一．公司建立管理流程的必要性

無論是集團(tuán)公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān)鍵,建立完善的管理體系是必需的，那么如何建立企業(yè)各環(huán)節(jié)的流程，搭起公司各環(huán)節(jié)的橋梁，架起與戰(zhàn)略匹配的組織框架,使企業(yè)上下溝通流暢，準(zhǔn)確真實的將信息傳遞到每一個部門及個人，從而促使公司不斷地發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化；但是這些需要很多方面的努力，例如,企業(yè)要解決戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解、企業(yè)總體壓力無法傳遞下基層、業(yè)績不能按時達(dá)成、業(yè)務(wù)進(jìn)程不能把握、市場開拓力不強、人員流動性大、各部門溝通不暢、成本無法控制、勞資關(guān)系緊張等等現(xiàn)狀。問題的存在覆蓋到企業(yè)的方方面面,當(dāng)然其解決辦法也就不是單憑依靠咨詢管理公司或者是導(dǎo)入人力資源管理體系就能解決。而應(yīng)是在根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實和戰(zhàn)略目標(biāo)，整合員工與各種資源，發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的新興產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的績效挑戰(zhàn)。

對企業(yè)目標(biāo)、眾多的技術(shù)細(xì)節(jié)需要管理、執(zhí)行和實現(xiàn)。公司要實施管理流程體系,面對的是極具挑戰(zhàn)性的變革目標(biāo)和頭緒眾多的變革任務(wù)，指導(dǎo)規(guī)范演變過程有序而優(yōu)質(zhì)地進(jìn)行，需要一個行之有效的管理操作方法。解決之道專心致力于“挖掘企業(yè)領(lǐng)先的能力,資源如何運用，如何點燃員工的熱情”三個環(huán)節(jié)。與此無關(guān)的,一概略過。

二．企業(yè)管理流程的基本思路

企業(yè)管理流程具體來說就是企業(yè)在明確的整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，圍繞公司的目標(biāo)，完善公司各部門的業(yè)務(wù)流程體系，根據(jù)公司的發(fā)展階段不斷調(diào)整公司的核心角色，例如以財務(wù)流程的核心地位，以財務(wù)管理為驅(qū)動，固合企業(yè)商業(yè)思維，優(yōu)化決策程序。實現(xiàn)組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程、人力資源、信息技術(shù)和基礎(chǔ)管理機制的有機結(jié)合，有效地增強員工業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度，迅速形成企業(yè)的資源共享平臺，使企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和各項業(yè)務(wù)表現(xiàn)方面獲得顯著和持續(xù)的進(jìn)步.

三．企業(yè)管理流程的結(jié)構(gòu)組成

1、用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向。

目的：集中企業(yè)的資源，創(chuàng)建激情的團(tuán)隊。

如果一個企業(yè)不能用一個大的概念簡單扼要地闡述企業(yè)的發(fā)展方向，直接的后果就是企業(yè)的資源無法集中，沒有辦法發(fā)動企業(yè)投入一個清楚而動人的遠(yuǎn)景，激發(fā)組織向一流的績效標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)。沒有激情的團(tuán)隊和資源的分散的企業(yè)，很難令人信任它能完成一個宏偉的發(fā)展計劃.所以目標(biāo)要能夠量化,可操作，利用公司的管理流程體系監(jiān)督公司的每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)行考核、調(diào)整,促進(jìn)公司的整體發(fā)展。

2、建立企業(yè)整體戰(zhàn)略

1）目的：為企業(yè)快車輔設(shè)軌道

2）主要工作內(nèi)容：

A．設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，內(nèi)容有二：其一經(jīng)營戰(zhàn)略，也即企業(yè)的長中短期規(guī)范；其二，管理戰(zhàn)略，也即企業(yè)的基本法。

B．分解戰(zhàn)略，把企業(yè)目標(biāo)和壓力向下傳遞到基層。作為企業(yè)整體和局部職能單位的業(yè)務(wù)進(jìn)程和業(yè)績考核的依據(jù)。

3）操作方法：

設(shè)計企業(yè)的整體戰(zhàn)略，首先是明確企業(yè)的經(jīng)營宗旨，因為有了三五年目標(biāo)之后,就會知道公司需要推出什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，然后才能據(jù)此制定財務(wù)實施計劃、人力發(fā)展計劃等。比如，這個市場規(guī)模是否夠大?增長的速度如何？將會帶來贏利還是虧損？現(xiàn)有的資金夠不夠？融資是用私募還是公募方式?還需要哪些合作伙伴？尋找合作伙伴是需要他的資本還是其他別的資源？而現(xiàn)在很多人做規(guī)劃，拍拍腦袋就決定今年做什么，明年要做什么，計劃的隨意性很強。這樣做出來的規(guī)劃其實不是企業(yè)自己的東西.

