編輯導(dǎo)讀：一個大型項(xiàng)目從立項(xiàng)到完成會需要多方合作，涉及到很多人員的調(diào)動，工作也會比較的繁瑣。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，如何做好項(xiàng)目管理呢？本文作者根據(jù)自身工作經(jīng)歷，總結(jié)了一些經(jīng)驗(yàn)，和大家分享。

19年到21年，2年多的時間我和團(tuán)隊(duì)一起搭建了一套BI平臺。我們完成了80多個迭代，1300多個特性，85%以上的迭代未出現(xiàn)任何延期，2年半時間保持穩(wěn)定輸出2周一個迭代。團(tuán)隊(duì)在敏捷項(xiàng)目迭代中成為標(biāo)桿。

這其中，一套科學(xué)有效的敏捷項(xiàng)目管理方法發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

項(xiàng)目管理貫穿于產(chǎn)品的全流程管理，因此我把他分為了5個模塊，分別為需求管理、需求評審、研發(fā)前準(zhǔn)備、研發(fā)中、上線后的回顧。接下來，我將從這5個模塊分別描述我們是如何進(jìn)行高效管理的。

一、 需求管理

產(chǎn)品的需求總是源源不斷的，有的來自于用戶直接的需求反饋，有的則來自于公司對產(chǎn)品的宏觀愿景。這些需求我們究竟要如何進(jìn)行管理呢？

1. 需求池管理

1）從目標(biāo)出發(fā)對需求池進(jìn)行管理

需求池的需求總是超出我們的預(yù)期的，需求不是做的越多越好，需求的目標(biāo)也不是為了把需求做完。需求的管理指的是在有限的團(tuán)隊(duì)和有限的時間范圍下，找到優(yōu)先級更高的需求，解決用戶最關(guān)心的問題，滿足用戶的最大價值和公司的最大價值。

所以確定產(chǎn)品的愿景和目標(biāo)，從愿景、目標(biāo)出發(fā)對需求池進(jìn)行管理而不是從功能出發(fā)進(jìn)行管理。

對于目標(biāo)的確定，首先，我們需要明確產(chǎn)品的愿景，再在產(chǎn)品整體愿景的基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品年度目標(biāo)，產(chǎn)品的roadmap，再將目標(biāo)拆解為季度和月度目標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化。一方面通過目標(biāo)確定當(dāng)年的需求方向，并因此能夠標(biāo)記出池需求的優(yōu)先級，另一方面，拆解到月度范圍的目標(biāo)能讓我們有條不紊穩(wěn)步前進(jìn)。

但同時，雖然我們以目標(biāo)為導(dǎo)向，大目標(biāo)一般是穩(wěn)定的，但小周期的目標(biāo)實(shí)際上是允許靈活變動的，需要根據(jù)用戶以及當(dāng)前環(huán)境的變化做出靈活的應(yīng)對。

目標(biāo)管理是為了讓團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目有清晰的指引和前進(jìn)的動力，但目標(biāo)管理本身并不是我們追求的目標(biāo)，所以千萬不要覺得目標(biāo)是不可改動的，就像敏捷宣言中所說：響應(yīng)變化高于遵循計(jì)劃才是正確的處理方式。我們需要根據(jù)客戶的影響度適當(dāng)對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，同時也對需求優(yōu)先級進(jìn)行調(diào)整。

2）和用戶一起建立溝通和閉環(huán)機(jī)制

需求池的管理不僅僅能夠?qū)Ξa(chǎn)品本身的迭代進(jìn)行管理，同時也能夠和用戶之間建立關(guān)系橋梁。

一份清晰的需求清單表，應(yīng)該包括需求的描述、提出人、提出時間、產(chǎn)品評估結(jié)果，當(dāng)前進(jìn)度，優(yōu)先級等字段，這樣就能夠輔助產(chǎn)品對需求進(jìn)行管理。

同時，如果需求和業(yè)務(wù)方密切合作，也應(yīng)該通過將需求清單共享給用戶查看，不斷更新需求池狀態(tài)，讓用戶和項(xiàng)目組同學(xué)知道對于用戶需求的響應(yīng)狀況，建立積極的用戶關(guān)系，和用戶一起建立起溝通和閉環(huán)機(jī)制。

