接前面三天的主題，今天繼續(xù)產(chǎn)出高效銷售業(yè)務(wù)管理的第四篇。

今天的主題是聊聊銷售管理者跨部門協(xié)作及對上管理一些核心要點。

寫在開篇之前，在現(xiàn)實的各種工作場景中，銷售管理者日常涉及到跨部門工作時，經(jīng)常是憤怒、無助或各種撕扯，很少有配合很默契的情況。銷售管理者經(jīng)常埋怨自家的產(chǎn)品和客戶管理系統(tǒng)很爛，自家產(chǎn)品交付和售后服務(wù)團隊不負(fù)責(zé)任，市場營銷整來的都是垃圾量，職能部門都是大爺做派，老板們永遠(yuǎn)只知道壓任務(wù)……

當(dāng)然，其他部門也在抱怨銷售部門什么客戶都收，什么錢都賺，什么承諾都敢做……

這種卷，很現(xiàn)實的存在于各家大小不一的公司，只是程度不一。

一個企業(yè)內(nèi)，各部門之間為什么會有爭斗？很大的原因就在于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的部門本位視角所致，其實到了大部門負(fù)責(zé)人這個層級，必須是整項目或公司整體視角，也只有這樣才能充分認(rèn)識到其他部門的價值，也能充分意識到部門協(xié)作的價值。

跨部門協(xié)作價值的發(fā)揮或落到實處，公司或項目高度是前提；也只有這樣，雖然自己可能仍然只管一個部門，但更高層級的業(yè)務(wù)視角通常會讓自己有很超然的收獲，同時也能大大加深個人對于本部門業(yè)務(wù)的理解，對個人而言也是一種解脫，不再受困于各種無解的業(yè)務(wù)難題；就像我經(jīng)常說的，從純銷售層面永遠(yuǎn)不可能真正解決銷售的問題。

第一，針對產(chǎn)品部門【產(chǎn)品意識及思維很關(guān)鍵，這對銷售管理者而言是稀缺品】

銷售管理者負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，產(chǎn)品競爭力及質(zhì)量直接決定銷售情況及市場地位，之于銷售管理者，針對產(chǎn)品相關(guān)的工作主要有，

協(xié)同產(chǎn)品部門組織針對銷售團隊的專業(yè)產(chǎn)品知識培訓(xùn)：確保一線銷售對產(chǎn)品有深入透徹的理解，尤其是對產(chǎn)品賣點及相比主要競品的核心優(yōu)勢。

收集匯總一線銷售渠道掌握的各類關(guān)于產(chǎn)品或行業(yè)的反饋，并及時與產(chǎn)品部門溝通處理：一線銷售部門是距客戶最近的部門之一，能了解到客戶的真實需求及反應(yīng)，同時也能多渠道了解競品的信息，尤其是客戶對自家產(chǎn)品的反饋。銷售管理者需要及時協(xié)助產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)人共同應(yīng)對。

協(xié)助產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提升產(chǎn)品核心競爭力及市場優(yōu)勢：產(chǎn)品優(yōu)勢才是最大最根本的銷售優(yōu)勢，所以，銷售管理者需充分認(rèn)識新品實驗的價值并積極配合產(chǎn)品部門的各類產(chǎn)品試驗，很多高度一般的銷售管理者卻認(rèn)為這是在浪費時間，在影響其賺錢而完全缺乏熱心，甚至抵觸。

第二，針對產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門【主動、協(xié)同及配合是關(guān)鍵】。

銷售部門在完成產(chǎn)品銷售后，并不意味著銷售動作的結(jié)束，雖然公司有專門的產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門。

作為銷售管理者，應(yīng)該具備足夠的業(yè)務(wù)高度和客戶服務(wù)意識，畢竟作為收錢的部門，客戶往往最信任或最優(yōu)先找的就是銷售人員，即便你想躲也躲不到哪里去。其實，相當(dāng)一部分退費的產(chǎn)生，往往就是銷售在收到錢后瞬間變臉的行為，完全只是把客戶當(dāng)成獵物或賺錢的機會，不愿意多做任何投入。

