接前面三天的主題，今天繼續(xù)產(chǎn)出高效銷售業(yè)務(wù)管理的第四篇。

今天的主題是聊聊銷售管理者跨部門協(xié)作及對(duì)上管理一些核心要點(diǎn)。

寫在開篇之前，在現(xiàn)實(shí)的各種工作場(chǎng)景中，銷售管理者日常涉及到跨部門工作時(shí)，經(jīng)常是憤怒、無(wú)助或各種撕扯，很少有配合很默契的情況。銷售管理者經(jīng)常埋怨自家的產(chǎn)品和客戶管理系統(tǒng)很爛，自家產(chǎn)品交付和售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)不負(fù)責(zé)任，市場(chǎng)營(yíng)銷整來(lái)的都是垃圾量，職能部門都是大爺做派，老板們永遠(yuǎn)只知道壓任務(wù)……

當(dāng)然，其他部門也在抱怨銷售部門什么客戶都收，什么錢都賺，什么承諾都敢做……

這種卷，很現(xiàn)實(shí)的存在于各家大小不一的公司，只是程度不一。

一個(gè)企業(yè)內(nèi)，各部門之間為什么會(huì)有爭(zhēng)斗？很大的原因就在于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的部門本位視角所致，其實(shí)到了大部門負(fù)責(zé)人這個(gè)層級(jí)，必須是整項(xiàng)目或公司整體視角，也只有這樣才能充分認(rèn)識(shí)到其他部門的價(jià)值，也能充分意識(shí)到部門協(xié)作的價(jià)值。

跨部門協(xié)作價(jià)值的發(fā)揮或落到實(shí)處，公司或項(xiàng)目高度是前提；也只有這樣，雖然自己可能仍然只管一個(gè)部門，但更高層級(jí)的業(yè)務(wù)視角通常會(huì)讓自己有很超然的收獲，同時(shí)也能大大加深個(gè)人對(duì)于本部門業(yè)務(wù)的理解，對(duì)個(gè)人而言也是一種解脫，不再受困于各種無(wú)解的業(yè)務(wù)難題；就像我經(jīng)常說(shuō)的，從純銷售層面永遠(yuǎn)不可能真正解決銷售的問(wèn)題。

第一，針對(duì)產(chǎn)品部門【產(chǎn)品意識(shí)及思維很關(guān)鍵，這對(duì)銷售管理者而言是稀缺品】

銷售管理者負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力及質(zhì)量直接決定銷售情況及市場(chǎng)地位，之于銷售管理者，針對(duì)產(chǎn)品相關(guān)的工作主要有，

協(xié)同產(chǎn)品部門組織針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的專業(yè)產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)：確保一線銷售對(duì)產(chǎn)品有深入透徹的理解，尤其是對(duì)產(chǎn)品賣點(diǎn)及相比主要競(jìng)品的核心優(yōu)勢(shì)。

收集匯總一線銷售渠道掌握的各類關(guān)于產(chǎn)品或行業(yè)的反饋，并及時(shí)與產(chǎn)品部門溝通處理：一線銷售部門是距客戶最近的部門之一，能了解到客戶的真實(shí)需求及反應(yīng)，同時(shí)也能多渠道了解競(jìng)品的信息，尤其是客戶對(duì)自家產(chǎn)品的反饋。銷售管理者需要及時(shí)協(xié)助產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人共同應(yīng)對(duì)。

協(xié)助產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)才是最大最根本的銷售優(yōu)勢(shì)，所以，銷售管理者需充分認(rèn)識(shí)新品實(shí)驗(yàn)的價(jià)值并積極配合產(chǎn)品部門的各類產(chǎn)品試驗(yàn)，很多高度一般的銷售管理者卻認(rèn)為這是在浪費(fèi)時(shí)間，在影響其賺錢而完全缺乏熱心，甚至抵觸。

第二，針對(duì)產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門【主動(dòng)、協(xié)同及配合是關(guān)鍵】。

銷售部門在完成產(chǎn)品銷售后，并不意味著銷售動(dòng)作的結(jié)束，雖然公司有專門的產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門。

作為銷售管理者，應(yīng)該具備足夠的業(yè)務(wù)高度和客戶服務(wù)意識(shí)，畢竟作為收錢的部門，客戶往往最信任或最優(yōu)先找的就是銷售人員，即便你想躲也躲不到哪里去。其實(shí)，相當(dāng)一部分退費(fèi)的產(chǎn)生，往往就是銷售在收到錢后瞬間變臉的行為，完全只是把客戶當(dāng)成獵物或賺錢的機(jī)會(huì)，不愿意多做任何投入。

