章節(jié)思維導向圖

項目經理是項目的整合者。以下三點是針對整合的具體理解：

1、項目經理需要整合的內容包括不同界面或者接口，比如工作與工作，干系人與干系人，部門與部門之間的關系等

2、考慮每個過程和項目環(huán)境，由項目團隊執(zhí)行具體項目工作分解工作，再由項目經理進行綜合集成，形成整體的項目管理計劃和項目文件等管理過程記錄。

3、整合各項目管理過程和活動的交互，把各個制約因素協調好，尋求制約因素彼此的平衡。

考試要點詳解

一、重要過程清單

制定項目章程、實施整體變更控制、結束項目或階段（行政收尾）這3個過程考的比較多。在項目整合知識領域中每個過程都有專家判斷這個工具。

二、要點及PMBOK所在頁碼

1、制定項目章程※（P66）。

輸入：協議（這里專指銷售合同，合同是協議的一種。協議包括合同、諒解備忘錄（MOUs）、服務級別協議(SLA)和意向書等（P70））、項目工作說明書（最初的項目范圍，也稱SOW,可以是合同或招標文件（如建議邀請書RFP/信息邀請書RFI/投標邀請書RFB）的一部分，內部項目由項目發(fā)起人提供，外部項目由客戶提供。項目工作說明書包括業(yè)務需要（為什么要做）、產品范圍描述（可交付成果簡單描述）和戰(zhàn)略計劃（表示做或不做的決策）（P68）。另外需要注意的是在PMP中只有兩個SOW的概念，一個就是項目工作說明書（P68）,另一個就是采購工作說明書（P367））、商業(yè)論證（考慮投資的收益與風險，即ROI，商業(yè)論證有時也叫可行性分析,并與成本效益分析的概念比較接近。成本效益分析在規(guī)劃質量管理過程（P235）也提及此工具。另外，在商業(yè)論證中明確了項目的邊界定義，項目邊界是一個項目或項目階段從獲得授權的時間點到得以完成的時間點（P54）。

典型題目：商業(yè)論證通常誰來做？發(fā)起人、商業(yè)分析師。一般不是項目經理。但是如果題目中要求或提及項目經理參與了，或者其他答案都不對的情況下選擇項目經理。）（P69）。

（注釋：商業(yè)論證屬于項目選擇問題，決定項目選擇的優(yōu)先級。具體的選擇方法如下：

非數學模型：圣牛模型（指項目由組織中的高層權威人士提議產生，權威人士可能是該組織的締造者，象馬云這樣的人物）、經營需要模型（例如，受洪水威脅的工廠，修建防護堤壩的項目就不需要過多評估）、專家意見模型和比較利益模型（Q-sort，解釋詳見本章擴展知識章節(jié)）。

數學模型：投資回收期（PaybackPeriod）、投資回報率（ROI）、凈現值（NPV）和內部報酬率或內部收益率（IRR）和收益成本分析（BCR）。

投資回收期：投入和收益相等所對應的投資周期。分為靜態(tài)和動態(tài)兩種，動態(tài)考慮現值的問題（即貼現率，并把累積收益折現后再與投資金額比較），選擇最短的；

投資回報率（ROI）：Return on Investment，年均利潤增加額除以投資額，利潤增加額=收益-成本-稅金，選擇ROI最大的。通常不超過3年。投資那一年是第0年，開始盈利從第一年。

凈現值(NPV)：將未來幾年的收入折現到投資時對應的價值，再用計算的結果減去最初的投資額，即為NPV。如果NPV>0,代表值得投資。NPV越大越好，通?？荚囈话阕疃嘤嬎愕降谌?。

（注釋：要求會簡單計算，凈現值考慮了時間問題，選擇最大的）；

內部收益率（內部報酬率IRR）：累計現值等于最初的投資額的折現率，即凈現值等于零的貼現率。跟同行業(yè)或本企業(yè)內其他項目對比，本項目的收益率應大于行業(yè)或企業(yè)的既定內部收益率。比如，同行業(yè)收益率是15%，如果本項目的收益率20%＞15%，值得投資；如果本項目收益率10%＜15%，不值得投資。

