自2015年起，中建三局二公司探索采用覆蓋建筑產(chǎn)品全壽命周期的EPC工程總承包模式。
從一個城市到覆蓋全國22個省市區(qū)；從單一業(yè)務到商業(yè)辦公、群體住宅，高校、場館、廠房、市政、水務等新興業(yè)務的全面突破，EPC正不斷擦亮公司招牌，一步一個腳印助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供強勁動力。
截至目前，公司EPC項目已突破50個。
開拓
摸石過河，辟出一條“創(chuàng)新路”
讓模式創(chuàng)新成為創(chuàng)新驅(qū)動的引擎，始終是中建三局二公司堅定不移的發(fā)展方向。
2015年，二公司第一個EPC項目揚帆起航。區(qū)別于傳統(tǒng)的施工總承包模式，揚州“金融 ”汽車供應鏈產(chǎn)業(yè)園項目集設計、采購、施工各環(huán)節(jié)于一體，打開了公司探索EPC項目管理的大門，開啟了公司由以施工總承包為主到工程總承包并舉的轉(zhuǎn)變。
△揚州“金融 ”汽車供應鏈產(chǎn)業(yè)園項目
“作為一種全新的總承包模式，EPC項目作業(yè)流程繁多，工作環(huán)節(jié)龐雜，項目管理團隊經(jīng)驗匱乏，有EPC項目管理經(jīng)驗的人員幾乎為0。而且，項目還涉及高壓電、綠化、地材、消防驗收等專業(yè)分包領(lǐng)域的管理，對項目資源組織協(xié)調(diào)能力提出了極大挑戰(zhàn)?！?/p>
二公司華東公司市場部經(jīng)理、原揚州“金融 ”汽車供應鏈產(chǎn)業(yè)園項目經(jīng)理黨國瑞介紹，“當時最大的困難，是公司還沒有完善的EPC管理體系和制度，缺乏EPC管理人才及各種數(shù)據(jù)庫資源，項目EPC管理工作基本處于一種摸索的過程?！?/p>
針對經(jīng)驗不足的問題，項目部迅速尋找類似項目進行對標，在學習其他EPC項目管理經(jīng)驗的同時“量體裁衣”，探索適合自己的管理經(jīng)驗。
“我們及時了解當?shù)貓笈鷪蠼ㄕ?，明確各相關(guān)方的報批報建權(quán)責，編排詳細的報批報建計劃來推動前期報建工作?！秉h國瑞介紹，他安排項目班子分別對接政府各個部門與設計院團隊，在各方面做好互通工作的同時，以周為單位制定每周工作計劃，每周開會協(xié)調(diào)解決具體問題。
系列舉措的探索，不僅提高了項目管理團隊化解風險能力，還豐富了屬地化資源庫，公司EPC項目施工首戰(zhàn)告捷。
攻堅
百折不撓，踏出一條“爭先路”
時隔僅一年，二公司2016年又出征深汕特別合作區(qū)，承接深汕特別合作區(qū)首個EPC項目——深汕海洋中心EPC項目，力爭為打造合作區(qū)產(chǎn)業(yè)聚集示范效應樹立標桿。
△深汕海洋中心EPC項目
與揚州“金融 ”汽車供應鏈產(chǎn)業(yè)園項目不同，這一項目是從方案設計開始到交鑰匙的全過程設計、采購及施工的綜合性任務，EPC的純凈度在當時全局范圍內(nèi)屬最高。“如果用一個詞形容項目最初的狀況，可以說是舉步維艱?！倍救A南公司深汕海洋中心EPC項目經(jīng)理鄭凱表示。
項目中標后，業(yè)主提交的資料僅有項目的用地規(guī)劃條件，關(guān)于設計、建設等內(nèi)容全憑公司“自由發(fā)揮”。而當時的設計單位為公司自有的設計院，因常年在武漢地區(qū)承接業(yè)務，不適應南方地區(qū)的設計習慣，出現(xiàn)了嚴重的“水土不服”，方案屢屢受挫。再加之項目兩側(cè)臨海、兩側(cè)臨山，公司缺少對類似極其復雜地質(zhì)條件的預判經(jīng)驗，在基坑支護設計方面也面臨重大挑戰(zhàn)……“各種困難層出不窮，我們沒有時間氣餒，必須迎難而上！”鄭凱說。
主動引導，鎖定業(yè)主需求。在業(yè)主無明確需求的情況下，公司通過加強類似酒店、辦公樓EPC項目的實地考察，高頻組織設計匯報，請設計院提供類似項目樣本等方法一步步鎖定業(yè)主需求。同時，建立健全圖紙流轉(zhuǎn)制度，確保圖紙及時有效得到確認，提高施工效率。
△鐵投碳匯大廈項目