作為銷售管理者，需要主動(dòng)帶頭，并注重打造相應(yīng)的售后服務(wù)機(jī)制。

1.協(xié)同后端部門做好客戶信息交接。對(duì)于簽約后的客戶，銷售要主動(dòng)往后送一送，后端產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門要向前迎一迎，確?？蛻趔w驗(yàn)無(wú)縫對(duì)接，避免由于交接過(guò)程出現(xiàn)的空檔期，其實(shí)，對(duì)于客戶而言，最惱火的就是自己遇到問(wèn)題時(shí)被踢皮球。

2.主動(dòng)與成交客戶溝通機(jī)制打造。作為銷售管理者，需要制定嚴(yán)格的售后客戶跟進(jìn)機(jī)制，這一方面可以讓成交客戶體驗(yàn)更好，同時(shí)也可以帶來(lái)大量轉(zhuǎn)介紹客戶，其實(shí)客戶要求的都不高，只要有人在他們負(fù)責(zé)就行。

3.主動(dòng)協(xié)助客戶解決問(wèn)題。新客戶在使用產(chǎn)品時(shí)難免會(huì)遇到各類問(wèn)題，作為前期跟客戶溝通最多的銷售人員，往往是客戶首先想到的人，所以，作為銷售管理者需要系統(tǒng)注重這個(gè)問(wèn)題，需要拿個(gè)機(jī)制，而不是考驗(yàn)銷售的自發(fā)的服務(wù)意識(shí)。如同上面一點(diǎn)，不管客戶有沒有問(wèn)題，客戶成交后，比如一周后主動(dòng)詢問(wèn)客戶是否需要幫助或有什么問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在客訴面前，沒有什么是主動(dòng)面對(duì)及主動(dòng)找客戶了解不能解決的。

4.主動(dòng)協(xié)助其他部門處理客訴。前面工作處理的再到位，也難免出現(xiàn)各類客訴，比如客戶對(duì)產(chǎn)品不滿意等，這時(shí)候銷售需要主動(dòng)協(xié)助，作為銷售管理者也一樣需要出系統(tǒng)機(jī)制，不能完全考驗(yàn)銷售的責(zé)任心。

第三，針對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門【主動(dòng)溝通機(jī)制是橋梁，三方判定體系是關(guān)鍵】。

市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是天敵，做到通力合作的極少，即便兩個(gè)部門是一個(gè)老大，也很難實(shí)現(xiàn)完全沒有矛盾。

根子在哪里？權(quán)責(zé)利沒有厘清。

市場(chǎng)和銷售團(tuán)隊(duì)可以通力合作嗎？完全可以！

市場(chǎng)和銷售負(fù)責(zé)人都考核同一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，當(dāng)然，市場(chǎng)和銷售負(fù)責(zé)人還需完成各自的關(guān)鍵子指標(biāo)，比如市場(chǎng)負(fù)責(zé)人需要完成潛在客戶數(shù)量創(chuàng)造，銷售負(fù)責(zé)人需要完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化率。很多人說(shuō)，這不是所有公司都這么做的嗎？核心點(diǎn)在公司層面質(zhì)量判斷體系，市場(chǎng)也好，銷售也罷，不是你說(shuō)潛在客戶質(zhì)量好就好，或你說(shuō)不好就不好，所有這些都由一個(gè)純?nèi)讲块T判定，而不是讓兩個(gè)部門自己判斷。同時(shí)，對(duì)于各自部門的職責(zé)及完成質(zhì)量判斷，完全有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及三方部門判定。做好分工后，各自開展自己的工作，都不得判斷對(duì)方的工作。

對(duì)于銷售部門負(fù)責(zé)人，需要建立與市場(chǎng)營(yíng)銷部門的每天溝通機(jī)制，以雙方共同協(xié)作處理問(wèn)題，而不是互相推諉。很多企業(yè)，市場(chǎng)與銷售部門勢(shì)同水火，平時(shí)只有周會(huì)時(shí)才有交集，每次周會(huì)都是唇槍舌劍，互不相讓，出現(xiàn)這種情況的根本原因就是大領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)，看誰(shuí)會(huì)說(shuō)，看誰(shuí)會(huì)甩鍋。我的周會(huì)上完全不會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，是因?yàn)閷?duì)于會(huì)議，我有明確底線，每個(gè)人只準(zhǔn)說(shuō)自己部門的問(wèn)題，會(huì)上說(shuō)其他部門問(wèn)題，直接找人事辦離職。為什么這么嚴(yán)格？因?yàn)樗﹀伕先诵裕∥抑贫ㄟ@么嚴(yán)格的要求，就希望一點(diǎn)，所有部門人負(fù)責(zé)人都把眼光放在自己部門，多盯著自己的問(wèn)題去改進(jìn)，如果所有部門都沒問(wèn)題，那公司又有什么問(wèn)題呢？但現(xiàn)實(shí)往往是，每個(gè)部門都沒錯(cuò)，但業(yè)績(jī)一塌糊涂，那問(wèn)題點(diǎn)在哪里呢？