2. 迭代需求管理

當(dāng)我們從需求池?fù)瞥鲂枨筮M(jìn)入迭代完成原型后，并不是馬上進(jìn)入需求評審階段。

如果需求較為復(fù)雜或產(chǎn)品無法判斷需求的數(shù)量以及方案的可行性，需要產(chǎn)品在需求評審前拉起主要研發(fā)同學(xué)進(jìn)行小范圍討論，目的是確定需求方案的可落地性和迭代需求范圍。

為什么要確定迭代需求范圍呢？因?yàn)樵诿艚蓍_發(fā)中，迭代的周期是穩(wěn)定的，比如2周一個迭代，通過穩(wěn)定而較短的開發(fā)周期，一方面保證了需求響應(yīng)的及時性，也符合MVP快速市場驗(yàn)證的理念。同時，通過穩(wěn)定的開發(fā)周期，能夠提高研發(fā)同學(xué)對需求評估的精準(zhǔn)度（迭代周期穩(wěn)定，需求數(shù)量較為穩(wěn)定，通過越多的相似規(guī)模的需求實(shí)際開發(fā)時間作為樣本，對開發(fā)工作量的評估就會越來越接近實(shí)際值），以及積極的項(xiàng)目節(jié)奏氛圍。當(dāng)然，如果不是敏捷開發(fā)，可能就另當(dāng)別論了。

所以，我們進(jìn)行迭代范圍的確定，也就是在正式需求評審前，將優(yōu)先級較低的需求砍掉，以免浪費(fèi)大家的時間。

二、 需求評審

1. 團(tuán)隊(duì)成員了解需求背景了嗎？

現(xiàn)在，我們來做一個測試，問問你的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目的定位和愿景是什么，有多少人能回答上來？你的成員們真的知道迭代為什么要規(guī)劃這些功能嗎？他們知道目標(biāo)用戶是誰、場景是什么、解決了用戶什么痛點(diǎn)嗎？

答案是不是有些許扎心？那我有理由懷疑你沒有做好真正的需求評審。

一個好的需求評審，需要告訴團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)，迭代的目標(biāo)，同時，在進(jìn)行需求講解時，不僅僅需要闡述功能的流程，還需要闡述需求的背景。即什么用戶在什么場景下遇到了什么問題，我們提供的這個功能解決了他什么問題，滿足了用戶什么需求。

在這樣的前提下，研發(fā)同學(xué)才會知道產(chǎn)品建設(shè)的意義和價值，也才會對產(chǎn)品有認(rèn)同感，而不是覺得自己只是來開發(fā)個功能而已。也只有研發(fā)同學(xué)對產(chǎn)品有認(rèn)同感之后，才會有主人翁意識，并去和產(chǎn)品一起思考如何做的更好，現(xiàn)有的方案是不是最優(yōu)的。

記住，一個好的團(tuán)隊(duì)一定是有目標(biāo)有夢想的，咸魚一樣的團(tuán)隊(duì)是做不出極致的產(chǎn)品的。而這份目標(biāo)和夢想的植入需要產(chǎn)品在需求評審階段就去努力。

此刻，你還以為需求評審只是為了把要做的功能流程講清楚嗎？

2. 需求的優(yōu)先級

除了講清楚需求的背景，在完成需求評審后，我們還需要對需求優(yōu)先級進(jìn)行評估。

一方面保證研發(fā)順序按照優(yōu)先級進(jìn)行，保證高優(yōu)先級需求的交付。另一方，低優(yōu)先級但可能完不成的需求，作為迭代沖刺目標(biāo)，是可以根據(jù)完成情況移入下迭代，而不影響迭代的。

這里，我們的方法是，除了高中低的優(yōu)先級排序，我們還會把這些需求標(biāo)上阿拉伯?dāng)?shù)字，表明各需求整體的優(yōu)先級排序。

3. 將確定的需求錄入到相應(yīng)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)

需求的線上管理我們之前使用jira，市面上也有一些其他的項(xiàng)目管理工具，比如騰訊的tapd 以及很久前我用過一個叫trello的工具。如果沒有，用excel 和便利貼進(jìn)行管理也是可以的。

