不愿承擔責任的人，自由對他就是一個負擔。——王宇

一、簡介

本文一共5000字左右，會涉及：

為什么敏捷的理想與現(xiàn)實會有較大差距；

對自組織盲目的追求與逐漸實現(xiàn)自組織的領(lǐng)導(dǎo)力團隊手段；

受害者心態(tài)的特點與其危害；

為什么需要回顧會議；

建議的回顧會議流程。

閱讀完成之后你會更有信心地高效運行回顧會議，實現(xiàn)改進效果。

二、如果說

只保留一個敏捷相關(guān)的會議或儀式的話，我一般會選擇回顧會議。但在團隊真正實施敏捷的過程之中，恰恰是最為難受和費勁的會議。而且這個會議在一般的敏捷培訓(xùn)之中是如此的強調(diào)與閃耀，但在現(xiàn)實之中又是如此的艱難和無奈。

記得很久之前有一位斯格拉姆馬斯塔（ScrumMaster）向我咨詢，說已經(jīng)把所有回顧會議的玩法都玩過來了，但感覺還是不夠到位，問我有沒有更多的會議引導(dǎo)技巧和游戲。直覺告訴我這不是一個簡單的需要更多技巧或游戲的問題，而且像這樣糾結(jié)斯格拉姆馬斯塔的問題，從我開始培訓(xùn)敏捷的第一天就持續(xù)到現(xiàn)在。

有一個問題縈繞在我腦海之中很久很久……

三、為何理想與現(xiàn)實之間的差距如此之大？

我們需要回到一個基本的概念：改進主體。不管是Scrum還是Kanban的培訓(xùn)，都非常明確的說明，是團隊成員負責改進自己的工作。但現(xiàn)實之中，一般只有團隊的負責人是團隊改進的主體。

在學(xué)習敏捷的過程中，有一個理論從2012年接觸到，但到現(xiàn)在我還在思考它的影響。這就是螺旋動力學(xué)：

成熟人類的心理狀態(tài)是一種延伸的、發(fā)展的、搖擺的、螺旋式的進步過程。在這過程中，不僅人類所面臨的存在問題不斷發(fā)生變化，人類的社會行為體系亦在發(fā)生著由舊到新、由低到高的交替與變遷。人類的心理狀態(tài)變化不僅臣服于這一外部系統(tǒng)變化，并且以其為特征?！?2manage.com對螺旋動力的釋義

螺旋動力描述了8種顏色，分別代表不同的交替與變遷狀態(tài)：褐色、紫色、紅色、藍色、橙色、綠色、黃色、青色。在這幾種狀態(tài)之中，與我們有非常明確關(guān)聯(lián)的是：

藍色（為獎賞而犧牲自我，以有目的的方式服從合法的權(quán)威）

人們思考：秩序太重要了。有沒有流程？我需要按照流程來。崗位是什么？我管哪些事情？

組織思考：個體守秩序，懂規(guī)則。

橙色（不影響他人的表達自我以達到目標）

人們思考：能力和創(chuàng)新太重要了。到底有沒有能夠快速達成目標的技術(shù)或方法？我還可以去學(xué)習哪些新的技能？

組織思考：個體有更強的能力，有更多新點子。

綠色（期望獲得接受實現(xiàn)團隊的和諧而犧牲自我）

人們思考：我們是平等的，我們要一起實現(xiàn)目標。目標可能不是最重要的，但我們更重要一些。

組織思考：個體是否認同組織的價值并融入其文化。

黃色（表達自我的欲望，但要避免傷害他人）

人們思考：我的價值是什么？我的生命意義是什么？

在我們的社會之中大部分的情況下還在以藍色的狀態(tài)對個人進行培養(yǎng)，對他們以橙色的要求。但敏捷很多的實踐都已經(jīng)逐漸偏向綠色，比如我們今天所討論的這個回顧會議。

對于大部分追求目標的敏捷實踐，包括產(chǎn)品梳理會議、計劃會議、需求優(yōu)先級排序等等，感覺應(yīng)用于團隊之中比較合適與自然。但對于回顧會議這樣需要團隊更高階狀態(tài)的實踐就顯得格格不入。最終就變成了，事故分析會、自我檢討會、缺陷根因分析會、執(zhí)行貫徹會、茶話會等等。

關(guān)鍵的問題點在于企業(yè)期望每個人是流程上的一個點，而且大部分人也正是這樣的。就通過這么多外包同事就能看到組織對我們的期望。他們對自己的期望也是守秩序懂規(guī)則，但團隊期望他們擁有更強的能力來達到目標，回顧會議期望大家融入整體思考改進。

