●工程總承包項目實施過程控制●

1、工程總承包的組織應在受控條件下提供生產(chǎn)和服務

生產(chǎn)和服務提供過程，直接影響產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。組織應確定要求，針對產(chǎn)品或服務的性質(zhì)，對所有與生產(chǎn)服務提供過程相關(guān)的活動進行考慮和有效控制，以滿足組織或顧客的各種要求。

2、工程總承包項目實施過程控制

控制是項目管理的重要活動之一，控制的目的就是使產(chǎn)品和服務質(zhì)量滿足顧客以及法律法規(guī)等方面提出的要求?？刂频膶ο蟀óa(chǎn)品和服務形成全過程各個階段的活動。

項目控制是項目管理者根據(jù)項目跟蹤提供的信息，對比原計劃 ( 或既定目標 )、找出偏差、分析原因、研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程控制主要包括綜合變更控制、范圍變更控制、質(zhì)量控制、風險控制、費用控制和進度控制等內(nèi)容。

3、工程總承包項目實施過程控制的原則

工程總承包項目部應對工程總承包項目實施的全過程進行控制，確保項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、控制和收尾等，項目管理內(nèi)容包括項目進度、質(zhì)量、安全和環(huán)境、費用、資源、溝通和信息、合同、風險、收尾等。

4、工程總承包項目實施過程控制的要求

一是項目經(jīng)理應行使項目管理職能，實行項目經(jīng)理負責制；

二是項目部應獲得適用的法律法規(guī)、技術(shù)標準規(guī)范及驗收規(guī)范、作業(yè)指導書、工程圖紙、工程總承包合同、設(shè)計分包合同、采購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；

三是應配置與項目適宜的監(jiān)視和測量資源，并實施監(jiān)視和測量。對于工程總承包中過程結(jié)果不能由后續(xù)的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應予以確定，并明確對所使用的設(shè)備認可和人員資格的認定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認；

四是在工程勘察、設(shè)計階段，工程總承包企業(yè)應按照合同要求進行深化設(shè)計，做好投資控制，并控制施工圖設(shè)計進度。施工圖應進行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計完成后，設(shè)計應配合項目變更進行施工圖審查及修編工作；

五是在項目采購（分包）工作中，組織簽訂采購（分包）合同，進行采購（分包）合同交底，執(zhí)行采購（分包）合同，進行采購 ( 分包 ) 總結(jié)及評價等；

六是在施工和試運行管理過程重點做好質(zhì)量控制、安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護控制、進度控制、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風險管理和溝通協(xié)調(diào)管理等；

七是項目進入收尾階段后應進行現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

八是應進行工程劃分并報批，根據(jù)工程劃分確定質(zhì)量控制點、級別及檢驗批；

九是項目部應對原材料、設(shè)備、構(gòu)配件進行進場檢查驗收，有復試要求的材料按規(guī)定要求進行復驗；

十是應正確使用監(jiān)視和測量資源，實施監(jiān)視和測量；

十一是應采取措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標識；設(shè)置警示、聯(lián)動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業(yè)；實行班前培訓、班后檢查，必要時實施樣板引路；創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境和人文環(huán)境，安排合理臺班時間，防止操作人員過度疲勞等；

十二是應對過程工序、最終產(chǎn)品的驗收交付和交付后活動按規(guī)定要求實施控制。

5、工程總承包項目實施過程控制關(guān)注的重點工作

在項目實施控制過程中，應關(guān)注：項目施工管理；施工與設(shè)計、采購和試運行的接口控制；項目試運行管理；試運行與設(shè)計、采購和施工的接口控制；項目風險管理；項目質(zhì)量管理；項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產(chǎn)的控制；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交后的服務；工程總承包項目更改的控制；工程總承包項目放行的控制；工程總承包項目不合格品的控制等。