需求的拆分，粒度是比較難的一件事兒。

從用戶的角度來說，大小規(guī)模合適的需求，是一個可以滿足某一需要達(dá)成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)的故事，比如刪除一條任務(wù)，就是能夠獨(dú)立作為一個需求單的需求。而從項(xiàng)目組研發(fā)的角度上來說，一個大小規(guī)模適當(dāng)?shù)男枨笫强梢栽趲滋鞎r間內(nèi)完成開發(fā)和測試的故事，因此，同樣刪除也是滿足的。

通過拆分這樣的小模塊，對于開發(fā)、測試和最終的發(fā)布上線都是大有裨益的，因?yàn)閷⑿枨髣澐譃檫@樣的小故事，團(tuán)隊(duì)就可以并行開發(fā)各個模塊，而無需彼此等待。也就不會出現(xiàn)需求開發(fā)堆積到后期的風(fēng)險(xiǎn)。因此我們建議將需求拆分為可以在兩三天時間內(nèi)完成開發(fā)和測試的模塊。

拆分完需求后，就需要把需求錄入線上系統(tǒng)。在需求錄入時，需求的標(biāo)題需要簡單直接，我們一般會采用的描述如下：

除此還需要標(biāo)注需求的優(yōu)先級，需求負(fù)責(zé)人、故事點(diǎn)、開始時間、結(jié)束時間等信息。完整和簡潔的信息有助于后期進(jìn)行故事墻管理。

三、 研發(fā)前準(zhǔn)備

如果需求評審結(jié)束就立即進(jìn)入研發(fā)，極大可能會出現(xiàn)事倍功半和混亂的局面，所以，研發(fā)前的準(zhǔn)備工作是不可忽略的。那研發(fā)前有哪些準(zhǔn)備工作呢？

1. 技術(shù)評審會

技術(shù)評審主要由研發(fā)側(cè)發(fā)起和負(fù)責(zé)，目的是前后端同學(xué)對各需求所需要的技術(shù)能力以及風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對齊，尤其是當(dāng)功能復(fù)雜，對應(yīng)技術(shù)復(fù)雜的時候，充分的技術(shù)評審能夠規(guī)避迭代研發(fā)過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，確保迭代進(jìn)度和質(zhì)量。

一般這時候，研發(fā)負(fù)責(zé)人需要和大家一起確定每一個需求的前后端研發(fā)同學(xué)。前后端對各自的需求進(jìn)行闡述，后端主要是接口文檔的定義（格式和地址待定）。當(dāng)項(xiàng)目需要引入新組件、新技術(shù)時還需要進(jìn)行技術(shù)預(yù)演，去熟悉新的技術(shù)，評估怎么整合到系統(tǒng)、有沒有風(fēng)險(xiǎn)等。

2. 拆分研發(fā)任務(wù)和確定需求開發(fā)節(jié)奏

完成技術(shù)評審會之后，研發(fā)同學(xué)對于每一個需求的完成需要做哪些工作以及怎么做也就清楚了。這個時候就可以開始進(jìn)行研發(fā)任務(wù)的拆分了。

研發(fā)任務(wù)的拆分是為了對于每一個需求的跟進(jìn)提供切實(shí)可依的依據(jù)，并在后期的項(xiàng)目故事板進(jìn)行展示，輔助項(xiàng)目能夠有序穩(wěn)步前進(jìn)，而不是讓項(xiàng)目管理進(jìn)入無序的黑盒子。因此，在任務(wù)拆分的時候需要遵循幾個點(diǎn)：

• 研發(fā)任務(wù)需要分別拆分前端、后端研發(fā)任務(wù)，分別確定負(fù)責(zé)人進(jìn)行跟進(jìn)。
• 研發(fā)任務(wù)的粒度盡量小于3 天的開發(fā)周期，否則很難跟進(jìn)和評估風(fēng)險(xiǎn)。
• 研發(fā)任務(wù)需要標(biāo)記owner、研發(fā)開始時間、研發(fā)結(jié)束時間、故事點(diǎn)信息。

