計算機題
1、財務(wù)凈現(xiàn)值： NPV 指今后某年的Y 元相當(dāng)于今年的X 元。
2、投資收益率ROI ：建成投產(chǎn)后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。
3、投資回收期（ Payback Period）：項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時間。
靜態(tài)投資回收期（pt）計算公式：
Pt = [ 累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)] – 1 [ 上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/ 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量]
動態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期（T ）計算公式：
動態(tài)投資回收期（年）= [ 累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù)] – 1 [ 上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/ 當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]
4、掙值分析：
變量： —EV 、PV、AC 、BAC —CV 、SV、EAC、ETC —CPI、SPI
公式： CV=EV ‐AC ， SV=EV ‐PV CPI=EV/AC( 支出)，SPI=EV/PV( 進度)
預(yù)測技術(shù)：
ETC=(BAC ‐EV) 當(dāng)前偏差被看做是非典型的。
ETC=(BAC ‐EV)/CPI 當(dāng)前偏差被看做是代表未來的典型偏差。
EAC=AC ETC ‐‐‐‐衍化為下面兩個公式。
EAC=AC BAC ‐EV 當(dāng)前偏差被看做是非典型的。
EAC=AC (BAC ‐EV)/CPI 當(dāng)前偏差被看做是代表未來的典型偏差。
案例分析的問答與解答
01
進度管理
1、團隊成員沒有及早參與，需求分析耗時長，要早期參與拉項目。
2、經(jīng)驗不足，進度計劃制定不準(zhǔn)，采取有效的歷時估算方法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，制定進度計劃。
3、考慮項目期間特定時期會對進度產(chǎn)生影響。
4、增加人手，聘請更有經(jīng)驗的人員，找兼職人員。
5、加班。
6、并行。
7、重新估算后面的工期。
8、加強溝通，減少變更。
9、加強控制，避免返工。
10、外包
11、加強溝通，先完成關(guān)鍵需求。
12、增加資源有時可能壓縮工期有限。
13、關(guān)注關(guān)鍵路徑，在關(guān)鍵路徑上加資源，有效果。
14、關(guān)注里程碑。
15、加強進度與成本、風(fēng)險、質(zhì)量等知識點的協(xié)調(diào)。
02
人力資源管理
1、項目經(jīng)理缺乏足夠的項目管理能力以及經(jīng)驗。
2、項目經(jīng)理精力和能力不夠－負荷均衡。
3、項目經(jīng)理沒有進入項目經(jīng)理的角色－根據(jù)項目經(jīng)理角色要求，選擇合適。
4、項目經(jīng)理沒有被培訓(xùn)和被指導(dǎo)。
5、加強溝通，管理風(fēng)格與溝通技巧選擇。
6 、加強員工技能、管理能力的培訓(xùn)，提高工作水平。
7、配備合適的人員，明確職責(zé)和角色。
8 、采用激勵理論與實際制度相一致。
9 、加強團隊建設(shè)的活動10、形成共同的行為準(zhǔn)則。
11 、爭取公司認可的獎勵機制，認可成員的工作。
12、績效考核。
13、招聘掌握技能的人員加入項目團隊。
14、做好人員風(fēng)險分析，制定相應(yīng)的計劃與措施。
15 、采用項目管理管理系統(tǒng)，提高工作效率。
03
整體管理
1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范，管理上不亂。
2、明確可交付物。
3、培訓(xùn)學(xué)習(xí)項目管理知識，提高管理能力。
4、做好經(jīng)驗的總結(jié)，好各項計劃。
5、做好整體管理，項目過程。
6、加強變更管理與控制，建立變更流程與體系
7、要有項目啟動－可行性分析8、要制定項目章程。
04
風(fēng)險管理
1、采用多種風(fēng)險識別方法，找到項目分析－專家、多角度。
2、運用分析分析工具。
3、制定風(fēng)險管理計劃。
4、識別干系人的風(fēng)險的容忍度。
5、要制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。
6、監(jiān)控風(fēng)險－項目財務(wù)報表、人事報告、項目階段審核、以往項目的教訓(xùn)報告、項會議報告、項目變更申請。
7、風(fēng)險管理方案要可行、有效、全面、及時。
8、風(fēng)險管理的綜合性措施－經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、組織管理措施。
9、好的風(fēng)險管理工作程序
05
溝通管理
1、缺乏溝通，合作氛圍不夠。
2、及時信息分發(fā)，加強溝通，讓客戶了解項目具體情況。
3、注重溝通技巧，建立融洽的合作氣氛。
4、沒有對團隊成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進行分析。
5、沒有開一個高效的會。
6、溝通方式單一。
7、沒有沖突管理。
8、開高效會議的做法。
9、分析成員的溝通風(fēng)格，從而采用相應(yīng)的溝通方式。
10、多種溝通方式。
11、采用一些溝通模板。
12、加強沖突管理。
13、采用一些溝通模板。
14、加強沖突管理。
15、多供應(yīng)商的溝通。
16、解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。
17、做好干系人分析，調(diào)研各集成商的溝通需求。
18、周期性的溝通。
19、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)。
06
成本管理
1、各種成本估算方法、工具
2、資源平衡
3、成本與范圍、進度等約束之間的關(guān)系
4、綜合考慮影響成本的因素：管理水平、技術(shù)水平、組織形式
5、對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。
6、成本控制方法－不可預(yù)見費的控制、變更的控制、.設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的控制、采購合同的控制、支付進度的控制。
7、綜合起來，信息系統(tǒng)的項目成本估算的困難主要包括以下方面：
- 需求信息的復(fù)雜性。
- 開發(fā)技術(shù)與工具的不斷變化。
- 缺乏類似的項目估算數(shù)據(jù)可供參考。
- 缺乏專業(yè)和富有經(jīng)驗的人才。
- 信息系統(tǒng)研發(fā)人員技術(shù)能力的差異
- 管理層壓力與誤解。
在對項目成本估算時，應(yīng)該避免以下的常見錯誤：
- 草率的成本估算。
- 在項目范圍尚未確定時就進行成本估算。
- 過于樂觀或者保守的估算。
本周日為大家更新：
1、沖突的原因是什么？如何處理沖突？
2、如何建設(shè)團隊，如何管理團隊？
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