在操作上首先是把股東或投資者期望的企業(yè)價值予以分解和量化，作為企業(yè)的主要經(jīng)營指標(biāo)，包括企業(yè)的增長、盈利能力、業(yè)務(wù)能力、資產(chǎn)管理、成本控制能力、員工滿意程度以用用戶滿意程度等十幾大項。接下來,則要把經(jīng)營指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任人對號入座，這就形成了一個經(jīng)營結(jié)構(gòu)，營業(yè)額增長指標(biāo)層層分解互各個職能單位，以此形成職能單位當(dāng)年的工作任務(wù)、工作重點、工作預(yù)算。第三步是把員工的工資、資獎金、福利和期權(quán)都跟這些指標(biāo)的最后的業(yè)績貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來,使員工的利益跟股東的利益真正一致。

確定了企業(yè)發(fā)展的大方向之后，我們再據(jù)此去設(shè)立一個業(yè)務(wù)框架,并制定出周密的預(yù)算來。

公司整體戰(zhàn)略在合適的狀態(tài)下，加強信息的到位流通問題，把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個員工身上。否則必將造成企業(yè)目標(biāo)和政策與績效的改進(jìn)上因此先天不足,決策層與基層脫節(jié)，特別是市場和戰(zhàn)略實現(xiàn)的壓力無法傳遞到各個業(yè)務(wù)和職能部門，或者說基層人員無法感受到業(yè)績壓力。

4)企業(yè)的管理戰(zhàn)略――企業(yè)基本法

管理戰(zhàn)略更多地體現(xiàn)在運營的整體把握上，但很多企業(yè)缺少一部能整合企業(yè)所有因素并表現(xiàn)企業(yè)整體性的政令.就象我國的法律體系一樣，對人民的行為、道德、思想、國家的性質(zhì)、未來發(fā)展規(guī)劃等進(jìn)行規(guī)范，具體的表達(dá)就是眾多法規(guī)如勞動法、刊法、行政訴訟法等法律和與之相匹配的其它政令，這些政策法令都是從憲法來的，從而形成一整套的體系。

企業(yè)也是一樣，有考勤制度、行政制度、市場管理制度、技術(shù)管理制度等不一而足,但絕大多數(shù)的企業(yè)都缺少一部象憲法一樣的‘基本法’,對企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè)的組織政策、控制政策、基本經(jīng)營政策、人力資源等政策進(jìn)行整體性的規(guī)范——這就是公司的管理流程體系。

例如企業(yè)基本法,將使企業(yè)達(dá)到如下之目的：

1、將企業(yè)家的意志、直覺、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確地、系統(tǒng)地傳遞給職業(yè)管理層,由職業(yè)管理層規(guī)范化地運作。

2、闡述處理公司管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整公司內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約。

3、指導(dǎo)公司的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理和推動管理達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，并使公司的管理具有可移植性.

4、用一個大的構(gòu)架管理一個小的公司

1）目的：通過明確規(guī)定公司組織機構(gòu)、組織的運作、基本管理流程、業(yè)務(wù)分擔(dān)及職能的權(quán)限和責(zé)任，科學(xué)運用“職責(zé)說明書”,根本上解決責(zé)任的推諉和部門之間的工作配合問題，謀求公司規(guī)范化和更有效率的運營。

2）主要工作內(nèi)容：

A、確定業(yè)務(wù)的承擔(dān)單位,設(shè)計組織的基本流程，明確部門之間的業(yè)務(wù)溝通方式；

B、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解－各職能部門的業(yè)務(wù)分擔(dān)和工作內(nèi)容；

C、設(shè)計員工的職責(zé)說明書，明確其工作內(nèi)容、權(quán)限和責(zé)任；

D、明確信息的上能下達(dá)流通方式等。

3)幾個組織機構(gòu)方面的建議：

A、各部門階段性設(shè)立技術(shù)秘書工作崗位。原因有三,其一，隨時監(jiān)控業(yè)務(wù)的進(jìn)程和完成程序，使管理重組過程的業(yè)務(wù)動態(tài)盡在把握；其二，解決原有部門的人事行政工作，使工作人員能專心于于業(yè)務(wù)工作之中,而避免于人事行政事務(wù)之中；其三，技術(shù)秘書的業(yè)務(wù)和行政二個分屬,使公司對各部門的管理更有能力.

B、組織的業(yè)務(wù)以工作任務(wù)書形式進(jìn)行承擔(dān).