基于以上，我們又能對需求進(jìn)行一些信息的補(bǔ)充，包括：

• 根據(jù)單個需求下所屬的全部研發(fā)任務(wù)的開始時間和結(jié)束時間確定需求的提測時間，即需求的研發(fā)開始時間和結(jié)束時間。
• 確定需求的研發(fā)owner ,研發(fā)owner 對需求的開發(fā)周期負(fù)責(zé)。包括確保需求按時進(jìn)入聯(lián)調(diào)，按時完成聯(lián)調(diào)，按時提測。

3. 需求反講和計(jì)劃會

1）需求反講

我們經(jīng)常會聽到研發(fā)和產(chǎn)品經(jīng)理撕的事情，有些時候我們也會聽到因?yàn)榍捌谛枨鬁贤ú灰恢拢瑢?dǎo)致研發(fā)結(jié)果和產(chǎn)品需求出現(xiàn)偏差的事情。為了規(guī)避這樣的問題，我們加入了需求反講環(huán)節(jié)。

所謂的需求反講就是讓研發(fā)同學(xué)來講需求，產(chǎn)品同學(xué)聽需求。在這個過程中，需求的前后端研發(fā)負(fù)責(zé)人會先講一講整體的功能流程，同時會闡述自己需要準(zhǔn)備什么。如果信息不對稱能夠很快發(fā)現(xiàn)。當(dāng)然，如果需求很簡單，也可以忽略這一環(huán)節(jié)。

2）計(jì)劃會

計(jì)劃會的目的主要是和大家一起確定迭代節(jié)奏。包括每一項(xiàng)需求的開始時間和開發(fā)結(jié)束時間（包括聯(lián)調(diào)，也就是開發(fā)結(jié)束就應(yīng)該進(jìn)入測試），并由此確定全面提測時間，并由測試同學(xué)確定測試完成封版的時間以及發(fā)布的時間。

如果前面的任務(wù)拆分都做的很好，每一項(xiàng)任務(wù)前后端都評估了時間，同時大家對需求理解沒有問題，在這樣的前提下，計(jì)劃會其實(shí)是很快的。

如果考慮會議太多，其實(shí)可以將計(jì)劃會和需求反講放到一起進(jìn)行。

計(jì)劃會結(jié)束后，整體迭代中的需求節(jié)奏，迭代發(fā)布節(jié)奏基本也就確定了。這時候作為項(xiàng)目經(jīng)理，可以整理郵件，將迭代目標(biāo)，計(jì)劃發(fā)送知會全員。

4. 完成故事墻

故事墻顧名思義是一面墻或者白板，線上或線下都可以。而墻上則是迭代中的用戶故事以及研發(fā)任務(wù)，項(xiàng)目管理中通過把這些故事和任務(wù)貼到故事墻上并根據(jù)進(jìn)度挪動，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目中的進(jìn)度管理。

1）故事墻的結(jié)構(gòu)

頂部是項(xiàng)目進(jìn)度的敘事主線，通過一個個的活動階段將故事和任務(wù)組織起來。并通過對正常狀態(tài)和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)的細(xì)分，有效的反映出故事和人物的變化性，讓項(xiàng)目成員對項(xiàng)目進(jìn)度能夠有效把控。

迭代目標(biāo)的展示是為了讓項(xiàng)目組同學(xué)目標(biāo)一致前進(jìn)，也能明白大家做的事情的意義和價值。

我們把所有規(guī)劃到迭代中的需求以及對應(yīng)的研發(fā)任務(wù)放到規(guī)劃中，分兩列放置。

當(dāng)需求下的任務(wù)啟動開發(fā)后，就可以將任務(wù)拖動到實(shí)現(xiàn)中，當(dāng)任務(wù)狀態(tài)進(jìn)入聯(lián)調(diào)中時，我們就需要把需求和任務(wù)一起拖動到聯(lián)調(diào)中狀態(tài)。為了方便查看，進(jìn)入聯(lián)調(diào)后會建議大家把需求和對應(yīng)任務(wù)放到一起開始進(jìn)行拖動，如果你的故事墻是便簽紙制作，這個時候你可以把需求和任務(wù)疊到一起進(jìn)行拖動。