作為銷售管理者，需要主動帶頭，并注重打造相應(yīng)的售后服務(wù)機制。

1.協(xié)同后端部門做好客戶信息交接。對于簽約后的客戶，銷售要主動往后送一送，后端產(chǎn)品交付和售后服務(wù)部門要向前迎一迎，確保客戶體驗無縫對接，避免由于交接過程出現(xiàn)的空檔期，其實，對于客戶而言，最惱火的就是自己遇到問題時被踢皮球。

2.主動與成交客戶溝通機制打造。作為銷售管理者，需要制定嚴(yán)格的售后客戶跟進機制，這一方面可以讓成交客戶體驗更好，同時也可以帶來大量轉(zhuǎn)介紹客戶，其實客戶要求的都不高，只要有人在他們負(fù)責(zé)就行。

3.主動協(xié)助客戶解決問題。新客戶在使用產(chǎn)品時難免會遇到各類問題，作為前期跟客戶溝通最多的銷售人員，往往是客戶首先想到的人，所以，作為銷售管理者需要系統(tǒng)注重這個問題，需要拿個機制，而不是考驗銷售的自發(fā)的服務(wù)意識。如同上面一點，不管客戶有沒有問題，客戶成交后，比如一周后主動詢問客戶是否需要幫助或有什么問題，你會發(fā)現(xiàn)，在客訴面前，沒有什么是主動面對及主動找客戶了解不能解決的。

4.主動協(xié)助其他部門處理客訴。前面工作處理的再到位，也難免出現(xiàn)各類客訴，比如客戶對產(chǎn)品不滿意等，這時候銷售需要主動協(xié)助，作為銷售管理者也一樣需要出系統(tǒng)機制，不能完全考驗銷售的責(zé)任心。

第三，針對市場營銷部門【主動溝通機制是橋梁，三方判定體系是關(guān)鍵】。

市場團隊和銷售團隊永遠(yuǎn)是天敵，做到通力合作的極少，即便兩個部門是一個老大，也很難實現(xiàn)完全沒有矛盾。

根子在哪里？權(quán)責(zé)利沒有厘清。

市場和銷售團隊可以通力合作嗎？完全可以！

市場和銷售負(fù)責(zé)人都考核同一個結(jié)果指標(biāo)，當(dāng)然，市場和銷售負(fù)責(zé)人還需完成各自的關(guān)鍵子指標(biāo)，比如市場負(fù)責(zé)人需要完成潛在客戶數(shù)量創(chuàng)造，銷售負(fù)責(zé)人需要完成相應(yīng)的轉(zhuǎn)化率。很多人說，這不是所有公司都這么做的嗎？核心點在公司層面質(zhì)量判斷體系，市場也好，銷售也罷，不是你說潛在客戶質(zhì)量好就好，或你說不好就不好，所有這些都由一個純?nèi)讲块T判定，而不是讓兩個部門自己判斷。同時，對于各自部門的職責(zé)及完成質(zhì)量判斷，完全有上級領(lǐng)導(dǎo)及三方部門判定。做好分工后，各自開展自己的工作，都不得判斷對方的工作。

對于銷售部門負(fù)責(zé)人，需要建立與市場營銷部門的每天溝通機制，以雙方共同協(xié)作處理問題，而不是互相推諉。很多企業(yè)，市場與銷售部門勢同水火，平時只有周會時才有交集，每次周會都是唇槍舌劍，互不相讓，出現(xiàn)這種情況的根本原因就是大領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)，看誰會說，看誰會甩鍋。我的周會上完全不會出現(xiàn)這樣的問題，是因為對于會議，我有明確底線，每個人只準(zhǔn)說自己部門的問題，會上說其他部門問題，直接找人事辦離職。為什么這么嚴(yán)格？因為甩鍋更符合人性！我制定這么嚴(yán)格的要求，就希望一點，所有部門人負(fù)責(zé)人都把眼光放在自己部門，多盯著自己的問題去改進，如果所有部門都沒問題，那公司又有什么問題呢？但現(xiàn)實往往是，每個部門都沒錯，但業(yè)績一塌糊涂，那問題點在哪里呢？