公司層面設(shè)立市場(chǎng)銷售部門問(wèn)題即時(shí)聯(lián)合解決機(jī)制、每天定期溝通機(jī)制及明確的部門職責(zé)體系，有了這個(gè)基本前提，銷售和市場(chǎng)部門一般不會(huì)有太大的問(wèn)題。

我到任何一家公司，做的第一件事，就是每天下班前，讓所有部門負(fù)責(zé)人都來(lái)我辦公室開會(huì)，我先講講當(dāng)天重點(diǎn)工作，而后讓大家各自講講部門當(dāng)天工作要點(diǎn)，有問(wèn)題，不指責(zé)批評(píng)任何人，只為把問(wèn)題解決，當(dāng)場(chǎng)共同商量出方案，畢竟各部門負(fù)責(zé)人都在，每天不間斷。后天有人忍不住問(wèn)我，咱們?yōu)槭裁疵刻煲_這個(gè)會(huì)呢？我說(shuō)，啥也別問(wèn)，堅(jiān)持開一個(gè)月后再問(wèn)。一個(gè)月后，我問(wèn)他，咱們這些部門負(fù)責(zé)人的會(huì)連續(xù)開了這一個(gè)月，你覺得大家有什么變化？他說(shuō)，如果哪天有部門數(shù)據(jù)不好，他會(huì)覺得特別不好意思。我說(shuō)，特別好，說(shuō)明你們已經(jīng)初步開始具備利益共同體意識(shí)了，這個(gè)會(huì)，我?guī)е銈冮_倆月，后面你們自己開。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，部門之間再也吵不起來(lái)了，大家都主動(dòng)面對(duì)問(wèn)題，主動(dòng)坦白問(wèn)題，多部門協(xié)同解決，這樣的團(tuán)隊(duì)必然是有戰(zhàn)斗力和溫情的團(tuán)隊(duì)。

有溫度有感情的團(tuán)隊(duì)面前，指責(zé)和抱怨必然是無(wú)處容身的。

第四，針對(duì)職能部門【善用職能部門】。

作為核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的銷售部門管理者，往往深為各職能部門所困，法務(wù)不允許改條款，財(cái)務(wù)不同意付款方式，人事不同意新考核方案，行政不同意銷售獎(jiǎng)品設(shè)置……

但如果銷售負(fù)責(zé)人站在老板視角，老板為什么設(shè)立這些職能部門呢？就是盯著各個(gè)業(yè)務(wù)部門的嗎？不容否認(rèn)，這確實(shí)是很多老板的目的，但就只干這一件事？顯然也不是。

其實(shí)，換一種視角，法務(wù)幫你審合同可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)幫你規(guī)避付款風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)識(shí)幫你避免考核失控，行政幫你預(yù)定活動(dòng)場(chǎng)地。

對(duì)于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，其實(shí)，職能部門用好了，完全是自己開展業(yè)務(wù)和管理的工具，而不是限制。比如，業(yè)務(wù)想開個(gè)人，這個(gè)黑臉可以讓人事幫你扮演。

第五，針對(duì)IT產(chǎn)研部門【學(xué)會(huì)用技術(shù)解決管理問(wèn)題】。

對(duì)于銷售負(fù)責(zé)人而言，尤其是近些年，跟產(chǎn)研部門對(duì)接越來(lái)越多，現(xiàn)在很多企業(yè)也越來(lái)越重視對(duì)于產(chǎn)研部門的投入。像昨天講的，公司的客戶管理系統(tǒng)，可以自動(dòng)分配新增潛在客戶，可以針對(duì)未及時(shí)回訪的新增潛在客戶進(jìn)行重新分配，可以監(jiān)控銷售團(tuán)隊(duì)的客戶跟進(jìn)反饋，并進(jìn)行各種質(zhì)檢，這極大的協(xié)助了銷售管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)核心過(guò)程及結(jié)果的管理。

所以，作為銷售部門負(fù)責(zé)人需積極配合產(chǎn)研部門做好銷售系統(tǒng)需求調(diào)研并配合好新的產(chǎn)品測(cè)試；

同時(shí)，產(chǎn)研和銷售完全是兩個(gè)頻道，如果做到跟產(chǎn)研同頻，并學(xué)會(huì)利用產(chǎn)研更好的管理銷售團(tuán)隊(duì)及效率提升，也是需要銷售負(fù)責(zé)人必須重視的事情。

第六，對(duì)上管理【投入產(chǎn)出比永遠(yuǎn)是最好的對(duì)上溝通利器】。

銷售部門的管理者，對(duì)上管理跟其他部門老大并無(wú)太大差別。大家可以查看我過(guò)往的文章-《對(duì)上管理，其實(shí)你也行》，在此，不再贅述。

當(dāng)然，對(duì)于銷售部門負(fù)責(zé)人而言，優(yōu)秀的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率及投入產(chǎn)出比永遠(yuǎn)是對(duì)上管理最大的利器。