接著需求進(jìn)入到測試、待發(fā)布的流程，并最終隨版本全部發(fā)布上線。

在實(shí)際操作中我們發(fā)現(xiàn)在進(jìn)程中部分需求可能出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)延遲，因此我們在縱向上又將需求劃分為正常進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，一旦需求或任務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)就需要將需求和任務(wù)拖入到風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)一行，解除后可回到正常一行。

當(dāng)然，根據(jù)需要你也可以增加更多的狀態(tài)欄來輔助管理，比如我們之前的故事墻是這樣的。敏捷教練甚至?xí)陧敳看蛴〕龃蠹业念^像，來讓大家有更明確的團(tuán)隊(duì)歸屬感。

2）故事卡片

故事墻由一個個的需求和任務(wù)卡片組成，對于故事卡片來講，需要包括如下內(nèi)容：故事標(biāo)題、故事描述、優(yōu)先級、負(fù)責(zé)人、開始時間、結(jié)束時間、狀態(tài)

而對于任務(wù)來說則需要包括：

任務(wù)標(biāo)題，依賴的需求、負(fù)責(zé)人、開始時間、結(jié)束時間、狀態(tài)、故事點(diǎn)信息。

通過這些信息，我們能夠清晰的看到每一天應(yīng)該做哪些需求，哪些需求應(yīng)該進(jìn)入測試，哪些需求出現(xiàn)延期，需求的負(fù)責(zé)人是誰。從而對需求的完成進(jìn)度，項(xiàng)目的節(jié)奏能夠有較強(qiáng)的把控力。

四、 研發(fā)階段的項(xiàng)目推進(jìn)

1. 站立會

研發(fā)正式開始后，為了正常推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度，我們會進(jìn)行每日站立會。

站立會階段主要需要明確每一個成員的進(jìn)度和計(jì)劃，以及同步風(fēng)險(xiǎn)。即項(xiàng)目成員昨天完成了什么，今日要做什么，當(dāng)前是否有風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)或項(xiàng)目阻塞，每人不會超過1分鐘。

站立會上若遇到需要解決的問題，我們會督促大家會議結(jié)束后立馬小范圍拉上相關(guān)人員討論解決，而不會在站立會上直接解決，因?yàn)槿绻谡玖辖鉀Q，會讓整個站立會的時間拉的特別長，耽誤其他同學(xué)的時間。

成員在同步的同時，需要同步拖動卡片的位置改變卡片狀態(tài)。這樣，站立會結(jié)束，目前各個需求以及任務(wù)對應(yīng)的開發(fā)狀態(tài)和進(jìn)度也就一目了然了。

2. 需求的驗(yàn)收

隨著需求不斷被交付，產(chǎn)品逐漸進(jìn)入測試階段。在這個過程中，除了研發(fā)要做好開發(fā)和自測，測試同學(xué)要做好功能測試，也需要產(chǎn)品經(jīng)理在各個環(huán)節(jié)深度參與，把控質(zhì)量。

為了從源頭上阻斷功能開發(fā)和產(chǎn)品理解不一致，我們一般會在研發(fā)完成聯(lián)調(diào)后先讓產(chǎn)品經(jīng)理先做功能測試，這個過程中主要看功能主流程是否跑通，是否和需求開發(fā)一致。產(chǎn)品測試通過，則可轉(zhuǎn)測試狀態(tài)，并知會測試同學(xué)開始功能測試。

為了保證各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的無縫銜接。我們采用的方式是群知會，比如研發(fā)完成聯(lián)調(diào)后群里@產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)環(huán)境測試，產(chǎn)品測試通過后群里立馬@測試同學(xué)可開始測試，以保證流程的順暢。雖然我們通過jira或者郵件都可以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)單以及通知，但從溝通的實(shí)效性以及流程的完整性上，我們更建議通過群通知方式進(jìn)行。

如果因?yàn)殚_發(fā)群消息太多會淹沒消息，甚至可以單獨(dú)開一個測試群，專門周知測試流程周轉(zhuǎn)。

測試同學(xué)在收到測試單以后開始進(jìn)行測試，并將發(fā)現(xiàn)的問題和對應(yīng)研發(fā)同學(xué)溝通后提單bug。修改并測試完成后將需求改為待發(fā)布狀態(tài)。