●工程總承包項目績效評價●

1、績效評價

組織應通過監(jiān)視、測量、分析和評價、內(nèi)部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，并采取必要措施，以滿足顧客要求和提升顧客滿意度。工程總承項目應明確檢查的內(nèi)容、范圍和頻次，應分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。采取總結(jié)、統(tǒng)計分析、調(diào)查對標等方式，確定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿意度。

2、檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業(yè)生產(chǎn)管理部門應依據(jù)項目策劃的有關(guān)規(guī)定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監(jiān)督檢查，重點檢查策劃的及時性，策劃文件的適宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結(jié)果滿足要求。

（2）項目實施過程的監(jiān)督檢查

工程總承包企業(yè)生產(chǎn)部門應根據(jù)項目具體情況制定監(jiān)督檢查計劃，根據(jù)項目特點及實施的不同階段，確定檢查內(nèi)容和檢查重點。監(jiān)督檢查人員按照監(jiān)督檢查計劃實施監(jiān)督檢查，監(jiān)督檢查結(jié)束后編制并下發(fā)監(jiān)督檢查報告。監(jiān)督檢查報告應包括檢查內(nèi)容、檢查發(fā)現(xiàn)的問題及整改要求，應跟蹤確認問題整改到位。相關(guān)職能部門應按照與項目部簽訂的項目管理目標責任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業(yè)應建立設(shè)計成品質(zhì)量檢查和評定制度，對設(shè)計成果進行抽查或復查，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計文件存在的質(zhì)量問題，減少對工程質(zhì)量的影響。

對檢查結(jié)果進行評定和通報，減少同類設(shè)計錯誤的重復發(fā)生。應在項目竣工驗收前，組織相關(guān)設(shè)計人員參加工程的“三查四定”，對已完工程與設(shè)計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位“三查四定”，查找工程質(zhì)量隱患并及時整改。工程完工后，項目部應向建設(shè)單位提出竣工驗收申請，并配合其組織的工程竣工驗收。

發(fā)包方、監(jiān)理、質(zhì)量檢查機構(gòu)或政府主管部門對項目質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)的問題，應組織相關(guān)施工分包單位或供應商進行整改或處理，保留相關(guān)記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質(zhì)量要求驗收，應按工程總承包項目的放行的控制要求進行。

3、改進

（1）工程總承包業(yè)務的改進需求

工程總承包企業(yè)應建立工程總承包業(yè)務改進機制，采取總結(jié)、統(tǒng)計、分析、調(diào)查、對標等方式，確定改進的需求，并實施改進。

一是收集、整理各層面、各類檢查發(fā)現(xiàn)的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統(tǒng)計和原因分析，確定需改進的內(nèi)容；

二是收集工程總承包項目發(fā)生的各類采購、施工質(zhì)量不合格、質(zhì)量事故、事件，進行原因分析，確定改進需求；

三是在項目實施過程中通過與外部相關(guān)方溝通，收集與項目管理有關(guān)的意見和建議，確定改進的需求；

四是通過工程項目回訪、顧客意見調(diào)查收集顧客或相關(guān)方的意見，進行統(tǒng)計分析，確定改進的需求；

五是通過調(diào)研、交流、學習，或開展同行業(yè)先進企業(yè)對標，查找本企業(yè)工程總承包管理的差距，確定改進的需求；

六是通過工程總承包項目總結(jié)，對項目運行管理中的經(jīng)驗、創(chuàng)新點予以總結(jié)和積累，對出現(xiàn)的問題或教訓認真分析原因，確定改進的需求；

七是對合同履行情況進行總結(jié)和評價，查找問題，確定改進需求等。

（2）確定質(zhì)量改進措施

一是對設(shè)計成果質(zhì)量抽查或復查發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計文件外部審查、設(shè)計回訪、設(shè)計原因?qū)е碌脑O(shè)計變更等設(shè)計質(zhì)量問題進行統(tǒng)計、分類，分析原因，確定改措施；

