11.1 項(xiàng)目人力資源管理的定義及有關(guān)概念

項(xiàng)目人力資源管理包括如下過(guò)程：

（1）編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃：確定與識(shí)別項(xiàng)目中的角色、所需技能、分配項(xiàng)目職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并記錄下來(lái)形成書(shū)面文件，其中也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

（2）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：通過(guò)調(diào)配、招聘等方式得到需要的項(xiàng)目人力資源。

（3）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：培養(yǎng)提高團(tuán)隊(duì)個(gè)人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)的整體水平以提升項(xiàng)目績(jī)效。

（4）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：跟蹤團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的績(jī)效和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，提供反饋，解決問(wèn)題并協(xié)調(diào)變更以提高項(xiàng)目績(jī)效。

11.2 編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

通過(guò)編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃過(guò)程，確定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及匯報(bào)關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃。

在大多數(shù)項(xiàng)目中，編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃過(guò)程主要作為項(xiàng)目最初階段的一部分。但是，這一過(guò)程的結(jié)果應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中進(jìn)行經(jīng)常性地復(fù)查，以保證它的持續(xù)適用性。如果最初的項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃不再有效，就應(yīng)當(dāng)立即修正。

編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃過(guò)程總是與溝通計(jì)劃編制過(guò)程緊密聯(lián)系，因?yàn)轫?xiàng)目組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)項(xiàng)目的溝通需求產(chǎn)生重要影響。

在編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃時(shí)，要注意到與項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量及其他因素間的相互影響，同時(shí)也應(yīng)注意到其他項(xiàng)目對(duì)同類人員的爭(zhēng)奪，所以項(xiàng)目要有備選人員。

編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃的工具與技術(shù)

1.組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

（1）層次結(jié)構(gòu)圖

①工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）：將項(xiàng)目可交付物分解成工作包即可得到該項(xiàng)目的WBS。

②組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）：根據(jù)組織現(xiàn)有的部門(mén)、單位或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。

③資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）：用來(lái)分解項(xiàng)目中各種類型的資源。

（2）矩陣圖。反映團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人與其承擔(dān)的工作之間聯(lián)系的方法有多種，而責(zé)任分配矩陣（RAM）是最直觀的方法。在大型項(xiàng)目中，RAM可以分成多個(gè)層級(jí)。例如，高層級(jí)的RAM可以界定團(tuán)隊(duì)中的哪個(gè)小組負(fù)責(zé)工作分解結(jié)構(gòu)圖中的哪一部分工作，而底層級(jí)的RAM被用來(lái)在小組內(nèi)，為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和授權(quán)層次。矩陣格式，又稱表格，可以使每個(gè)成員看到與自己相關(guān)的所有活動(dòng)以及和與某個(gè)活動(dòng)相關(guān)的所有成員。RAM可以被稱為RACU圖（Responsible負(fù)責(zé)-Accountable參與-Consult征求意見(jiàn)-Inform通知）。

（3）文本格式。團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)需要詳細(xì)描述是，可以用文字形式表示。通常提供如下的信息：職責(zé)、權(quán)利、能力和資格。

2.人際交往

人際交往活動(dòng)的例子包括主動(dòng)寫(xiě)信、午餐會(huì)、非正式對(duì)話（如會(huì)議和活動(dòng)）、貿(mào)易洽談會(huì)和座談會(huì)。

人際交往在項(xiàng)目初期特別有用，并可在項(xiàng)目期間及項(xiàng)目結(jié)束后有效促進(jìn)項(xiàng)目管理職業(yè)的發(fā)展。

3.組織理論

4.專家判斷

5.會(huì)議

編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃的輸入

1.項(xiàng)目管理計(jì)劃

2.活動(dòng)資源需求

3.事業(yè)環(huán)境因素

4.組織過(guò)程資產(chǎn)

編制項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃的輸出：項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

1）角色和職責(zé)的分配

2）項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖

3）人員配備管理計(jì)劃：描述何時(shí)、以何種方式、他們需要在項(xiàng)目中工作多久以及怎樣滿足人力資源需求。根據(jù)項(xiàng)目的需要，它可以是正式的或非正式的，既可以是非常詳細(xì)的，也可以是比較概括的。為了指導(dǎo)正在進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)成員招聘和團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，人員配備管理計(jì)劃隨著項(xiàng)目的持續(xù)進(jìn)行而經(jīng)常更新。

（1）人員招募

（2）資源日歷

（3）人員遣散計(jì)劃

（4）培訓(xùn)需求

（5）表彰和獎(jiǎng)勵(lì)

（6）遵守的規(guī)定

（7）安全性

11.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)

