（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）

不是資源上無錢可投、無人可用，也不是研究上山窮水盡、無路可走，可項目卻停滯不前、久推不動……難言之痛背后，是科研項目實施體系急需改變的現(xiàn)狀：模式落后、構(gòu)造粗淺、性能低下。

科研項目實施體系，是具體完成項目任務的工作系統(tǒng)，直接決定項目運行狀態(tài)和最終輸出結(jié)果，當其落后于項目實施需要時必無法有效運行。但由于認識和專業(yè)要求等原因，其建設工作長期無法深入，實際改革仍只能以體制機制成分居多。

體制機制改革固然重要，但科研項目實施體系是建設的直接對象，只有服務或作用到項目實施體系上，才能對項目實施效果產(chǎn)生實際作用?？蒲许椖繉嵤w系自身落后問題不解決，創(chuàng)新發(fā)展就不會取得實際效果。

科研項目實施體系是多類管理模式綜合運用的復雜系統(tǒng)，需對其成分構(gòu)成和運行性能進行專業(yè)解析，方可形成有助于改革和構(gòu)造推進的具體認識。

科研項目實施難點：三維度解構(gòu)

構(gòu)建新型科研項目實施體系雖千頭萬緒，但如何才能使其初步運行并具備最低要求下的完成性，是現(xiàn)階段要創(chuàng)新發(fā)展企業(yè)面臨的主要現(xiàn)實任務。從完成性角度分析，科研項目主要有三方面實施難點：

不確定性。對于一個科研項目：工作目標在客觀上是否存在？工作過程是否有效？工作條件是否充分？這三方面的不確定性程度，直接影響項目實施的難度和對實施體系構(gòu)造的要求。如工程化項目在目標物的存在性上是確定的，僅有其它兩方面不確定性；而基礎研究或應用技術開發(fā)項目，則在三個方面都有部分不確定性，且創(chuàng)新起始點越靠前不確定性程度越高。不確定性，一直以來都是科研項目實施體系構(gòu)建需首先回應和解決的難點。

時效性。對創(chuàng)新而言，即便實現(xiàn)了預期目標成果，若晚于競爭對手也很可能毫無商業(yè)價值，在當前創(chuàng)新環(huán)境下時效性更是至關重要。然而時效性競爭不只是在進度管理層面才開始的工作，是需要在項目策劃階段就考慮進去的因素——如集成研發(fā)將以前接續(xù)開展的多個工作階段及其內(nèi)容并行起來以縮短項目周期。追求時效性，進一步加大了科研項目的復雜性與實施難度。

量級。標準化和可復制性，是以往通過資源增加、組織擴展等管理手段應對量級變化的前提，但科研項目完全不同：其任務模塊和技術線的多少與集成度、所涉及資源和主體的數(shù)量與類型等，都使實施體系構(gòu)造存在模式性差異。如傳統(tǒng)課題制僅適于小項目，若復制到大項目，則失控在所難免。需要完成更高量級科研項目，成當前加劇實施體系構(gòu)造復雜性的又一因素。

總的看，當前科研項目已呈現(xiàn)出高創(chuàng)新、快創(chuàng)新和大型化、復雜化趨勢，以管理視角對實施體系進行三維度解構(gòu)，相應的難點則是：高創(chuàng)新導致高不確定性，快創(chuàng)新要求高時效性，大型化、復雜化要求高量級?！磳π滦涂蒲许椖繉嵤w系的性能要求在三個維度上都顯著上升。

三個維度間具有糾纏性，更加劇科研項目實施體系運行難度。如為提高時效性，需要采取并行研發(fā)模式，但這會同時影響其它兩個維度（增加項目不確定性和量級），導致必須提高的不只是一個性能而是三個性能；再如，為適應競爭而要完成創(chuàng)新度更高的項目，但由此導致的不確定性增加帶來更頻繁的溝通、變更、甚至反復，如此不僅增加了時效性實現(xiàn)難度，還會由于工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、任務結(jié)構(gòu)等的變化而加大量級維度的實現(xiàn)難度。三維糾纏進一步增加了項目實施的復雜性和難度，以及科研項目實施體系無法運行、甚至崩潰的風險。

改變“量級”性能的主要方式：項目管理模式成分

不確定性、時效性和量級，對應著科研項目實施體系運行的三類性能。只有構(gòu)造出滿足企業(yè)對三類性能要求的科研項目實施體系，才可能解決科研項目的運行問題。但截至目前，無論從理論還是實踐上看，都還沒有成熟的模式或方法能同時具備在三個維度上的高性能，多尚處探索或形成中，為此有必要首先從單個維度考察現(xiàn)有或可資利用的最佳模式與方法。