進(jìn)入全面提測階段后，還需要邀請UED同學(xué)進(jìn)行交互、視覺還原度測試，并及時將發(fā)現(xiàn)的問題反饋給項(xiàng)目組。

3. 迭代發(fā)布

迭代發(fā)布代表著產(chǎn)品研發(fā)完成終于可以上線了，但一旦功能存在問題，上線就會給用戶造成較為糟糕的體驗(yàn)和印象，因此迭代正式發(fā)布前的驗(yàn)收也至關(guān)重要。

一般情況下，測試同學(xué)按照封版時間完成測試后發(fā)出測試驗(yàn)收郵件，產(chǎn)品在收到郵件后開始進(jìn)行全局產(chǎn)品驗(yàn)收。驗(yàn)收無誤則可知會大家產(chǎn)品驗(yàn)收通過，進(jìn)入發(fā)布狀態(tài)。

此時，研發(fā)同學(xué)需要召集運(yùn)維同學(xué)進(jìn)行發(fā)布評審，各研發(fā)同學(xué)報(bào)備準(zhǔn)備無誤，各項(xiàng)準(zhǔn)備就緒，運(yùn)維同學(xué)確定發(fā)布的具體時間點(diǎn)，即可發(fā)布。

五、上線后的回顧會

在項(xiàng)目迭代中，并不是產(chǎn)品上線后就大功告成可以撒手不管了，產(chǎn)品上線后我們需要去進(jìn)行回顧和持續(xù)跟進(jìn)，回顧的目的不是為了糾錯，還是為了從過程中不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

1. 關(guān)注上線后產(chǎn)品的質(zhì)量

首先，需要關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶反饋，第一時間去觀察用戶的行為和反饋，并將用戶反饋納入需求池進(jìn)行管理。

同時，也需要通過指標(biāo)客觀進(jìn)行觀測，看看用戶對新功能的使用情況。

2. 回顧和關(guān)注工作計(jì)劃是否合理。

工作計(jì)劃的合理有序是保證項(xiàng)目推進(jìn)有序的必要條件，如果不合理是哪里不合理，就需要考慮如何在下一個迭代中進(jìn)行調(diào)整。針對這一塊我們可以看的包括需求燃盡圖、迭代需求完成率、需求變更率等報(bào)表。

需求燃盡圖反映了在迭代下需求完成的趨勢。正常情況下，需求完成數(shù)是勻速上升的，如果出現(xiàn)前期上升緩慢，則表明需求極有可能堆積在后期交付，故事和任務(wù)可能都拆的過大，項(xiàng)目存在極大風(fēng)險(xiǎn)。若前期上升速度過快，則可能是需求評估不準(zhǔn)，導(dǎo)致需求提前完成，或前期堆積的都是小需求。

迭代完成率指的是，迭代實(shí)際完成的需求數(shù)或故事點(diǎn)數(shù)占規(guī)劃需求數(shù)或故事點(diǎn)數(shù)的比率。度量研發(fā)團(tuán)隊(duì)在核定的時間內(nèi)穩(wěn)定交付需求的能力。

需求變更率則主要指由于前期考慮不周導(dǎo)致需求的大變更，或研發(fā)中臨時撤換需求。在客戶需求變更或特殊情況下，我們允許一定情況的需求變更，擁抱變化，但同時，頻繁的需求變更也會對研發(fā)團(tuán)隊(duì)帶來交付和資源上的壓力，因此并不建議這樣的操作。

同時，由于前期需求考慮不充分導(dǎo)致的頻繁需求變更，還會讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)對產(chǎn)品產(chǎn)生不信任感，降低項(xiàng)目的凝聚力。

3. 關(guān)注過程是否有序

比如開發(fā)的節(jié)奏是否根據(jù)大家估算的開始時間、結(jié)束時間進(jìn)行推進(jìn)，是否及時提測，整體需求的延遲交付率是怎樣的等等。