11.3.1 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

組件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入

1.項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

2.事業(yè)環(huán)境因素

3.組織過(guò)程資產(chǎn)

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具與技術(shù)

1.事先分派

在某些情況下，可以預(yù)先將人員分派到項(xiàng)目中。這些情況常常是：由于競(jìng)標(biāo)過(guò)程中承諾分派特定人員進(jìn)行項(xiàng)目工作，或者該項(xiàng)目取決于特定人員的專業(yè)技能。

2.談判

①負(fù)有相應(yīng)職責(zé)的部門(mén)經(jīng)理。目的是確保所需的員工可以在需要的時(shí)間到崗并且一直工作到他們的任務(wù)完成。

②項(xiàng)目執(zhí)行組織中的其他項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。目的是適當(dāng)分配稀缺或特殊的人力資源，多個(gè)項(xiàng)目都需要這些稀缺的人力資源。

③外部組織、賣方、供應(yīng)商、承包商等。

3.招募

當(dāng)執(zhí)行組織缺少內(nèi)部工作人員去完成這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，就需要從外部獲得必要的服務(wù)，包括聘用或分包。

4.虛擬團(tuán)隊(duì)

虛擬團(tuán)隊(duì)可以被定義為有共同目標(biāo)、在完成各自任務(wù)過(guò)程中很少有時(shí)間或者沒(méi)有時(shí)間能面對(duì)面工作的一組成員。通過(guò)虛擬團(tuán)隊(duì)的形式，我們可以：

①在公司內(nèi)部建立一個(gè)由不同地區(qū)員工組成的團(tuán)隊(duì)。

②為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)增加特殊技能的專家，即使這個(gè)專家不在本地。

③把在家辦公的員工納入虛擬團(tuán)隊(duì)，以協(xié)同工作。

④由不同班組（早班、中班和夜班）員工組成一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。

⑤把行動(dòng)不便或殘疾的員工納入團(tuán)隊(duì)。

⑥可以實(shí)施那些原本因?yàn)椴盥觅M(fèi)用過(guò)高而被忽略的項(xiàng)目。

虛擬團(tuán)隊(duì)也有一些缺點(diǎn)，例如，可能產(chǎn)生誤解、有孤立感、團(tuán)隊(duì)成員之間難以分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、采用通信技術(shù)也要花費(fèi)成本等。

在建立一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)，制訂一個(gè)可行的溝通計(jì)劃就顯得更加重要。

5.多維決策分析

在創(chuàng)建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，經(jīng)常需要使用團(tuán)隊(duì)成員選擇標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)多維決策分析，制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此對(duì)候選團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行定級(jí)或打分。根據(jù)各種因素對(duì)團(tuán)隊(duì)的不同重要性，賦予每種因素不同的權(quán)重。

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出

1.項(xiàng)目人員分配表

2.資源日歷

3.項(xiàng)目管理計(jì)劃更新

11.3.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

成功的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：

（1）團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作內(nèi)容對(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

（2）團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確。

（3）有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡(jiǎn)明有效。

（4）項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員有明確的考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)果公正公開(kāi)、賞罰分明。

（5）共同制訂并遵守的組織紀(jì)律。

（6）協(xié)同工作，也就是一個(gè)成員工作需要依賴于另一個(gè)成員的結(jié)果，善于總結(jié)和學(xué)習(xí)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的5個(gè)階段：

（1）形成階段：一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開(kāi)始形成共同目標(biāo)，對(duì)未來(lái)團(tuán)隊(duì)往往有美好的期待。

（2）震蕩階段：團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會(huì)遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實(shí)打破。個(gè)體之間開(kāi)始爭(zhēng)執(zhí)，互相指責(zé)，并且開(kāi)始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。

（3）規(guī)范階段：經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。

（4）發(fā)揮階段：隨著相互之間的配合默契和對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時(shí)集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，常將團(tuán)隊(duì)換成第一稱謂，并會(huì)努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。

（5）結(jié)束階段：隨著項(xiàng)目的結(jié)束，團(tuán)隊(duì)也被遣散了。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入

（1）項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

（2）項(xiàng)目人員分派表

（3）資源日歷

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工具與技術(shù)

（1）人際關(guān)系技能

（2）培訓(xùn)

（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括專門(mén)的活動(dòng)和個(gè)人行動(dòng)，首要目的是提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以有多種形式，如日常的評(píng)審會(huì)議中5分鐘的議事日程、為了增進(jìn)關(guān)鍵性項(xiàng)目的相關(guān)人員之間的人際關(guān)系而設(shè)計(jì)的專業(yè)的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練等。

（4）基本規(guī)則

用基本規(guī)則對(duì)項(xiàng)目成員的行為做出明確規(guī)定，規(guī)定哪些行為是可接受的，哪些是不可接受的。越早建立清晰的規(guī)則，就越能減少誤解、提高工作效率。