科研項目屬項目式工作，運用項目管理模式理所應當。但項目管理模式一直以來適用的主要還是不確定性程度較低的工作，如工程建設項目、軟件設計項目等，因此直接用于科研項目時最多只能提升量級維度性能，而無法解決其它兩個維度性能提升問題。

為便于分析，這里將考察當企業(yè)科研項目實施體系僅由項目管理模式這一單一成分構(gòu)成時，其最佳的實踐性能表現(xiàn)情況：即項目管理模式成分在量級性能上可以很高（如下圖），但在其它兩個性能上都較低或很低——相對于當前科研項目要求而言。

實踐中，企業(yè)可通過改變項目管理模式的高級化程度，適應不同的項目量級。具體而言，項目管理模式從低級到高級，主要可通過三方面變化實現(xiàn)：①項目部完成的工作任務越完整、占比越高（對常設組織替代程度高），越是強矩陣模式，能完成項目的量級越大；②項目部的縱向?qū)哟卧蕉啵椖拷M織體系多級化程度越高），可完成量級越大；③項目部的橫向?qū)I(yè)化分工越細，專業(yè)工作效率就越高，能實現(xiàn)的量級也就越大。

而與項目管理模式相對應的傳統(tǒng)流程管理模式，雖然也可以通過對常設組織體系和計劃管理模式進行變化解決量級問題——如從直線制、到直線職能制、再到事業(yè)部制，但它們不適合直接使用到項目式工作上，在科研項目實施體系構(gòu)建中只能與項目管理模式結(jié)合使用。

改變“不確定性”性能的主要方式：探索性工作模式成分

科研項目是最典型的不確定性工作，常規(guī)的計劃性工作模式只適合確定性工作，而對不確定性工作應采取“探索性工作模式”。從管理思維、管理原則、到管理方法和管理過程，兩種工作模式明顯不同、甚至截然相反：

從基本工作單元看，探索性工作模式?jīng)]有覆蓋全過程、直通最終工作結(jié)果的計劃，只有短周期計劃——后稱“小計劃”。小計劃也有預期結(jié)果，但能否實現(xiàn)并非重點。準確講，探索性工作模式具有“結(jié)果開放性”，是否實現(xiàn)小計劃的預期結(jié)果不是最重要的，最重要的是通過小計劃實施產(chǎn)生“新想法”，以及針對新想法的“再計劃”——重新策劃、形成用以驗證新想法的小計劃……如此周而復始、逐漸收斂，實現(xiàn)從不確定到確定，直至完成本單元工作任務。

基本工作單元的上級工作單元也是如此，通過響應基本工作單元的開放性工作結(jié)果，形成本級的“新想法”和“再計劃”。且本級各工作單元之間、上下級工作單元之間的“新想法”和“再計劃”在既互相貢獻又互相適應下形成新的內(nèi)在一致性。

如此，在科研項目實施體系中會不停的有區(qū)域（或大或小的工作范圍）出現(xiàn)“異?！薄赡彻ぷ鲉卧摹靶孪敕ā焙汀霸儆媱潯币l(fā)的擾動，使原有局部工作方案平衡被打破，然后通過內(nèi)在組織程序重新建立新的平衡……在這樣的起起伏伏中，工作單元的自我管理和工作系統(tǒng)的組織管理達至統(tǒng)一。

小計劃、開放性、新想法、再計劃和及時響應，是探索性工作模式的基本運行特點。科研項目的創(chuàng)新度越高，導致的不確定性程度就越高，因此也越應在其實施體系中增加探索性工作模式成分。

然而實踐中，很多企業(yè)雖認識到科技創(chuàng)新項目的實施不能用傳統(tǒng)計劃性工作體系，但執(zhí)行中仍帶有很強的計劃性工作模式的管理思維。如不少管理者盯的不是新想法和再計劃，而是計劃實現(xiàn)的結(jié)果，一聽到?jīng)]實現(xiàn)預期目標或科研人員提出的新想法，就甚為不滿；至于科研人員期望的再計劃，在整個科研管理體系中更是難上加難。明確區(qū)分兩類工作模式，并在理論上清醒的在探索性工作模式的基本思維和框架下改革與深化科研體系，是解決科技創(chuàng)新實施問題在正確方向上必須邁出的一步。