公司層面設(shè)立市場銷售部門問題即時聯(lián)合解決機制、每天定期溝通機制及明確的部門職責(zé)體系，有了這個基本前提，銷售和市場部門一般不會有太大的問題。

我到任何一家公司，做的第一件事，就是每天下班前，讓所有部門負(fù)責(zé)人都來我辦公室開會，我先講講當(dāng)天重點工作，而后讓大家各自講講部門當(dāng)天工作要點，有問題，不指責(zé)批評任何人，只為把問題解決，當(dāng)場共同商量出方案，畢竟各部門負(fù)責(zé)人都在，每天不間斷。后天有人忍不住問我，咱們?yōu)槭裁疵刻煲_這個會呢？我說，啥也別問，堅持開一個月后再問。一個月后，我問他，咱們這些部門負(fù)責(zé)人的會連續(xù)開了這一個月，你覺得大家有什么變化？他說，如果哪天有部門數(shù)據(jù)不好，他會覺得特別不好意思。我說，特別好，說明你們已經(jīng)初步開始具備利益共同體意識了，這個會，我?guī)е銈冮_倆月，后面你們自己開。你會發(fā)現(xiàn)，部門之間再也吵不起來了，大家都主動面對問題，主動坦白問題，多部門協(xié)同解決，這樣的團隊必然是有戰(zhàn)斗力和溫情的團隊。

有溫度有感情的團隊面前，指責(zé)和抱怨必然是無處容身的。

第四，針對職能部門【善用職能部門】。

作為核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的銷售部門管理者，往往深為各職能部門所困，法務(wù)不允許改條款，財務(wù)不同意付款方式，人事不同意新考核方案，行政不同意銷售獎品設(shè)置……

但如果銷售負(fù)責(zé)人站在老板視角，老板為什么設(shè)立這些職能部門呢？就是盯著各個業(yè)務(wù)部門的嗎？不容否認(rèn)，這確實是很多老板的目的，但就只干這一件事？顯然也不是。

其實，換一種視角，法務(wù)幫你審合同可以規(guī)避風(fēng)險，財務(wù)幫你規(guī)避付款風(fēng)險，認(rèn)識幫你避免考核失控，行政幫你預(yù)定活動場地。

對于業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人來說，其實，職能部門用好了，完全是自己開展業(yè)務(wù)和管理的工具，而不是限制。比如，業(yè)務(wù)想開個人，這個黑臉可以讓人事幫你扮演。

第五，針對IT產(chǎn)研部門【學(xué)會用技術(shù)解決管理問題】。

對于銷售負(fù)責(zé)人而言，尤其是近些年，跟產(chǎn)研部門對接越來越多，現(xiàn)在很多企業(yè)也越來越重視對于產(chǎn)研部門的投入。像昨天講的，公司的客戶管理系統(tǒng)，可以自動分配新增潛在客戶，可以針對未及時回訪的新增潛在客戶進行重新分配，可以監(jiān)控銷售團隊的客戶跟進反饋，并進行各種質(zhì)檢，這極大的協(xié)助了銷售管理者對團隊核心過程及結(jié)果的管理。

所以，作為銷售部門負(fù)責(zé)人需積極配合產(chǎn)研部門做好銷售系統(tǒng)需求調(diào)研并配合好新的產(chǎn)品測試；

同時，產(chǎn)研和銷售完全是兩個頻道，如果做到跟產(chǎn)研同頻，并學(xué)會利用產(chǎn)研更好的管理銷售團隊及效率提升，也是需要銷售負(fù)責(zé)人必須重視的事情。

第六，對上管理【投入產(chǎn)出比永遠(yuǎn)是最好的對上溝通利器】。

銷售部門的管理者，對上管理跟其他部門老大并無太大差別。大家可以查看我過往的文章-《對上管理，其實你也行》，在此，不再贅述。

當(dāng)然，對于銷售部門負(fù)責(zé)人而言，優(yōu)秀的業(yè)績達(dá)標(biāo)率及投入產(chǎn)出比永遠(yuǎn)是對上管理最大的利器。