回顧會議的步子邁得有點大了，或者說課堂上的回顧會議步子邁得大了。

回到改進的主體，敏捷培訓(xùn)之中改進的主體是團隊。根據(jù)上面的文字團隊成為改進的主體步子有點大，退后一步來講，其實是……

四、我們對自組織的盲目追求

在培訓(xùn)之中，我們被自組織的概念所震撼，我們被知識工作者與自組織結(jié)合的愿景所共鳴，我們被人性光輝的未來所感動。但有些所謂的培訓(xùn)師恰恰是利用這未來愿景的展望，實現(xiàn)工作坊中震撼的培訓(xùn)效果。

回到團隊，我們對團隊成員說：大家現(xiàn)在需要認領(lǐng)任務(wù)，而且自己要跟進自己任務(wù)的狀態(tài)，每天站會的時候自己匯報進度。大部分團隊成員肯定無所適從，少部分的人會覺得比較適應(yīng)。

我曾經(jīng)在培訓(xùn)課上問大家：你覺得自由是一件好事嗎？學(xué)員們思考之后有不同的回答，有的說是好事，有的說不是好事。我明確和大家表明一個概念，那就是：自由不一定是一件好事，對于愿意承擔責任的人來說是好事，但對于不愿意承擔責任的人來說，自由對他們就是一種負擔。

在中國的團隊之中，又有多少人真正愿意承擔責任呢？

敏捷最重要的一個概念是依賴上下文，那對于在中國的上下文就不能對自組織進行盲目的追求。但實施這方面敏捷實踐的一個難點就是如何不盲目的追求，而且能夠形成簡單有效的實踐實施手段。

我們?nèi)绾沃饾u的擴大愿意承擔責任人員的范圍，并最終實現(xiàn)真正的自組織狀態(tài)？

五、明確領(lǐng)導(dǎo)力團隊

團隊之中有一些人愿意跟隨，有一些人愿意引領(lǐng)。當所有人都愿意承擔責任并引領(lǐng)團隊的時候，我們認為這是一種整體自組織的狀態(tài)。首先需要承認少部分的人是領(lǐng)導(dǎo)力團隊之中的成員，隨著時間的推移逐漸擴大領(lǐng)導(dǎo)力團隊，最終實現(xiàn)整體的自組織團隊。

在專業(yè)教練的學(xué)習之中教會我的是如果想改變一件事情，首先要承認它。我們期望讓整個團隊都處于全部都處于積極主動的狀態(tài)，那我們就要首先承認不是所有人處于這種狀態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)力團隊是一個相對柔性的組織，當然一個人的話不可能稱之為團隊。領(lǐng)導(dǎo)力團隊就是敏捷培訓(xùn)所描述的自組織團隊的形態(tài)，他們愿意承擔責任，愿意驅(qū)動團隊，愿意為了整體更好的狀態(tài)而改變自己的方式和方法。但他們不光單單的思考領(lǐng)導(dǎo)力團隊內(nèi)部的事情，他們同樣思考整個團隊的事情。

對于一個二三十個人的研發(fā)團隊來說，領(lǐng)導(dǎo)力團隊之中應(yīng)該會包含產(chǎn)品經(jīng)理、關(guān)鍵業(yè)務(wù)接口人、研發(fā)負責人（前后端）、測試負責人、甚至還有一些資深員工等。這個組織重要的一個職責就是推進執(zhí)行與優(yōu)化改進。

領(lǐng)導(dǎo)力團隊的組建需要一般半公開的方式，首先明確驅(qū)動團隊的人員有哪些，影響團隊的人會有哪些，然后讓這些人進入領(lǐng)導(dǎo)力團隊之中。對其他愿意進入領(lǐng)導(dǎo)力團隊的其他人也要持開放的狀態(tài)，甚至是那些想要離開領(lǐng)導(dǎo)力團隊的人也要開放。讓人員流動起來，最終逐漸擴大領(lǐng)導(dǎo)力團隊的范圍。

所以回顧會議的改進主體是領(lǐng)導(dǎo)力團隊。但對于領(lǐng)導(dǎo)力團隊優(yōu)化改進或推進落實的時候要注意……

六、避免受害者心態(tài)

在敏捷圈子里成天討論著一個詞：賦能（empowerment）。這個詞很神奇，究其意義是讓他人有能力，有動力，有意愿的過程。這個詞其實沒有嚴格意義的中文翻譯，思考很久，猜測老祖宗就沒有讓我們有思考它的可能。這也側(cè)面說明我們的文化血液之中，這方面的基因就不多。