C、建立求助網(wǎng)絡(luò)體系

我們要在企業(yè)的縱向等級結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)運作方式，以激活整個組織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制度和實施決策的政令通暢,又要對逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時靈活的響應(yīng),使最貼近客戶，最先覺察到變化和機會的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標(biāo)做出與眾不同的貢獻(xiàn)。

D、建立經(jīng)理圓桌會議制度

及時、隨時、隨地進(jìn)行業(yè)務(wù)問題討論,促進(jìn)團(tuán)隊的建設(shè)和問題的解決，形成一種凝聚的向心力。

E、在各層上下級主管之間要建立定期述職制度。

各級主管與下屬之間都必須實現(xiàn)良好的溝通,以加強相互的理解和信任.溝通將列入對各級主管的考評。

F、建立競爭和選擇機制

業(yè)績決定價值和位置，真正體現(xiàn)了企業(yè)干部能上能下的風(fēng)范,內(nèi)部的崗位調(diào)動將使各級優(yōu)秀人才脫穎而出。制度性的考核評價形成了一種良性的干部選拔機制。

4、建立健全企業(yè)管理制度

1)目的：規(guī)范公司的人、財、物、信息、技術(shù)、品牌、質(zhì)量等方面的行為準(zhǔn)則。

2）主要工作內(nèi)容：人事、行政、考核、技術(shù)管理、市場管理等制度.

3）主要操作辦法:

A、相應(yīng)的政策文件由人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位協(xié)調(diào)編寫,形成初稿。

B、文件初稿提交公司經(jīng)理圓桌會議討論。

C、人力資源部和該文件的主體執(zhí)行單位依據(jù)經(jīng)理圓桌會議的修正意見進(jìn)行文件的平衡協(xié)調(diào)，完善形成終稿。

D、文件終稿提交經(jīng)理圓桌會議由各相關(guān)職能單位負(fù)責(zé)人或代理人進(jìn)行會簽確認(rèn)。

E、經(jīng)理圓桌會議會簽后，經(jīng)總經(jīng)理簽署,文件正式生效。

5、營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀

1）目的:讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值。

2）主要工作內(nèi)容：設(shè)計企業(yè)商業(yè)思維的培訓(xùn)教材,并對全體員工進(jìn)行有計劃培訓(xùn)，使之認(rèn)同并固化成企業(yè)的一部分。

3)操作方法:

從企業(yè)總體規(guī)劃著手，確定關(guān)鍵的結(jié)果區(qū)域，制定日程表和里程碑,籌劃立竿見影的小勝利。我們力求創(chuàng)造出一種企業(yè)價值管理文化，讓員工像股東一樣思考和行動，讓每個員工每天所想和每天所做的事情都是在創(chuàng)造股東價值，這是其一；

其二，用科學(xué)的決策程序運用到企業(yè)的運營全過程,使之形成企業(yè)統(tǒng)一的一種解決問題思維方式,也即是企業(yè)的商業(yè)思維。這是改進(jìn)企業(yè)的工作效率的一個辦法.

這二點得到了認(rèn)同和實行，企業(yè)的文化就建立起來了。在這種完善的管理體制下，我們在潛移默化地鼓勵推動認(rèn)可股東價值的貢獻(xiàn)。這樣就實現(xiàn)了員工像股東一樣去思考和行動,達(dá)到企業(yè)的所有追求。

6、人力資源管理系統(tǒng)

A．目的：建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的高質(zhì)量團(tuán)隊和企業(yè)發(fā)展發(fā)展保障體系.以及創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機制，是企業(yè)的快速成長和高效運作的保障.輔以客觀的操作標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)企業(yè)的“以人為本、多勞多得、能者多勞、能上能下、能進(jìn)能出”的根本人力環(huán)境，促使人務(wù)資源管理規(guī)范化。

B．主要工作內(nèi)容:在具體的操作中，公司人力資源管理是以人力資源規(guī)劃、薪資管理和績效考核為核心進(jìn)行放射性管理的，聘用管理、面試技術(shù)、人事診斷、薪資調(diào)查、員工培訓(xùn)、工作分析、工作評價、考核量表設(shè)計等方面配合，形成整個的人力資源系統(tǒng)。

C．主要操作方法：員工和主管的考評，應(yīng)按明確的目標(biāo)和要求,對每個員工和主管的工作績效、工作態(tài)度與工作能力的一種例性行的考核與評價.工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上,宜粗不宜細(xì)?？荚u結(jié)果要建立記錄，考評要素隨企業(yè)不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重.

員工和主管的考評實行縱橫交互的全方位考評。同時,被考評者有申訴和權(quán)利。

當(dāng)然,除上面各個方面的內(nèi)容外，軟性環(huán)境的營造、激勵方法的設(shè)計、績效改進(jìn)措施、有效的人力體系導(dǎo)入措施和執(zhí)行保障措施是必不可少的。軟性環(huán)境也即企業(yè)文化的營造主要應(yīng)突出員工的核心價值觀，激勵和績效改進(jìn)主要體現(xiàn)在薪資構(gòu)架和績效考核的關(guān)系上.