二是對工程總承包項目質(zhì)量事故、事件的調(diào)查分析，確定原因，制定改進措施；

三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量不合格進行原因分析，確定改進的措施；

四是對采購的設(shè)備、材料、構(gòu)配件在進廠檢驗或安裝、使用后發(fā)現(xiàn)的不合格品進行統(tǒng)計分析，確定改進措施；

五是在工程保修期內(nèi)收集發(fā)生的保修事項，分析故障原因，確定改進措施等。

4、實施改進

工程總承包企業(yè)應根據(jù)確定的改進內(nèi)容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠?qū)崿F(xiàn)改進的效果：

一是改進管理方法；

二是采取措施提高管理人員、技術(shù)人員的能力、水平；

三是調(diào)整或增加項目資源配置（人員、軟件、標準規(guī)范、作業(yè)指導文件、測量設(shè)備等）；

四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術(shù)和管理接口等；

五是改進知識管理程序；編制設(shè)計模板、標準化設(shè)計等；

六是必要時，可考慮業(yè)務的調(diào)整等。應實施確定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。

5、績效評價

（1）工程總承包業(yè)務的經(jīng)營績效評價

工程總承包企業(yè)應通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務的經(jīng)營績效：

一是工程總承包業(yè)務年度經(jīng)營目標的制定及完成情況；

二是制定和完成的年度經(jīng)營指標應適應企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃的目標；

三是一年來工程總承包業(yè)務新市場的開辟情況，總承包業(yè)務的增長情況；

四是一年來工程總承包業(yè)務的中標率增長情況；

五是工程總承包業(yè)務人均產(chǎn)值指標增長情況；

六是工程總承包業(yè)務的盈利能力、利潤率指標在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標與競爭對手、同行標桿企業(yè)進行對比分析，找出優(yōu)勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業(yè)務的管理績效評價

工程總承包企業(yè)應通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務的管理績效：

一是本企業(yè)項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培養(yǎng)機制等對工程總承包業(yè)務發(fā)展的支撐作用；

二是工程總承包項目獲得的相關(guān)方的贊揚、表揚，以及獲得的優(yōu)質(zhì)工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

三是工程總承包項目應用新材料、新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)成果的情況；

四是管理人員隊伍建設(shè)、人員培養(yǎng)等方面取得的成效；

五是通過學習、培訓、項目管理實踐，培養(yǎng)工程總承包管理的高素質(zhì)人才的情況；

六是對項目管理體系、管理流程的改進情況；

是工程總承包業(yè)務的外部評價情況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業(yè)可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

一是項目管理目標責任書的完成情況；

二是項目績效指標的完成情況；

三是項目知識管理取得的成效；

四是項目風險控制的效果；

五是項目進度控制、費用控制的效果；

六是工程質(zhì)量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的情況；

七是對分包方實施控制的效果：對分包方重復發(fā)現(xiàn)同類問題的情況、分包方問題整改的及時性、效果等；

八是項目實施過程中是否發(fā)生質(zhì)量、職業(yè)健康、安全和環(huán)境事故的情況；

九是保修責任期內(nèi)出現(xiàn)故障的情況；

十是項目資料的完整性及整理歸檔的及時性；

十一是發(fā)包方或監(jiān)理單位對項目部的評價等。

在資源不足的情況下，如何將項目做好?

資源不足

項目管理十大知識領(lǐng)域中，項目資源不足或許是最常見。

巧妙應對

很多項目經(jīng)理習慣性地認為會哭的孩子有奶吃，一方面項目可以得到領(lǐng)導的重視，另一方面資源充足的團隊就相對輕松一些。你會說，要明確現(xiàn)狀，獲得理解和支持。但這是一句廢話，沒有任何的驅(qū)動意義，也沒法以結(jié)果為導向?qū)崿F(xiàn)項目的交付。而且，你的潛臺詞還在說，領(lǐng)導眼瞎。拜托，一個項目的規(guī)劃和實施，你的領(lǐng)導比你心里更清楚。他不是看不到這樣的現(xiàn)狀，而是人力資源缺乏的現(xiàn)狀并不是他一時半會就能立馬解決的問題。所以，你的預防針變成溫馨提醒和進度匯報就足夠了。