當僅考察探索性工作模式作為單一成分時，科研項目實施體系可具有高不確定性的完成能力，但在其它兩方面性能上都很低（如下圖）。由于不同于項目管理模式的成熟和廣泛應用，探索性工作模式在實踐和理論界只有些共識性認識，尚未有實操性的成套方法或體系。其中作為局部體系，團隊工作模式可以說是目前為止探索性工作模式在最小工作單元上的一類最佳實踐。結(jié)合我國具體實踐看，很多科研院所長期使用的課題制模式，在很大成分上也是為了應對高不確定性工作要求而形成的一類探索性工作模式，只是較為低級——從其實際執(zhí)行效果看能實現(xiàn)的創(chuàng)新度不高。

改變“時效性”性能的主要方式：科研模式成分

科研模式是對科研工作體系內(nèi)在工藝的抽象，包括任務結(jié)構(gòu)和工作模式。通過任務結(jié)構(gòu)和工作模式的各自或共同改變，可縮短項目實施周期，實現(xiàn)更快的創(chuàng)新速度。傳統(tǒng)科研模式主要為“獨立任務結(jié)構(gòu) 成果集成工作模式”，導致項目周期長、時效性差，僅適合慢創(chuàng)新時代；當前新型科研模式則整體上屬于“關聯(lián)任務結(jié)構(gòu) 過程集成工作模式”，完成同樣項目的周期可大大縮短。

獨立任務結(jié)構(gòu)與關聯(lián)任務結(jié)構(gòu)。從一個主體視角觀察，如果其承擔的科研項目只在最后的結(jié)果輸出上與其它主體或其它項目發(fā)生關系，則該項目可視作“獨立項目”，否則為“非獨立項目”。如果構(gòu)成最終成果的項目包由多個獨立項目組成，稱為獨立任務結(jié)構(gòu)；反之，如果包含非獨立項目，則該項目包為關聯(lián)任務結(jié)構(gòu)。

成果集成工作模式與過程集成工作模式。結(jié)果集成工作模式，指以工作對象分解體系為界面進行分工與合作的工作模式，是“按圖紙工作”模式，可以只見物不見人；過程集成工作模式，指以工作對象整體成熟度為界面進行分工與合作的工作模式，是整體培育、高度一體化的工作模式，這種工作模式建立在工作主體之間的高度互動上，通過工作過程的緊密結(jié)合實現(xiàn)目標物。

當前科研項目任務結(jié)構(gòu)的關聯(lián)性有加劇趨勢，除多技術線關聯(lián)外，還存在STE關聯(lián)和5M關聯(lián)：

STE關聯(lián)——科學、技術和工程所對應的多階段工作被打包在一個大項目中。傳統(tǒng)上，基礎研究、應用研究和工程化研究是分階段依次開展的，即“獨立任務結(jié)構(gòu) 成果集成工作模式”。現(xiàn)在由于創(chuàng)新速度之爭，一個大項目往往直接基于新產(chǎn)品或新裝備研發(fā)需要，倒序方式向前包含所需的所有階段研究工作，且與從前做法不同的是：T是基于E需要的“定制開發(fā)”；S是基于T需要的“定向發(fā)現(xiàn)”，并在過程中根據(jù)需要不斷增加項目研究單元、優(yōu)化項目結(jié)構(gòu)。

5M關聯(lián)——技術成熟度、制造成熟度、市場成熟度、商業(yè)模式成熟度和組織管理成熟度所對應的多類性質(zhì)工作被打包在一個大項目中。以往，科研階段和產(chǎn)業(yè)化階段是分為兩個階段依次開展的，即作為獨立任務結(jié)構(gòu)的項目按成果集成工作模式開展，并通過技術轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)化實現(xiàn)二者結(jié)合；而商業(yè)性創(chuàng)新為進一步提高創(chuàng)新發(fā)展效率，在STE關聯(lián)基礎上，進一步把其它四類非技術性工作也并行進來開展，使項目包進一步擴大、關聯(lián)性也再次增加。

當任務結(jié)構(gòu)越關聯(lián)時，工作過程的集成度就要越高，也就越能滿足高時效性要求——最終創(chuàng)新目標物的出現(xiàn)時間大為提前。因此，主要體現(xiàn)任務結(jié)構(gòu)和工作模式差異的科研模式，是當前提高時效性的主要方式。當考察僅由科研模式成分構(gòu)成的科研項目實施體系時：其時效性能可以很高，但不確定性和量級兩方面性能都會很低（如下圖）。因為科研模式越先進，任務結(jié)構(gòu)就越關聯(lián)，過程集成度要求也就越高，工作體系復雜性急劇上升，由此導致能夠完成的項目就不可能大、所滿足的不確定性要求也不可能高，否則工作系統(tǒng)必然癱瘓。