7、決策程序

何謂科學(xué)有效的決策制度呢？對于現(xiàn)代企業(yè)來說就是:

(１）、決策的原則是從賢不從眾；

(２）、決策程序是決策需經(jīng)經(jīng)理圓桌會議充分的討論、論證；

(３)、最高決策權(quán)是總經(jīng)理辦公會。

公司除了規(guī)定總經(jīng)理是最高決策者，擁有最終決策權(quán)，以及規(guī)定重大決策須經(jīng)高層管理委員會充分討論外，還對決策原則作了特別的規(guī)定,即遵循民主決策、權(quán)威管理原則和從賢不從眾原則.

權(quán)威管理就是在執(zhí)行過程中實行個人負(fù)責(zé)制.

各部門負(fù)責(zé)人在其職權(quán)范圍內(nèi)自主決策,對決策后果承擔(dān)個人責(zé)任。另一方面，形成決議后，由部門主管執(zhí)行，以防止管理中的片面性.

9、提升財務(wù)管理的核心地位

財務(wù)管理機能的技術(shù)提升，從進(jìn)銷存的記帳式到現(xiàn)代財務(wù)管理體系。財務(wù)計劃、完整的財務(wù)管理和財務(wù)機能。

現(xiàn)在好多的財務(wù)管理只局限于進(jìn)銷存的記帳層面上，但參與管理如公司理財，成本控制；項目論證評估；風(fēng)險管理;產(chǎn)品研發(fā)；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)核心競爭力的識別與建立；企業(yè)需要融資時，分析哪種融資手段所獲得的成本最低等方面的工作很少，所以必然從高的層面確立財務(wù)管理的核心地位，建立科學(xué)的財務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)計劃和預(yù)警系統(tǒng)。

四．管理流程的發(fā)展階段

1．建立企業(yè)的經(jīng)營管理體系

A、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點應(yīng)放在：

A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔和丟失;

B）建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度;

C）市場開拓和管理規(guī)范;

D）建立危機管理制度和會簽制度；

E）成本遞減控制制度等.

B．企業(yè)行為規(guī)范。

C．完善組織的職能機制,并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機制建立。

D．信息技術(shù)的應(yīng)用,運用公司的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。

E．人力資源管理體系的建立.

F．全流程質(zhì)量管理意識的建立

G．主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計

上述的工作內(nèi)容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進(jìn)行協(xié)作完成，并以培訓(xùn)的手段進(jìn)行貫徹.

2．確立企業(yè)的運營和贏利模式

A．確立財務(wù)管理的核心地位，即財務(wù)計劃制度的執(zhí)行;

B．對公司的整體目標(biāo)進(jìn)行分析，形成公司和部門的業(yè)務(wù)日程；

C．公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計；

D．成本遞減控制。

3．營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀

五．管理流程的程序

管理流程的過程可以分為‘規(guī)劃—分析—評估—反饋—調(diào)整’五個方面。其中，分析、反饋和調(diào)整則是全過程的,評估是論證整個過程的成功與否。具體的內(nèi)容如下：

1、在規(guī)劃階段,通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經(jīng)營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu)；

2、在隨后的實現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行能力分析和創(chuàng)建以及驗證，進(jìn)而部署能力的應(yīng)用。

3、在管理業(yè)務(wù)過程中，針對部門管理、針對員工的業(yè)務(wù)能力，進(jìn)行評估各項資源的分配是否合理。

4、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強部門的內(nèi)部溝通,激勵員工大膽的提出建議.

5、管理流程應(yīng)用系統(tǒng)績效的擴展和持續(xù)改善,以確保業(yè)務(wù)操作結(jié)構(gòu)和保障體系能夠達(dá)到并持續(xù)獲得應(yīng)有的成效。

六．管理過程幾個應(yīng)注意的問題

1、程序化、科學(xué)化和流程化的管理對原主管部門及個人權(quán)威提出了挑戰(zhàn)，主管的心態(tài)應(yīng)放平。

2、企業(yè)應(yīng)做好企業(yè)各項的準(zhǔn)備，不要急功近利，因為短時間內(nèi)沒有業(yè)績而全面否定.

3、協(xié)調(diào)好原組織的管理工作，結(jié)合公司整體發(fā)展，并賦予相匹配的權(quán)力。

4、隨時把握好進(jìn)程并及時調(diào)整。

5、執(zhí)行計劃時，跟預(yù)期發(fā)生很大偏離的時候怎么辦？每個月都應(yīng)有一次月份評估，重要的指標(biāo)每周都在看。這時，效果就非常大，及時發(fā)現(xiàn)偏差，通知責(zé)任人知道,如責(zé)任人無法解決立即召開圓桌會議.偏差肯定會有的,關(guān)鍵在于企業(yè)的監(jiān)控手段能不能及時發(fā)現(xiàn)，只要發(fā)現(xiàn)了相信就有解決的方法.