重要的是，基于這樣的現(xiàn)狀，作為項目經(jīng)理，你能做點什么或者應該做點什么讓這眼前的濃霧散開，可以窺得見一縷美好的陽光呢?項目經(jīng)理需要站在企業(yè)的角度去思考問題，運用靈活變通的理念做好項目管理，切切實實為企業(yè)解決問題，可采取的具體措施如下。

簡化項目的解決方案

也許你從一開始就設(shè)計了比較完善的項目建議書，這里面包含了一個巨大的項目工作范圍，你的SOW和WBS可能也寫得很詳盡。但此刻，你的團隊里只有2個后端開發(fā)人員，沒有前端工程師和數(shù)據(jù)庫開發(fā)工程師，也沒有測試人員來保證項目的質(zhì)量。這是一個多么悲傷的話題啊，就像你選定了要演奏的曲目，確定了音樂會的時間和場地，但僅有2個音樂師能夠出席。所以，那個音樂指揮家揮舞著指揮棒在想，可不可以把這場音樂演奏會變成音樂獨奏會?

這樣的情況下，你依然需要淡定地把項目方案建議書和需求規(guī)格說明書重新審視一遍。結(jié)合用戶需求思考和權(quán)衡，哪些功能是目前比較關(guān)注的，而哪些功能是未來系統(tǒng)需要關(guān)注的。這個其實并不難，如果你和用戶開放地溝通過，項目功能的輕重緩急，你應該心里有數(shù)。所以，你很有必要在此基礎(chǔ)之上，整理出項目當前階段的需求規(guī)格說明書來。不要一味地喊叫資源不足，這樣的方式只會引起領(lǐng)導對你做事能力的懷疑，而不能解決根本問題。

確定核心功能的優(yōu)先級

關(guān)于個人工作效率的經(jīng)典之作《高效能人士的七個習慣》一書里依據(jù)縱坐標(重要性)和橫坐標(緊急性)來劃分任務，有如下四種組合：

(1)重要且緊急，迅猛龍式出擊。

(2)重要但不緊急, 準備好未來的方案、策略和計劃。

(3)不重要但緊急，學會說不，拒絕任何承諾。

(4)不重要也不緊急，可以研究下隔壁的妹紙為何每次遇見你都會笑得很好看。

一個大型的項目，利益相關(guān)方會很多。常常會有很多年輕而對項目管理知識無知的利益相關(guān)方從方便個人利益的角度出發(fā)，突然過來很莫名地給你講，XX報表要放在你的系統(tǒng)里實現(xiàn)而且某大領(lǐng)導非常重視。這時，你需要做的就是果斷拒絕，不要給任何承諾。很明顯，這是不重要也不緊急的事情。因為凡是重要且緊急的任務，領(lǐng)導都會在需求討論會上明確地強調(diào)多次。項目經(jīng)理心里要有一桿秤，哪些人的需求是需要理會的，哪些人的需求是不用過多關(guān)注的。

整理完核心功能和關(guān)鍵任務的優(yōu)先級列表后，你會發(fā)現(xiàn)項目一半的范圍進行了裁剪。這是一個好的趨勢和結(jié)果，因為縮減和明確項目范圍永遠對項目的如期交付是有利的。而一個項目的實施，10個人有10個人的計劃和結(jié)果，2個人也有2個人的計劃和結(jié)果。當你無法爭取標配的資源獲得對這個項目的足夠支持時，只能關(guān)注核心功能并在核心功能范圍內(nèi)進行任務的優(yōu)先級排序。