如果是用NPV和內部收益率(IRR)、投資回收期進行比較，只看NPV。

如果同時四個項目分別用不同的選擇方式，首選NPV

如果四個項目都是NPV，選數值最大的，不用考慮投資回收期。

收益成本分析（BCR）：由預期收益除以預期成本所得出的比率(Benefit(Payback)/Cost Ratio) 。 每投資一美元所獲得的收益。理論上越大越好(選擇BCR>1的項目)，并需要考慮收益遞減規(guī)則（隨著投入的增加，分析單位投入所能帶來的單位產出呈遞減趨勢），了解邊際分析和邊際曲線（當單位投入等于單位產出時，就不能再增加投入。不是質量收益越高越好，還需要考慮成本投入的性價比）的概念。

另外還可以通過預期貨幣價值（EMV）（P339）的分析進行商業(yè)論證，EMV又稱決策樹是定量風險分析的工具，分析當某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結果的一種統計方法。EMV是在風險中立的假設之上來對項目投資的機會和威脅進行比較的。某項目的EMV>0，可以選擇做這個項目），所以EMV可以作為一種項目選擇的工具。決策樹也是一種樹形圖（樹形圖是一種質量管理工具）。因為樹形圖中的各嵌套分支都終止于單一的決策點，就可以像決策樹一樣為數量有限的依賴關系確立預期值（P245）。

工具：專家判斷、引導技術（P71）：（包括頭腦風暴、沖突處理、問題解決和會議管理，共4項，注意此處可能出選擇題），尋求關鍵干系人的需求和期望，形成一致意見。

項目經理處理沖突順序：

1、當出現負面沖突時，首先要求當事人自行解決，項目經理可以不第一時間參與；

2、當沖突升級、沖突雙發(fā)無法自行解決時，項目經理應盡快介入，采取協助、配合的手段，非正式口頭溝通方式；

3、當項目經理介入后仍然無法解決，可以考慮引入相關職能經理，共同協商解決；

4、當上述手段都不能解決問題時，采用必要的懲罰措施。

輸出：項目章程（包括高層級（概要性）需求、高層級風險、關鍵可交付成果；總體預算、總體里程碑進度計劃；可測量的項目目標、項目的驗收或成功標準、假設條件和制約因素、被委派的項目經理及其權責、項目發(fā)起人的權力職責和干系人清單（P72））（經?？迹?/p>

注意：項目章程通常由誰來起草？項目發(fā)起人提供，但是如果項目發(fā)起人不提供，項目經理首先強調項目章程的重要性，可以自己編制后，再由項目發(fā)起人審批。或項目發(fā)起人授權準備任命的項目經理和項目團隊成員共同擬定項目章程。在沒有正式任命項目經理的時候，項目經理也可以協助擬定項目章程。

項目啟動者或項目發(fā)起人的定義是應具有一定的職權，能為項目提供資金和支持的個人或團體（P32）。

項目一定要有項目章程，沒有不行。例如，項目發(fā)起人要求項目經理盡早開始項目規(guī)劃或執(zhí)行工作，但并沒有提供項目章程，再次強調項目經理首先應該強調項目章程的重要性，接下來再自己編制。當項目由多個發(fā)起人（機構）參與項目啟動時，項目經理首先關注？不是匯報，也不是資金，而是關鍵干系人的高層級需求是否能達成共識；關鍵干系人的競爭性的需求等。

項目章程由項目團隊之外的人簽發(fā)或審批，一般是由項目發(fā)起人、項目管理辦公室和高層經理簽發(fā)或審批。

項目章程的作用：標志項目正式開始；任命項目經理；授權項目經理動用組織資源做項目（P71）。

在項目的啟動階段，更換項目經理或新任命項目經理，首先需要查看項目章程。如果在項目執(zhí)行期間，更換項目經理或新任項目經理，首先看項目范圍說明書或項目管理計劃。當項目經理準備接一個有多個項目發(fā)起人的項目，需要考慮關鍵干系人的競爭性需求，力求制定一份大家都認同的項目章程。

項目啟動會（InitiationMeeting）：在項目啟動后，項目規(guī)劃前，會上宣讀項目章程，把項目經理介紹給關鍵干系人，獲取關鍵干系人的支持。

2、制定項目管理計劃（P72）。

輸入：項目章程、其他規(guī)劃過程輸出（子計劃和基準，項目管理計劃屬于總分總的做法，體現漸進明細。即先做一個總體的項目管理計劃框架，再把各個子計劃完善進去，再匯總得出最終的項目管理計劃）。