與其讓團隊實現(xiàn)賦能的狀態(tài)，不如退一步先避免成員進入受害者的狀態(tài)。舉例子來說，團隊中有個人不太愿意說話，比較內(nèi)向。在開回顧會議的時候，你強制每個人都要發(fā)言，并要求他發(fā)言。這個時候他就會浮現(xiàn)受害者的狀態(tài)。他的心里會想：

我就不是很愿意溝通的人，你讓我說話，我挺為難的。我跟著大家的討論就好，不管什么改進和優(yōu)化行動，我都絕對支持。我就不想發(fā)言……

如果你的團隊有一個經(jīng)常愿意表達自己觀點的人，在回顧會議上不停的說啊說。你限制他發(fā)言的時間，并要求他給其他人更多發(fā)言的機會，這時候他的心里也會浮現(xiàn)出受害者的狀態(tài)：

我就是想法多，但我承擔的責任也多啊。我不把我的觀點說明白了，我難受啊。我愿意為團隊付出更多，但是你……

甚至在領(lǐng)導(dǎo)力團隊創(chuàng)建的時候，團隊的其他人說不定心里也會想……

看見了嗎，這幫人又搞秘密組織了。

有些人就是受害者體質(zhì)的，這沒有辦法。但在管理手段之中，不能忽略這種狀態(tài)的存在。所以我們需要用多種手段來平衡受害者心態(tài)的趨勢。比如用問卷調(diào)查的方式，用匿名投票的方式，收集360反饋的方式。因為我們在實施敏捷的實踐和原則，就一定讓團隊未來更有可能實現(xiàn)敏捷的狀態(tài)。而不是因為當下的環(huán)境不能實現(xiàn)自組織那我們就用統(tǒng)治的方式管理團隊，這對于追求結(jié)果的管理者來說這是可以理解的，但是這絕對不符合未來企業(yè)管理者的要求。

所以我們看到，敏捷培訓(xùn)中所展望的自組織只是一個完美的愿景。如果沒有平衡到位的話，在團隊的會議之中就會浮現(xiàn)一種……

七、淡淡的尷尬

這種淡淡的尷尬有時需要慢下來才能夠感知得到，一定要讓團隊中所有的活動和設(shè)計都順水推舟一般，行云流水一般。這才是融入團隊然后影響團隊的最佳的手段。避免淡淡的尷尬其實有兩個關(guān)鍵的手段：

1、真誠

有太多的內(nèi)容需要選擇一種方式進行表達，但最能夠影響別人的表達方式是真誠。真誠的背后其實是透明和愿意受傷的狀態(tài)。真誠的說出你的想法，你會獲得所有聽眾的心，且毫無尷尬的感覺。

2、直接

大部分尷尬的感覺都來源于用了不恰當?shù)姆绞竭M行表達或引領(lǐng)。如果是直接的方式，就能夠很好的打破尷尬。甚至是直接說出：”現(xiàn)在好像有些尷尬啊“，都會讓尷尬蕩然無存。

好了，當我們形成了領(lǐng)導(dǎo)力團隊，并嘗試避免了大家受害者的心態(tài)以及淡淡的尷尬之后，我們就要開始關(guān)注回顧會議了……

八、為什么需要回顧會議

回顧會議是團隊學(xué)習與調(diào)整的表現(xiàn)形式，在團隊運行的過程之中我們期望團隊能夠?qū)W到一些內(nèi)容，并根據(jù)學(xué)到的這些內(nèi)容調(diào)整團隊的行動方式。

為了說明回顧會議的重要性，我經(jīng)常在培訓(xùn)之中收集學(xué)員們的三個團隊主觀指數(shù)，并且會要求所有人找到一個心中自己的分數(shù)，最后用匿名的方式公開統(tǒng)計這個分數(shù)：

1、快樂指數(shù)

如果你早上一想到上班，按奈不住心中激動的熱情，想飛奔到公司，打開計算機開始一天的工作。心想我怎么能夠睡3個小時呢，我應(yīng)該睡一個小時就過來上班。這是五分的狀態(tài)。如果你早上起床一想到今天還需要上班，死了的心都有，心想我怎么不死在床上呢。這是一分的狀態(tài)。

2、紀律指數(shù)

如果你的團隊成員之間的配合如鐘表運作一般，有非常清晰明確的規(guī)則和紀律，且執(zhí)行的非常到位。每一個崗位和崗位之間的協(xié)作條理清楚，規(guī)則明確，執(zhí)行到位。這是五分的狀態(tài)。如果你的團隊成員之間的配合如同土匪一般，完全沒有規(guī)則，團隊之間的配合就看誰嗓門大，誰職位高，無比混亂。這是一分的狀態(tài)。