（5）集中辦公

集中辦公是指將所有或者幾乎所有重要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排在同一個(gè)工作地點(diǎn)，以增進(jìn)他們作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的能力。集中辦公，也被稱為“緊密矩陣”。

（6）認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)

應(yīng)只獎(jiǎng)勵(lì)那些被認(rèn)可的、積極的行為。而計(jì)劃不周、方法不當(dāng)、效率不高而導(dǎo)致的加班便不再獎(jiǎng)勵(lì)之列。也必須考慮文化差異。

（7）人事測(cè)評(píng)工具

人事測(cè)評(píng)工具，能讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。有各種可用的工具，如態(tài)度調(diào)查、細(xì)節(jié)評(píng)估、結(jié)構(gòu)化面談、能力測(cè)試及焦點(diǎn)小組討論。這些工具有利于增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的理解、信任、忠誠(chéng)和溝通。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸出

（1）團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估

（2）事業(yè)環(huán)境因素更新

11.4項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理是指跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，提供反饋，解決問(wèn)題和協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的工具與技術(shù)

1.觀察和交談：用于隨時(shí)了解團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)。

2.項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估

在項(xiàng)目實(shí)施期間進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的目的是澄清角色、責(zé)任，從團(tuán)隊(duì)成員處得到建設(shè)性的反饋，發(fā)現(xiàn)一些未知的和未解決的問(wèn)題，制訂個(gè)人的培訓(xùn)和訓(xùn)練計(jì)劃，為將來(lái)一段時(shí)間制定具體目標(biāo)。評(píng)估信息的收集也可以采用360度反饋的方法，從那些和項(xiàng)目成員交往的人那里得到相關(guān)的評(píng)估信息。360度的意思是績(jī)效信息的收集可以來(lái)自多個(gè)渠道、多個(gè)方面，包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)同事和下級(jí)同事。

3.沖突管理

4.人際關(guān)系技能

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該綜合運(yùn)用技術(shù)、人際技能來(lái)分析形勢(shì)，并與團(tuán)隊(duì)成員有效互動(dòng)。

項(xiàng)目沖突應(yīng)該被盡早發(fā)現(xiàn)，利用私下但直接的、合作的方式來(lái)處理沖突。如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過(guò)程，包括采取懲戒措施。

沖突的特點(diǎn)

①?zèng)_突是自然的

②沖突是一個(gè)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題

③應(yīng)公開(kāi)地處理沖突

④沖突的解決應(yīng)聚焦在問(wèn)題

⑤沖突的解決應(yīng)聚焦在現(xiàn)在

沖突的根源包括對(duì)稀缺資源的爭(zhēng)搶、進(jìn)度優(yōu)先級(jí)的不同以及每個(gè)人不同的工作方式與風(fēng)格，還有項(xiàng)目的高壓環(huán)境、責(zé)任模糊、存在多個(gè)上級(jí)、新科技的使用。

不管沖突對(duì)項(xiàng)目的影響是正面的還是負(fù)面的，項(xiàng)目經(jīng)理都有責(zé)任處理它，以減少?zèng)_突對(duì)項(xiàng)目的不利影響，增加其對(duì)項(xiàng)目積極有利的一面。

沖突的解決方法

（1）問(wèn)題解決。沖突各方一起積極地定義問(wèn)題、收集問(wèn)題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個(gè)最合適的方案來(lái)解決沖突，此時(shí)為雙贏或多贏。但在這個(gè)過(guò)程中，需要公開(kāi)地協(xié)商，這是沖突管理中最理想的一種方法。

（2）合作。集合多方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)，得出一個(gè)多數(shù)人接受和承諾的沖突解決方案。

（3）強(qiáng)制。以犧牲其他各方的觀點(diǎn)為代價(jià)，強(qiáng)制采納一方的觀點(diǎn)。一般只適用于贏-輸這樣的零和游戲情景里。

（4）妥協(xié)。沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意、是一種都做一些讓步的沖突解決方法。

（5）求同存異。沖突各方都關(guān)注他們一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存異要求保持一種友好的氣氛，但是回避了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來(lái)，先把工作做完。

（6）撤退。把眼前的或潛在的沖突擱置起來(lái)，從沖突中撤退。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的輸入

（1）項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃

（2）項(xiàng)目人員分派表

（3）團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估

（4）問(wèn)題日志

（5）績(jī)效報(bào)告

（6）組織文化和組織過(guò)程資產(chǎn)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的輸出

（1）變更請(qǐng)求

（2）已更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃

（3）項(xiàng)目文件更新

（4）事業(yè)環(huán)境因素更新

（5）已更新的組織過(guò)程資產(chǎn)