產(chǎn)品從需求到上線，整體是多方協(xié)作共同的結(jié)果，如果一方在過程中無序，就會形成多米諾連鎖反應(yīng)，造成項(xiàng)目的混亂。經(jīng)?？吹接行╉?xiàng)目的現(xiàn)象是，研發(fā)團(tuán)隊(duì)延遲提測，壓縮測試時間，導(dǎo)致測試不充分情況下上線，測試不充分又導(dǎo)致產(chǎn)品問題沒有被發(fā)現(xiàn)而影響用戶體驗(yàn)，最終，用戶體驗(yàn)受損，產(chǎn)品品牌受損，造成不可挽回的損失。

六、誰對項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)

項(xiàng)目管理是一件繁瑣而專業(yè)的工作，一般稍微大型的公司和團(tuán)隊(duì)都會配有專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，如果是敏捷開發(fā)還會配置敏捷教練。但無論如何，項(xiàng)目管理一定不是某一個人的事情，而是需要團(tuán)隊(duì)一起努力的結(jié)果。

一方面，產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理需要進(jìn)行配合管理，同時，研發(fā)端也需要有一個研發(fā)經(jīng)理能夠協(xié)助產(chǎn)品和項(xiàng)目經(jīng)理一起進(jìn)行管理。

產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品全流程最終交付負(fù)責(zé)，因此，產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)需要時刻關(guān)注團(tuán)隊(duì)，同時配合項(xiàng)目經(jīng)理的一切推進(jìn)工作。

項(xiàng)目經(jīng)理需要積極推動項(xiàng)目有序進(jìn)行，遇到阻礙需要及時同步產(chǎn)品，督促或幫助團(tuán)隊(duì)解決問題。甚至在遇到資源問題時項(xiàng)目經(jīng)理也需要幫助進(jìn)行協(xié)調(diào)，始終為團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定產(chǎn)出，凝聚力而努力。

研發(fā)經(jīng)理作為研發(fā)端的負(fù)責(zé)人，需要對研發(fā)過程及交付負(fù)責(zé)，因此需要帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)一起完成各節(jié)點(diǎn)事項(xiàng)，配合項(xiàng)目經(jīng)理工作。否則也可能導(dǎo)致研發(fā)側(cè)的無序。

而因每個團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)和配置都不一樣，為了明確成員的角色和職責(zé)，便于管理的順利進(jìn)行。所以需要公開明確團(tuán)隊(duì)各角色及職責(zé)范圍，并作為項(xiàng)目約定之一執(zhí)行下去。

七、小結(jié)

根據(jù)我們上面的整體的流程總結(jié)，可以用一張流程圖做一下整體的描述，供大家參考。每一個環(huán)節(jié)我已經(jīng)在上面分開細(xì)講。

主體流程是穩(wěn)定的，但我們始終要記住，流程的制定是為了服務(wù)于項(xiàng)目、服務(wù)于人，因此，并沒有一成不變的流程，也沒有萬能的解藥，而需要我們在項(xiàng)目管理中不斷的調(diào)整、優(yōu)化、回顧和學(xué)習(xí)，并摸索出一套適合自己項(xiàng)目的管理方法。

同時，流程是死的，人是活的。我們始終要學(xué)會擁抱變化，高效靈活的溝通永遠(yuǎn)高于死板的流程，應(yīng)變和解決業(yè)務(wù)的態(tài)度永遠(yuǎn)高于對流程的遵守。時時刻刻為用戶、為產(chǎn)品著想，發(fā)揮出人的能動性，是我們始終要去倡導(dǎo)的。

最后，特別感謝一下這個項(xiàng)目中我們最可愛的敏捷教練萍姐姐，為我們的敏捷開發(fā)保駕護(hù)航，她同時也指導(dǎo)了我的總結(jié)文章；感謝原研發(fā)負(fù)責(zé)人彪哥，以產(chǎn)品結(jié)果為導(dǎo)向，帶領(lǐng)研發(fā)的兄弟們團(tuán)結(jié)一致，才讓我們的項(xiàng)目組更加團(tuán)結(jié)產(chǎn)品做的更好；也感謝團(tuán)隊(duì)的 每一個小伙伴，每一個人都是積極、努力、富有主人翁意識的配合我們工作，才讓我們的項(xiàng)目推進(jìn)更加有序。

感謝每一個小伙伴的認(rèn)真、努力和團(tuán)結(jié)，讓我有一段愉快的旅程。

本文由 @糖糖是老壇酸菜女王 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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