有了前期EPC項目“摸爬滾打”積累的管理經(jīng)驗，2018年，二公司EPC產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸到更廣闊的領(lǐng)域和天地，承接了鐵投碳匯大廈、景德鎮(zhèn)航空科技園、淮北鄰里中心等12個EPC項目，以設計實現(xiàn)價值創(chuàng)造，EPC模式功效彰顯。
其中，公司以全國碳交易中心——武漢鐵投碳匯大廈項目試點，通過公司EPC工作小組、分公司EPC管理中心的駐點幫扶，對EPC模式進一步探索實踐，摸索出分供商模擬招采、技術(shù)規(guī)格書編制、概算劃分與復核、設計優(yōu)化與創(chuàng)效等新的管理方法，形成一套EPC管理流程，運用到各EPC項目。
△公司EPC項目管理流程
不僅如此，隨著局PIMS文件的出臺，公司全面推進局PIMS管理體系在項目上的實踐應用，運用“三四八”工作法及“一圖四表”等工具明確管理流程、強化過程管理，不斷提升五項管理能力：項目策劃、設計管理、合約招采、溝通協(xié)調(diào)、風險管控能力。
與此同時，公司全面探索、研究EPC項目管理思路，2018年12月份公司正式發(fā)布《EPC項目管理辦法》，梳理EPC項目管理流程，總結(jié)管理經(jīng)驗，搭建EPC全過程管理行為知識庫框架，為EPC管理明確了方向。
綻放
競速發(fā)展，跑出一條“繽紛路”
2019年，杭州之江實驗室、南寧那平江污水處理廠、淮北科創(chuàng)中心、中法武漢生態(tài)示范城棚改等一大批具有代表性項目的相繼承建，標志著二公司EPC業(yè)務進入快速發(fā)展期。EPC項目“百花齊放”，涵蓋公建、住宅、市政道路、廠房、水務環(huán)保等工程類別，項目管理經(jīng)驗逐步成熟。
杭州之江實驗室項目
南寧那平江污水處理廠項目
中法武漢生態(tài)示范城棚改項目
EPC管理體系日趨完善。隨著近6年的發(fā)展，二公司已設置兩級總承包管理機構(gòu)，成立以技術(shù)部牽頭、由工程部、技術(shù)部、商務部、招采部組成的公司EPC工作小組，以華中、華東分公司為代表的各級機構(gòu)EPC管理中心，提升組織運行效率。同時，總承包管理小組和三級五線計劃管理體系的建立，實現(xiàn)體系管理與項目管理的無縫對接，提升工程質(zhì)量和效率，為EPC項目精細化管理提供組織保障。
全區(qū)域“三類庫”穩(wěn)步建設。二公司結(jié)合承接項目情況，進行了專家?guī)?/span>、資源庫、知識庫“三類庫”的資源整合建設。其中，專家?guī)?/strong>已涵蓋23人的EPC設計管理專家團隊、77人的總承包管理專家、180人的專業(yè)技術(shù)人才；資源庫已補充優(yōu)化《專業(yè)分包商合格名冊》，增選入庫一批100余家EPC專業(yè)分包資源，涵蓋設計咨詢、城市及道路照明、園林綠化、幕墻、裝飾裝修等20余個專業(yè)；公司要求每個EPC項目入選知識庫成果不少于5項，試點EPC項目每個項目入選知識庫成果不少于20項。知識庫成果輸出已達292項，報局262項，為設計和建造提供資源保障，實現(xiàn)數(shù)據(jù)、成果在公司和項目間的良性循環(huán)，形成滾雪球式自我成長的智腦。
今年3月1日，由住房和城鄉(xiāng)建設部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設施項目工程總承包管理辦法》正式施行，EPC模式正成為國家建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。
未來，二公司將繼續(xù)聚焦全過程工程總承包管理，以專業(yè)人才和優(yōu)質(zhì)服務為基礎(chǔ)，培育“最懂客戶需求、最具專業(yè)特色、最懂工程施工”的核心競爭力，奮力助推企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。
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