激勵(lì)理論

1）馬斯洛需要層次理論

生理需要

安全需要

社會(huì)交往的需要

自尊的需要

自我實(shí)現(xiàn)的需要

2）赫茨伯格的雙因素理論

激勵(lì)因素-保健因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出來(lái)的，又稱雙因素理論。雙因素理論認(rèn)為有兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。

第一類因素是保健因素，這些因素是與工作環(huán)境或條件有關(guān)的，能防止人們產(chǎn)生不滿意感的一類因素，包括工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個(gè)人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系等。當(dāng)保健因素不健全時(shí)，人們就會(huì)產(chǎn)生不滿意感。但即使保健因素很好時(shí)，也僅僅可以消除工作中的不滿意，卻無(wú)法增加人們對(duì)工作的滿意感，所以這些因素是無(wú)法起到激勵(lì)作用的。

第二類因素是激勵(lì)因素，這些因素是與員工的工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素，是高層次的需要，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展機(jī)會(huì)等。當(dāng)激勵(lì)因素缺乏時(shí)，人們就會(huì)缺乏進(jìn)取心，對(duì)工作無(wú)所謂，但一旦具備了激勵(lì)因素，員工則會(huì)感覺(jué)到強(qiáng)大的激勵(lì)力量而產(chǎn)生對(duì)工作的滿意感，所以只有這類因素才能真正激勵(lì)員工。

3）期望理論

期望理論認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對(duì)人的激勵(lì)程度受兩個(gè)因素影響。

（1）目標(biāo)效價(jià)，指實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)個(gè)人有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)很有價(jià)值，個(gè)人的積極性就高；反之，積極性就低。

（2）期望值，指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有個(gè)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會(huì)去努力爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵(lì)作用；如果個(gè)人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒(méi)有可能，目標(biāo)激勵(lì)作用則小，以至完全沒(méi)有。

X理論主要體現(xiàn)了獨(dú)裁型管理者對(duì)人性的基本判斷，這種假設(shè)認(rèn)為：

（1）一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會(huì)逃避工作。

（2）人生來(lái)就以自我為中心，漠視組織的要求。

（3）人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽(tīng)從指揮，安于現(xiàn)狀，沒(méi)有創(chuàng)造性。

（4）人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。

（5）人們天生反對(duì)改革。

Y理論對(duì)人性的假設(shè)與X理論完全相反，其主要觀點(diǎn)為：

（1）一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛(ài)工作，從工作得到滿足感和成就感。

（2）外來(lái)的控制和處罰對(duì)人們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)不是一個(gè)有效的辦法，下屬能夠自我確定目標(biāo)，自我指揮和自我控制。

（3）在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們?cè)敢庵鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任。

（4）大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。

（5）在現(xiàn)代社會(huì)中，人們的智慧和潛能只是部分地得到了發(fā)揮。

用X理論可以加強(qiáng)管理，但項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員通常比較被動(dòng)地工作。用Y理論可以激發(fā)員工主動(dòng)性，但對(duì)于員工把握工作而言可能又放任過(guò)渡。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的開(kāi)始階段用X理論，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入執(zhí)行階段用Y理論。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)是：認(rèn)為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有結(jié)合具體情景，因時(shí)、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。

有效地領(lǐng)導(dǎo)取決于領(lǐng)導(dǎo)者自身、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程所處的環(huán)境。在項(xiàng)目早期團(tuán)隊(duì)組建的過(guò)程中，或?qū)τ谛聠T工，領(lǐng)導(dǎo)方式可以是專斷型（或者說(shuō)獨(dú)裁式、指導(dǎo)式）；當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員熟悉情況后，可以采用民主型甚至可以部分授權(quán)。

項(xiàng)目經(jīng)理5種基本權(quán)力

①合法的權(quán)力，是指在高級(jí)管理層對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理正式授權(quán)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理讓員工進(jìn)行工作的權(quán)力。

②強(qiáng)制力，是指用懲罰、威脅或者其他消極手段強(qiáng)迫員工做他們不想做的事。

③專家權(quán)力，用個(gè)人知識(shí)和技能讓員工改變他們的行為。

④獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，使用一些激勵(lì)措施來(lái)引導(dǎo)員工去工作。獎(jiǎng)勵(lì)包括薪金、職位、認(rèn)可度、特殊的任務(wù)以及其他的獎(jiǎng)勵(lì)員工滿意行為的手段。

⑤感召權(quán)力，建立在個(gè)人感召權(quán)力的基礎(chǔ)上。人們非常尊重某些具有感召權(quán)力的人，會(huì)按照他們所說(shuō)的去做。