制定可行的迭代計劃

迭代這個詞現(xiàn)在很泛濫，但很多人都不明白需要迭代什么。項目經(jīng)理首先要明確，在這些核心功能清單中，哪些是需要放在持續(xù)的迭代計劃當中的。不是項目所有的功能都需要迭代，成熟的功能基本都是一次開發(fā)就落地實現(xiàn)，如果你說要迭代設(shè)計登陸和退出功能就顯得非常逗比和無知。通常需要迭代的任務都是那些比較復雜的，業(yè)界技術(shù)不是很明確或者用戶未來期望也不是很明確的功能，比如權(quán)限體系、報表體系等。

迭代周期不要過短(團隊Hold不住，時間都會浪費在代碼分支合并沖突檢測、各種測試、Bug修復、上線發(fā)布中)，也不要太長(否則失去了敏捷開發(fā)的意義)，為了給不成熟的團隊留出充分的容錯時間，所以需要具體情況具體分析。這時作為項目經(jīng)理的你，需要和開發(fā)人員探討每個里程碑的實現(xiàn)程度。

設(shè)計前瞻的系統(tǒng)架構(gòu)

如果你有幸遇到一個有全局觀、有前瞻性的系統(tǒng)架構(gòu)師，項目會順利很多。系統(tǒng)的架構(gòu)就像交通工具的骨骼，你需要和架構(gòu)師進行密切的溝通。開發(fā)未動、架構(gòu)先行的準則是保證系統(tǒng)未來不會宕機和崩潰的重要準則。所以你不要期望“老牛破車”的架構(gòu)和框架之上，能繼續(xù)朝里面添加或者迭代什么功能，也不要指望它能夠跑得有多快、有多遠。甚至，更多的可能是，你在項目功能進行迭代的時候，它已經(jīng)無法兼容和承受這么多的負荷，變得支離破碎，牽一發(fā)而動全身，瞬間就宕機掛起。系統(tǒng)架構(gòu)和框架的前瞻性、靈活性、兼容性是分布式開發(fā)、多用戶并發(fā)環(huán)境里必須要考慮的重點和難點問題之一。

明確系統(tǒng)的關(guān)鍵邏輯

前面已經(jīng)很明確了，留給開發(fā)團隊僅有的2個人員的開發(fā)時間沒剩下多少啦。如果你還不主動出擊，驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)務方，明確系統(tǒng)邏輯和規(guī)則，就會導致后續(xù)再多的開發(fā)人員都需要無休止地熬夜加班。盡早地確定系統(tǒng)邏輯和規(guī)則，本質(zhì)上是為了給開發(fā)人員、測試人員節(jié)省更多的時間，從而保證系統(tǒng)的質(zhì)量和性能。系統(tǒng)邏輯和規(guī)則的確定，最好的方式是最終都能夠用正式的郵件確認和統(tǒng)一過。

業(yè)務方不會明確地告訴你業(yè)務規(guī)則和邏輯是什么樣子的，所以需要你主動牽引，按照需求會議的討論內(nèi)容，結(jié)合你對業(yè)務的理解、對用戶的研究整理出符合當前的系統(tǒng)邏輯和規(guī)則，并請業(yè)務關(guān)鍵人員進行確認回復。因為只有明確了邏輯和規(guī)則，你才真正地為開發(fā)人員掃除了顧慮和障礙，才能在有限的時間內(nèi)聚焦在業(yè)務邏輯和規(guī)則的實現(xiàn)當中，而不是寫一行代碼出現(xiàn)一個疑問，然后朝你問十萬個為什么，之后僅有的時間又會浪費在解釋和思考當中。所以一個合格的項目經(jīng)理對項目的思考和規(guī)劃需要是最全面的，并且都能夠是前瞻性的，至少比團隊當中任何一個成員都需要有超前的思考。

需要強調(diào)的是，項目經(jīng)理需要調(diào)整心態(tài)，控制好自己的情緒。無論是什么原因造成的資源不足，你一旦接手了項目，就必須想盡一切辦法來克服困難，把項目做成功。同時，你必須學會最大限度地保障自己的利益，不必過分委屈求全。你不可能令所有的利益相關(guān)方都滿意，但你能做到的是，用自己的努力讓自己滿意，保持內(nèi)心的平衡。