一個失敗的項目。評定項目質量的標準：①產(chǎn)品本身應遵循的質量標準規(guī)范；②實施的工藝、流程的科學性；③項目干系人對質量的評價。如計算機機房建設有相應的質量標準規(guī)范，軟件也有相應的軟件質量標準。符合標準的產(chǎn)品需要有人來將這些產(chǎn)品整合起來提供給用戶所需的服務。好產(chǎn)品不一定具有好質量，這與實施人員的水平、工藝、流程有很大關系。再如機房精密空調(diào)，同一款產(chǎn)品由于擺放位置不同，對空氣流動設計不合理，則恒溫恒濕效果差異很大。以上質量保證都有一定科學依據(jù)，但項目干系人對質量評定的唯一標準就是在多大程度上滿足了他的期望。即便使用目前最好的產(chǎn)品、最優(yōu)的工藝流程，若沒有達到或滿足干系人的期望，則該項目質量在他們眼中仍是低下的。醫(yī)療是精益求精、容不得半點差錯的行業(yè)，專業(yè)的嚴謹性使得醫(yī)務人員對醫(yī)院信息系統(tǒng)提出了更高的要求。

2. 執(zhí)行階段項目管理的難點在于管理干系人的期望。管理干系人期望是項目經(jīng)理日常最重要的工作之一?！叭四X能想到，電腦就能做到”，這是所有從事IT人員聽到最痛苦的語言，人們的想象力無窮盡，一轉念間千百種想法，若用電腦一一實現(xiàn)，這是不可能的事情，況且很多想法并不成熟，時常在變，使軟件設計的難度增加。管理干系人期望就是要引導干系人具有一定的計算機思維方式，要能將所思所想轉換成計算機可實現(xiàn)的語言。計算機軟件也像道路一樣，人們在道路上行走會受很多限制，同理計算機軟件更是嚴格遵守已定的規(guī)則和流程執(zhí)行，計算機沒有自行創(chuàng)造能力，都是人們預先設置好的指令。限于成本、進度和質量的考慮，軟件產(chǎn)品不可能滿足所有干系人的期望，軟件產(chǎn)品不可能做得無限龐大來適應所有干系人的需求。

管理好干系人的期望首先就是要降低干系人的期望。既然世界上沒有100%優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品，沒有100%不壞的硬件設備，那么在項目確定下來后項目經(jīng)理馬上要做的就是了解項目干系人的期望值在哪，若太高則必須要說服干系人降低期望值，期望值以滿足日常工作需要為主，能夠在一定程度上解決他們的關鍵問題，不符合計算機設計規(guī)范以外的需求，建議以制度、行政命令和手工流程輔助解決。

管理好干系人的期望其次就是要努力實現(xiàn)干系人的期望。項目執(zhí)行階段是滿足項目干系人期望的階段，前期投入大量的人力、物力、財力進行調(diào)研、規(guī)劃、形成問題列表，記錄了每個干系人的需求和關鍵問題，執(zhí)行階段就是要解決他們的需求和關鍵問題，前面講了要降低干系人的期望值，會形成一份更新后的問題列表，項目每進展一步，必須是為了解決某個干系人的需求或正在解決他們的需求，定期向他們匯報需求進展情況，是與干系人很好的溝通方法。當他們的需求和關鍵問題逐漸得以解決時，他們對項目的配合力度會越來越大，后面的工作才會越做越順。當然，隨著項目干系人對產(chǎn)品的理解越來越深，或在應用過程中出現(xiàn)新的需求，那么又產(chǎn)生新的問題列表內(nèi)容。執(zhí)行階段就是不斷解決項目干系人問題的階段，當這些問題都解決了，項目也快結束了。

管理好干系人期望最好的方法是讓他們參與到項目中來，與項目團隊成員共同去完成他們的需求和關鍵問題。這不僅可以拉近雙方的關系，還可以通過共同努力讓項目干系人了解團隊工作，讓他們產(chǎn)生認同感，理解團隊成員工作艱辛和不易，最好能讓干系人主動想辦法達成期望。

如何做好執(zhí)行階段項目管理

執(zhí)行階段涉及的人和物最多、最雜，前期規(guī)劃做得好，在執(zhí)行階段則比較游刃有余，前期規(guī)劃做得太粗，則在執(zhí)行階段往往會顧此失彼，疲于應付各種層出不窮的問題。執(zhí)行階段本身也是問題、矛盾、沖突最激烈的階段，只有解決了這些問題，項目才可能進入到結束階段，那么如何做好執(zhí)行階段的項目管理呢？