工具：包括專家判斷、引導技術（為了形成一致意見（P76））

輸出：項目管理計劃（P76）：共13個子計劃 3個基準（基準是經過批準的、高層次的項目計劃）。包括范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃、變更管理計劃、配置管理計劃，范圍基準(創(chuàng)建WBS過程產生)、進度基準（制定進度計劃過程產生）、成本基準（制定預算過程產生）。變更管理計劃規(guī)定了在項目進行中出現問題時，如何進行分析以及分析后的結果由誰來審批、如何審批執(zhí)行或否決的具體內容（P77）。

注意：

項目管理計劃誰編寫？項目團隊/項目管理團隊；

項目管理計劃由誰來審批？關鍵干系人（包括客戶、項目發(fā)起人、職能經理、項目經理（PM）、專家（SME,Subject Matter Expertise(Expert)）、供應商），這些人一般為變更控制委員會（CCB）成員。如果題目中出現高層級范圍和邊界定義、高層級風險、高層級需求等都需要與關鍵干系人達成共識；

項目管理計劃制定過程中，需要跟職能經理經常溝通確認。

項目開踢會（Kick-offMeeting）：該會是在項目規(guī)劃后，項目執(zhí)行前，宣讀項目管理計劃，獲得關鍵干系人的支持（經常考，在考試時最好先看英文，看到底是項目啟動會還是項目開踢會）。

3、指導與管理項目工作（P79）（變更請求的實施都在這個過程，另外風險的應對措施的實施都在這個過程里執(zhí)行。）

輸入：項目管理計劃、批準的變更請求(需要具體實施的變更)。

工具：專家判斷、項目管理信息系統

以下是項目管理系統的層次關系：

輸出：可交付成果（此處為生成的可交付成果，之后轉到控制質量（核實的可交付成果），再到確認范圍（驗收的可交付成果），即可交付成果線）、變更請求（糾正措施（對當前績效情況的糾偏活動）、預防措施（為確保未來符合績效而進行的活動）、缺陷補救（針對不一致產品的返工和重做行為）（P81）。以上三種變更類型專門針對未來或過去項目執(zhí)行中的問題而提出的，并不是計劃本身的問題。當然項目管理計劃本身的問題也可以提變更，另外變更請求有時也包括增值變更，即主動通過過程改進計劃進行的增值活動）、工作績效數據（最原始的績效數據，比如活動的實際開始和結束時間。工作績效數據通常作為所有“控制**”過程和確認范圍的輸入）。

4、監(jiān)控項目工作（P86）。

輸入：項目管理計劃、工作績效信息、確認的變更（是控制質量的輸出）、成本預測、進度預測。成本預測和進度預測屬于PMP中的兩大預測。成本預測對應掙值管理中的成本績效指數(CPI),進度預測對應掙值管理中的進度績效指數（SPI）（P89）。

工具：專家判斷、分析技術（P91）。分析技術是用來探究變量之間的復雜關系的各種技術的總稱。如回歸分析（如散點圖和回歸曲線等，考慮多變量的關系）、根本原因分析（可以應用RCA(Root Cause Analysis)、5Why和魚骨圖等工具）和失效模式與影響分析（FMEA）等。

輸出：變更請求、工作績效報告（做決策的依據）。

5、實施整體變更控制（P94）（必考，20-25題，經常與風險混搭，答題時考慮按照流程去做事）

任何干系人都可以提變更。任何變更請求都要書面化，如果干系人口頭提出，項目經理負責書面化、干系人簽字確認，再進行分析。任何過程提出的變更請求，無論性質及大小，都要交給實施整體變更控制過程做綜合評估。

變更是基于配置項（服務或產品交付的實體，如軟件、文檔、制度和技術規(guī)范等）的變更管理，所以變更管理和配置管理非常相關。配置管理重點關注可交付成果及各個過程的技術規(guī)范，而變更控制則著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更（P96）。

配置管理活動包括：配置識別、配置狀態(tài)記錄（相當于階段的配置信息的狀態(tài)報告，可以發(fā)現配置項本身的問題）、配置核實與審計。通過配置核實與審計以保證項目的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施（P97）?？荚囍薪洺甲兏团渲弥g的關系，比如為了確定進度績效指數（SPI）降低是否是由于變更導致，可以通過配置管理當中的配置核實與審計來確定（考過一次）。