3、節(jié)奏指數(shù)

如果團隊之間的協(xié)作任何事情都有條不紊的推進，整體擁有節(jié)奏感，想要的內(nèi)容和材料都已經(jīng)提前準備完畢，而不是臨陣抱佛腳，這種節(jié)奏感可以讓團隊感覺到高效和一種美感。這是五分的狀態(tài)。如果團隊的協(xié)作和配合毫無節(jié)奏可言，大家都是被緊急或更緊急的事情所驅(qū)動，就如同沖進火場的消防員一般。這是一份的狀態(tài)。

從節(jié)奏指數(shù)也能看出來，敏捷不是想起什么就做什么，這反而使團隊遠離敏捷的狀態(tài)。

我收集完這三個指標分數(shù)，如果平均分沒有超過4分以上，這就有充分的理由召開回顧會議。如果所有的人看到收集到的平均分數(shù)，大家也就更明確回顧會議召開的意義：為了持續(xù)提升這三個指數(shù)的分值。

九、回顧會議的建議流程

有兩種建議的流程，一個是應(yīng)對一般回顧會議的常規(guī)方式，另一個是節(jié)約時間的極簡方式。

常規(guī)方式

會議之前

發(fā)出回顧會議調(diào)查問卷（可以使用ACT的建議鏈接，見參考部分）

問卷可以收集那些不愿意說出自己觀點的人的反饋和觀察；

通過這種方式也可以沉淀一些主觀度量內(nèi)容，比如三個指數(shù)；

收集大家反饋內(nèi)容

明確大家的痛點與思考；

如果什么反饋也沒有也說明一些情況；

收集團隊的數(shù)據(jù)度量相關(guān)內(nèi)容

可參考《如何通過度量更好的管理技術(shù)組織》一文中的相關(guān)建議；（見附件）

領(lǐng)導(dǎo)力小組內(nèi)部確認改進重點

在正式召開回顧會議之前領(lǐng)導(dǎo)力小組要有一些改進領(lǐng)域的思考；

會議之中

主持人宣讀敏捷回顧最高指導(dǎo)原則

無論我們發(fā)現(xiàn)了什么，考慮到當時的已知情況、個人的技術(shù)水平和能力、可用的資源，以及手上的狀況，我們理解并堅信：每個人對自己的工作都已全力以赴。

確認上次改進行動項的執(zhí)行

根據(jù)本次收集調(diào)查的反饋內(nèi)容明確改進領(lǐng)域（可以參考【參考一：Retromat的相關(guān)建議進行引導(dǎo)】）

確定行動項與實施者

會議之后

跟進行動項的執(zhí)行

極簡方式

領(lǐng)導(dǎo)力小組成員聚在一起花10分鐘討論一下：

有哪些學(xué)到的內(nèi)容？（有哪些坑？）

有哪些需要調(diào)整的行動？（有哪些改變？）

站會時對團隊進行宣講。

十、總結(jié)

為何理想與現(xiàn)實之間的差距如此之大？

在學(xué)校之中我們以遵守命令崗位工人的期望對個人進行培養(yǎng)，在工作之中我們期望員工擁有迅速達成目標的能力，但在回顧會議之中我們又期望他們能夠主動自發(fā)的承擔責任。這種錯位使得團隊中的所有人很難承擔責任。

敏捷培訓(xùn)之中又如此強調(diào)主動與自發(fā)的狀態(tài)，所以我們有些時候?qū)ψ越M織有盲目的追求；

明確領(lǐng)導(dǎo)力團隊

承認很多人員無法迅速達到主動自發(fā)的狀態(tài)；

明確領(lǐng)導(dǎo)力團隊的驅(qū)動與改進責任；

通過逐漸擴大領(lǐng)導(dǎo)力團隊人員的范圍來最終實現(xiàn)團隊的自組織；

避免受害者心態(tài)

與其追求賦能不如追求盡可能的減少受害者的心態(tài)；

要留意那些受害者體質(zhì)的人員；

為什么需要回顧會議

因為我們離最快樂且最高效率的團隊還有距離，而且責任是團隊所有人的；

回顧會議的建議流程

常規(guī)方式：收集問卷信息、領(lǐng)導(dǎo)力團隊確定大概改進領(lǐng)域、會上大家進行確認；

極簡方式：領(lǐng)導(dǎo)力團隊內(nèi)部討論有哪些學(xué)習和調(diào)整的內(nèi)容。

文章來源：ACT敏捷教練 作者王宇教練