1. 嚴格按照項目規(guī)劃執(zhí)行，慎重對待變更處理。規(guī)劃是整個項目執(zhí)行的基準，嚴格按照規(guī)劃執(zhí)行，不會偏離項目的目標。但在實施過程中，總會遇到意外事件，有些是在規(guī)劃過程中已預計到的風險，有些是沒有預計到的風險，但無論如何不要輕易地變更已制訂的計劃，可以使用預留資源來保證原定計劃完成，或使用趕工、購買外部服務等方式來保證項目進度。項目一步落后，則容易導致步步落后，最后導致原先制訂的計劃成為一紙空文。項目執(zhí)行階段前期暴露問題還不是太多，項目經(jīng)理至少要保證項目在進入關鍵階段之前能夠按照計劃進行。如上線醫(yī)院信息系統(tǒng)，至少要保證前期軟件培訓、環(huán)境準備工作、基礎數(shù)據(jù)準備工作，各種報表、票據(jù)打印格式內(nèi)容等，要按時、保質完成。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目往往在新系統(tǒng)上線后才是問題需求大量暴發(fā)的時期，此階段需要大量時間和人力、資金預留，但亦要控制好變更管理。

2. 做好項目團隊建設 人的因素是項目最大的變數(shù)之一，相對來說，產(chǎn)品、技術、方案變動的可能性不大，即便是變動也是當前市場上更成熟、更先進的。項目團隊中人員的變動有時是致命的，甚至導致整個項目失敗。項目團隊在組建初期即要考慮每個團隊成員是否能適應本項目的工作，如是否適應該項目的工作方式、項目所在地的生活習慣，甚至氣候條件等。人總會受到外界影響，從而影響到他對項目的工作態(tài)度。對關鍵核心成員，除了激勵、績效、解決各種后顧之憂之外，還要通過制度、協(xié)議等法律手段綁定核心成員在項目之中，直至項目結束。另外，醫(yī)院在與HIS公司簽訂合同時，也可在合同中指定必須由某位工程師一直擔任乙方駐場項目經(jīng)理，這樣HIS公司一般不敢輕易更換該工程師，否則公司將派更高水平的項目經(jīng)理，這對公司項目成本來講是不劃算的。項目團隊建設就是一切以目標為導向，有激勵、有處罰，目的是為了更快、更好地完成項目。

3. 做好項目干系人管理 項目團隊成員也是干系人的一種，可稱為內(nèi)部干系人，團隊之外的干系人可稱為外部干系人。在溝通方式中“內(nèi)外有別”，在管理上也一樣，因為項目經(jīng)理對外部干系人沒有管理權和處罰權，所以管理外部干系人一般以會議、討論、商量、談判等方法進行。對外部干系人的需求不能一味遷就，要做到有理有據(jù)有節(jié)。外部干系人較多地參與了需求的調(diào)研論證，較少參與合同談判，合同談判最終往往因為價格因素而削減了部分子系統(tǒng)或子模塊，或中標產(chǎn)品與原來調(diào)研的功能大相徑庭。軟件使用者，即外部相關干系人不會關注合同內(nèi)容，他只會關心自已需求能不能解決，這就造成了矛盾的焦點，給項目經(jīng)理的管理帶來挑戰(zhàn)。項目經(jīng)理能做的只是拿合同內(nèi)容說理，讓干系人適當降低期望，看雙方能否達成一個平衡點，若不能，最好終止該子系統(tǒng)或重新采購。作為公司方項目經(jīng)理，最好的項目干系人管理是綁定醫(yī)院方的信息中心主任一起工作，醫(yī)院方的工作由信息中心主任去協(xié)調(diào)解決。信息中心主任應獲得一定的授權，能協(xié)調(diào)本職管理范圍之外的相關資源，以利于整個項目順利開展。

4. 做好采購管理 項目在執(zhí)行階段會使用大量的物資設備，采購什么樣的產(chǎn)品、什么時候采購、采取何種方式采購、產(chǎn)品到貨周期、產(chǎn)品調(diào)試及售后服務等，都是項目經(jīng)理要關心的問題。項目窩工往往因為某個關鍵設備不能按時進場或按時投入運行。項目經(jīng)理要提前做好采購計劃和采購安排，并跟蹤采購進度。

5. 做好溝通管理 溝通需要占到項目經(jīng)理80%的工作量，有效溝通可以減少項目摩擦和風險，溝通需要做好溝通計劃和溝通模板，即在什么階段要與誰溝通、溝通什么內(nèi)容、采取什么樣的溝通方式、什么時間在什么地點進行溝通、溝通要達到的目的是什么、溝通不成功要采取什么樣的應對方式等。所以溝通不是一件容易的事情，它反映了項目經(jīng)理的專業(yè)水平、交際能力和應變能力。

6. 做好質量控制管理 項目經(jīng)理要始終關注項目質量，不在于做了多少，而在于做成功了多少。例如某HIS公司按照進度計劃上線了門診收費、門診藥房、門診醫(yī)生工作站、門診電子病歷系統(tǒng)等，按照公司的理解已完成了80%的工作量，但對于醫(yī)院來說，認為還不到30%，因為軟件存在太多問題沒有解決，甚至部分流程、報表數(shù)據(jù)都不準確。質量是企業(yè)的生命，質量不合格，項目終究是一個失敗的工程。項目經(jīng)理可以采取合適的質量管理方法，如因果圖、質量檢查表、加強測試，試驗、審查等。