三類企業(yè)的典型實踐體系

實踐中，企業(yè)的科研項目實施體系主要是由這三種成分（項目管理模式、探索性工作模式和科研模式）共同組成的一個綜合體。各成分在使用程度、運用方法和適用條件等方面的差異，使不同企業(yè)項目實施體系構(gòu)成和實施效果有所不同，下面以當前我國在創(chuàng)新發(fā)展實踐上三類主要企業(yè)的實施體系為例，進一步說明。

? 科研院所：科研項目實施體系的成分與性能

科研院所在上一階段開展的項目，相對其它主體而言有較高創(chuàng)新度，但項目小、時效性要求也不高。適應這類項目開展所形成的科研項目實施體系，即在實踐中被稱為“課題制模式”的一套做法，其成分構(gòu)成是：低級項目管理模式、低級探索性工作模式和低級科研模式（低關聯(lián)任務結(jié)構(gòu) 低過程集成工作模式）；其所實現(xiàn)性能是：時效性低，量級低，不確定性較高（如下圖紅色實線所示）。

為適應發(fā)展要求，當前多數(shù)項目（課題）的創(chuàng)新度進一步提高，因此項目實施體系至少需要提升到圖中虛線所示的性能水平——要大幅度提高不確定性的性能。然而，多年來科研院所對課題制模式改革始終難見成效，尤其是在探索性工作模式的體系構(gòu)造上還缺乏實質(zhì)性推進，導致其明顯落后于項目實際需要，客觀上不具備完成高創(chuàng)新度項目的能力。

如此情況下，實施結(jié)果必定是課題完成質(zhì)量差或者說達不到創(chuàng)新度要求：由于項目量級在承接時已經(jīng)確定、無法改變，而進度又是易于識別的因素，所以課題承擔主體綜合權衡下來，只能通過各種方式變相降低項目創(chuàng)新度、進而降低不確定性要求——這也是科研院所感覺項目越來越難管、難考的原因之一。

? 大型科技集團：研制項目實施體系的成分與性能

大型科技集團在我國主要是大型國企集團，其開展的科技創(chuàng)新項目、尤其是國家重大專項等研制類項目，量級大、創(chuàng)新度和時效性要求較高。

但觀察其實施體系，在成分和性能上與科研院所的并無根本區(qū)別，唯一不同的是，該體系的項目管理模式成分略高一些。然而，進一步具體分析可發(fā)現(xiàn)，該成分的增加主要是通過提高項目組織體系多級化程度實現(xiàn)的——除底層的多個課題組外，上面增加了更多層次的課題組和課題管理組，項目管理模式本身的高級化程度既不完整也不顯著。因此，在其它兩方面性能不變前提下，量級性能雖有提升但程度并不大（如下圖紫線所示）。

但這似乎與我們在實踐中看到的結(jié)果并不一致：很多大型科技集團實實在在的正在或已經(jīng)完成了一些高量級的項目。這里在進一步分析前，首先認識一下科研項目實施體系的一個內(nèi)在特性：性能代償性。它指一個體系的整體性能既定時，在一定范圍內(nèi)三個性能的具體分配是可以變化的，即在一定程度下要提高一個性能就會被迫降低其它性能。如在實施高創(chuàng)新度項目時，如果要求實施體系的功能更多用于不確定問題解決，則：如果不降低時效性要求，就只能做更小的項目——降低量級性能；若不降低項目量級，則只能采取更簡單的科研模式（任務結(jié)構(gòu)更獨立且工作過程交互性更低）——降低時效性性能。

當前，大型科技集團的研制項目實施體系雖然比科研院所的體系有更高的量級完成能力，但并不突出，尤其是相對于其所要完成的項目而言仍相差甚遠。所以只能通過性能代償性來彌補量級性能上的差距——實際運行時一般是以降低項目的不確定性或時效性為代價（如上圖紅線所示），結(jié)果表現(xiàn)為：要么是進度被嚴重拖延，要么是創(chuàng)新度明顯不足（進度控制及其考評嚴格時尤其如此），當然更多是二者兼而有之。因此，大型科技集團只有采用更高級的項目管理模式，項目實施體系才能在不降低所內(nèi)含的時效性和不確定性性能前提下具備高量級。