配置管理為必考（1道題），看到配置，去找特性、性能、參數、指標……

輸入：項目管理計劃、變更請求、工作績效報告

工具：專家判斷、會議、變更控制工具

輸出：項目管理計劃更新、項目文件（變更日志，無論批準與否都要更新變更日志）

6、結束項目或階段（P100）

結束項目或階段，通常由誰來簽署正式的文件？項目發(fā)起人/客戶。

如果是結束階段，考慮階段末評審，考慮當前階段工作、績效、可交付成果，判斷是否需要進入下一個階段，即所謂持續(xù)的商業(yè)論證。如果項目提前終止，需要調查和記錄提前終止的原因（P101）。

輸入：驗收的可交付成果（P102）、項目管理計劃、組織過程資產（還應包括項目章程的項目成功標準，目前PMBOK上還沒有體現）

工具：專家判斷、分析技術、會議（包括成功與失敗的經驗分享會、用戶審查會、收尾會(P103)）

分析技術一般包括如下兩個重要內容：

1、回歸分析

一種統計學上分析數據的方法，目的在于了解兩個或多個變量間是否相關、相關方向與強度，并建立數學模型以便觀察特定變量來預測研究者感興趣的內容。

2、趨勢分析

根據歷史數據并利用數學模型，預測未來結果的一種分析技術。

它利用以往各績效報告期的數據，確定預算、成本、進度或范圍的實際水平與基準間的偏差，并在一定的前提和假設條件下預測未來某時點相應參數與基準值的偏差。

輸出：最終可交付成果、組織過程資產更新（包括項目檔案（例如項目日歷、風險登記冊、風險應對計劃和風險影響評估（P104））?？荚嚂r看到項目檔案更新，就證明組織過程資產更新工作已完成，只差解散團隊的工作沒有完成）。

專項知識點：變更控制流程

由一般干系人提出的變更請求的受理流程如下：

由項目團隊內部提出的變更請求的受理流程如下：

變更申請一定要正式書面。項目變更控制委員會（CCB）成員包括關鍵干系人（客戶、項目發(fā)起人、職能經理、項目經理(PM)、專家(SME)、供應商(Supplier)），CCB負責審批變更，不負責分析變更的影響，項目經理及項目團隊在提交變更給CCB前需要提前分析該變更對項目可能的影響,并在變更申請單中體現。項目經理一定是CCB成員，CCB開會是非定期召開。

項目經理可以批不涉及基準以及緊急變更的情況。CCB批涉及基準及重大變更。如果無法判斷變更是否涉及基準，而其他選項不合理，可以選擇有CCB的選項，強調變更需要經過審批。如果變更請求處理的狀態(tài)不確定，選擇較大的組織，比如CCB。對于否決的變更，如果變更申請人仍然堅持，項目經理需要詳細了解原因，再分析再提交審批，并將審批結果記錄項目文件（變更日志）中。無論是批準或否決的變更申請都需要記錄到變更日志中。變更管理需要嚴格遵守流程，如果不確定當前應該實施哪個步驟，就選按變更管理計劃執(zhí)行。風險應對措施的實施，必須通過變更請求。如果題干中提到團隊成員有鍍金的現象，問項目經理下一步該如何做？ 1、 確認鍍金是否存在；2、確認鍍金造成的影響；3、 補變更申請流程。

變更后一般需要更新的文件包括（項目管理計劃、項目范圍說明書、工作分解結構（WBS）和項目文件（變更日志）等）。如果選項中項目范圍說明書和WBS同時出現，項目范圍說明書應該優(yōu)先于WBS更新，因為項目范圍說明書包括項目的驗收標準。如果項目管理計劃和變更日志同時出現，請優(yōu)先考慮項目管理計劃，因為項目的首要目的是使項目成功，項目管理計劃包括成功的檢驗標準。一個基本原則是精確的對就選精確的，精確的不對就選大的。在考試中，判斷變更請求根本不需要CCB審批，但是其他答案都不對，只有一個選項是CCB審批，那就選CCB，強調變更的審批。

再次強調對已經實施的已批準的變更，需要確認已批準變更請求是否按要求實施?？刂瀑|量過程的審查已批準的變更請求（P252）工具可以審查已批準變更請求是否按要求實施。實施質量保證的質量審計（P247）工具用來確認已批準變更請求實施效果及相關情況。