? 民營科技實體企業(yè)：研發(fā)項目實施體系的成分與性能

在我國上階段發(fā)展較好、市場化程度較高的企業(yè)，如手機、家電和汽車等個人消費品領域的民營企業(yè)，其創(chuàng)新項目具有快創(chuàng)新（時效性要求高）、低創(chuàng)新（不確定性程度低）和中等偏?。ū瓤蒲性核拇?，比大型科技集團的小）的總體特點。

其實際形成的項目實施體系，成分構(gòu)成是：中級項目管理模式、低級探索性工作模式和中級科研模式（簡單的關聯(lián)任務結(jié)構(gòu) 簡單的過程集成工作模式——如協(xié)同研發(fā)模式、IPD等），其所實現(xiàn)性能是：時效性和量級中高，不確定性較低（如下圖紫線所示）。

這樣的創(chuàng)新項目和實施體系適應的是我國上階段低創(chuàng)新的市場競爭環(huán)境，當前，這些企業(yè)需要較大程度的提高項目創(chuàng)新度及項目實施體系的對應性能（如上圖紅色虛線所示）。然而，由于沒能在原實施體系中融合性的提高探索性工作模式成分，也就無法將其體系升級到所需的性能水平上，導致這些企業(yè)在實際執(zhí)行高創(chuàng)新項目時，只有靠量級和時效性的代償性來滿足高不確定性要求（如上圖紅色實線所示），并由此導致也開始出現(xiàn)嚴重進度問題——以往此類問題是可控的，創(chuàng)新速度和執(zhí)行力也是這些企業(yè)原本最引以為傲的。

挑戰(zhàn)：三維糾纏空間下構(gòu)建科研項目實施體系

當前，創(chuàng)新發(fā)展已進入到高創(chuàng)新、快創(chuàng)新和規(guī)?；瘎?chuàng)新時代，需要更多企業(yè)具備如下圖所示D1、甚至D2性能的科研項目實施體系。現(xiàn)有實踐中的三類主體，其實際體系多只在某一性能上達到中等而在其它性能上都較低，很少有企業(yè)能在體系性能上同時兼具這三類主體的各自最高性能（D1），但都離目標要求D2還很遠——科研項目實施體系構(gòu)造任務迫切而艱巨！

在解決項目實施能力方面問題時，除實施體系構(gòu)造及其性能提升外，很多企業(yè)也寄希望于加大資源投入和引入高端人才兩種方式。對此，同樣可用該模型分析一下其可行性與問題所在：

加大資源投入和引入高端人才，實質(zhì)是改變資源總量和質(zhì)量，而該模型此前的分析均是建立在經(jīng)濟理性假設和人力資源勝任假設基礎上的。（經(jīng)濟理性假設，指邊際資源投入等于性能提高帶來的邊際收益，如項目實施效果改善程度。當前者大于后者時，都是非經(jīng)濟理性下的創(chuàng)新項目實施行為。）

舉集團體制或高成本吸引人才，雖可提高現(xiàn)有科研體系性能，在一定程度內(nèi)是必要的、也是有效的，但超出合理范圍則在經(jīng)濟上是不理性的——創(chuàng)新投入無法回收、不可持續(xù)；且由于同樣遵循邊際收益遞減規(guī)律，隨著投入加大，項目實施體系性能改善程度會越來越小，從而進入“粗放創(chuàng)新”陷阱。

但當前這樣做更現(xiàn)實的問題在于：由于科研項目實施體系距離項目實際性能需要很遠，即便上述問題都不顧及，不計成本的方式也根本不可能彌補項目實施體系的性能差距，尤其是在高創(chuàng)新項目上，因為：資源規(guī)模增大對量級的代償性高，而對不確定性的代償性低；資源質(zhì)量提高（指人才引進），對不確定性的代償性雖高，但隨著量級和時效性增大也迅速下降。

同樣，當前在科研項目實施上的其它改進做法如加大激勵、簡化考評等，雖然也是必要的，但也必須是建立在現(xiàn)行項目實施體系性能基本具備這一客觀基礎上。否則，主觀能動性的激發(fā)和各類職能管理手段的運用會因沒有發(fā)揮作用的客觀根據(jù)而無效。

科研項目實施體系構(gòu)造，需要在三維糾纏空間下、從三類模式的選型入手，并將其轉(zhuǎn)化為項目實施的具體工作系統(tǒng)，這是繞不開的改革議程，也是一個較為復雜且富于專業(yè)性的系統(tǒng)工程。

****【上海復斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****