在項目收尾階段，客戶要求增加功能，項目經理需要要求客戶提出變更請求。無論如下哪種方式，都不在本項目中去做。因為在項目收尾階段變更的代價為最高。

1、針對大的新需求，要求（第1步）提交正式的變更請求，（第2步）建議簽訂新合同或啟動新項目；

2、小的新需求，（第3步）設法拒絕；

3、嚴格按照以上步驟答題，三種選擇都是不在此項目中做沒有經過審批的變更。

專項知識點：結束項目或階段流程

要知道由誰宣布項目結束？發(fā)起人或/和客戶。

工具：專家判斷、分析技術（回歸分析、趨勢分析）

輸出：最終產品、服務、成果的移交、組織過程資產更新（項目檔案）

在考試題目中出現檔案，證明組織過程資產更新工作已經完成，在此之后還剩什么工作？慶功會、解散團隊。另外，在考試中，經驗教訓總結等同于組織過程資產更新。

以下是結束項目或階段的參考流程，紅色部分為提前結束項目或階段也需要執(zhí)行的必要活動。

收尾的流程（必考）（P101）：

制定收尾程序→判斷結束采購工作是否完成→確認全部工作/活動已完成→移交驗收的可交付成果→客戶接收部門驗收（如入庫的檢查）→制作最終績效報告（收尾報告）→更新記錄/收集資料→經驗教訓總結→組織過程資產更新（也可包含經驗教訓總結的內容，強調存檔）→慶功會→釋放資源/解散團隊。

提前終止/結束項目流程（經?？迹褐贫ǔ绦?strong>調查提前終止原因（強調記錄原因）（P101）→驗收已完成可交付成果→移交已完成可交付成果→經驗教訓總結→組織過程資產更新→釋放資源/解散團隊。

專項知識點：合同收尾和行政收尾

合同收尾（結束采購過程）和行政收尾（結束項目或階段過程）,它們都在收尾過程組。

共同點：

1、都是項目收尾過程組的工作；

2、進行產品確認及驗收。總結經驗教訓、存入經驗教訓知識庫，并更新組織過程資產。

不同點：

1、合同收尾針對合同，是結束采購過程的工作。行政收尾針對整個項目和各個階段，是結束項目或階段過程的工作；

2、每個合同結束時都要開展合同收尾；

3、一個項目或階段必須且只需做一次行政收尾，而所需合同收尾的次數不一定；

4、合同收尾一般在行政收尾之前；

5、合同收尾由買方項目經理或合同（采購）管理員向賣方簽發(fā)書面確認，即整個合同關閉的書面證明。行政收尾由發(fā)起人或高管給項目經理（PM）簽發(fā)書面確認，簽署完工協議，即項目階段或整個項目關閉的書面證明。

合同收尾包含：

1、確認全部合同工作已完成，合同可交付成果符合要求，并驗收可交付成果；

2、處理未決索賠或爭議，完成與賣方的財務結算（包括退還保證金），釋放履約擔保，宣布合同正式關閉；

3、收集采購資料，進行采購審計，總結經驗教訓。把資料和經驗教訓歸檔，形成新的組織過程資產，宣布采購工作正式關閉。針對提前解除合同的情況，在合同解除時也需要開展合同收尾。

行政收尾包含：

1、確認全部技術工作都已經完成，項目可交付成果符合要求；

2、完成財務結算，即完成財務收尾；

3、移交項目產品。收集項目資料，開展項目后評價（測試客戶滿意度、失敗或提前終止的原因、創(chuàng)建并分發(fā)最終的績效報告）；

4、總結經驗教訓并歸檔，形成新的組織過程資產；

5、記錄項目績效和團隊績效，并釋放資源/解散項目團隊（最后一步），宣布項目正式關閉。

需要特別注意的事項：

1、對于在項目目標未實現之前就提前終止的項目，也需要開展行政收尾；

2、在項目階段結束時也需要開展行政收尾；

3、階段結束時的行政收尾的性質與項目結束時的類似。

4、只有獲得發(fā)起人和客戶簽署項目收尾文件，才能說明本項目已正式結束。

5、項目結束后，應該開展客戶滿意度調查，客戶的反饋意見有助于項目后評價。