編輯導(dǎo)讀：作為產(chǎn)品經(jīng)理，無法避免的一項(xiàng)工作就是項(xiàng)目管理。一個(gè)項(xiàng)目能不能順利完成，需要靠項(xiàng)目管理來進(jìn)行約束和保障。本文作者根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，提出了產(chǎn)品人開展項(xiàng)目管理的三個(gè)重點(diǎn)和三個(gè)工具，希望對(duì)你有幫助。

項(xiàng)目管理這個(gè)事情吧有點(diǎn)微妙，你要說是產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)技能范疇吧，好像也不是，畢竟項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理差別還是蠻大的。你要說不是產(chǎn)品經(jīng)理的范疇吧，很多公司都是產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，當(dāng)然也有技術(shù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的。所以這就是一個(gè)附加技能。

我們今天就聊一聊項(xiàng)目管理，希望對(duì)大家有所幫助。

項(xiàng)目管理重要嗎？當(dāng)然很重要，畢竟項(xiàng)目能不能順利實(shí)施完成也是靠項(xiàng)目管理來進(jìn)行約束和保障的。

一、那么項(xiàng)目管理具體是管什么呢？

從產(chǎn)品經(jīng)理的角度來說，實(shí)際上是三個(gè)部分：跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度、協(xié)調(diào)資源沖突、控制產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)。

1. 跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度

這個(gè)非常容易理解，任何項(xiàng)目都是有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的，對(duì)于項(xiàng)目進(jìn)度的跟蹤其實(shí)就是去看項(xiàng)目的實(shí)際完成情況和制定的時(shí)間表是不是一致，有沒有遇到什么問題，有沒有延期風(fēng)險(xiǎn)。

在實(shí)際的研發(fā)過程中，如果是部門內(nèi)部，其實(shí)延期風(fēng)險(xiǎn)很小，一般問題不大，所以這個(gè)就不談了，按照正常排期走就行了。

但是如果是跨事業(yè)部或者跨公司的研發(fā)項(xiàng)目，延期是非常有可能出現(xiàn)的問題，排期預(yù)估的時(shí)候要預(yù)留一定的冗余。

為什么要預(yù)留冗余？因?yàn)椴煌块T的每個(gè)研發(fā)身上都可能不止一個(gè)需求，很可能是多線程并進(jìn)的。

這就導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目出點(diǎn)問題就會(huì)影響到其他項(xiàng)目，跨部門的合作參與的人又多就更容易出問題。

團(tuán)隊(duì)協(xié)作不是鐘表走時(shí)，分分秒秒都非常精確，人不是一種精確的機(jī)器，項(xiàng)目參與的人數(shù)越多變數(shù)就越多，你需要提前考慮這種變數(shù)。

有些人是不同意這個(gè)觀點(diǎn)的，認(rèn)為時(shí)間表就是要按照最短時(shí)間去預(yù)估，不能有冗余，這樣項(xiàng)目節(jié)奏就快，效率就會(huì)高。如果出現(xiàn)跟不上進(jìn)度那是技術(shù)自己的問題啊，因?yàn)闀r(shí)間也是技術(shù)自己給的啊。

事實(shí)的確沒錯(cuò)，是技術(shù)自己給的時(shí)間。但是世界又不是按照事實(shí)來運(yùn)轉(zhuǎn)的，如果出現(xiàn)延期風(fēng)險(xiǎn)，那么固然對(duì)造成延期風(fēng)險(xiǎn)的同事會(huì)有一個(gè)負(fù)面的評(píng)價(jià)甚至扣績(jī)效，但是對(duì)于你這個(gè)項(xiàng)目管理人來說也是一個(gè)負(fù)面評(píng)價(jià)，你負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，但是你的項(xiàng)目延期了，你負(fù)有管理責(zé)任。

遇到這種情況你通常會(huì)要求對(duì)應(yīng)的同事加班，如果這個(gè)同事能加班還行，如果他已經(jīng)天天加班到極致了，你要怎么辦？他已經(jīng)凌晨下班了，你要求他繼續(xù)加班？這個(gè)不現(xiàn)實(shí)的。

提高效率的初衷當(dāng)然沒問題，但是一定要合理和適度。延期是不合理，那么加班就合理嗎？也不合理，說明預(yù)估的時(shí)候就不對(duì)啊。

當(dāng)然我知道很多公司都有加班文化，但這不是一個(gè)正常的現(xiàn)象，你不能拿一個(gè)不正常的現(xiàn)象去做為一個(gè)理由和依據(jù)，很牽強(qiáng)的。

另外我說一下，如果僅僅是倡導(dǎo)加班文化，但不是以實(shí)際需要為目的的，這種公司不值得長(zhǎng)期干下去。

留一點(diǎn)冗余就是為了應(yīng)對(duì)各種延期風(fēng)險(xiǎn)，而且這種風(fēng)險(xiǎn)在跨部門或者跨公司的合作中非常高發(fā)。

你一定要記住你的目的是保證高質(zhì)量、按時(shí)完成項(xiàng)目，讓排期表盡量緊湊不是你的最重要的目的，你的最重要的目的是高質(zhì)量且按期上線，然后才是能快就快點(diǎn)，換句話說多快好省，首先是好，然后才是快和省。到了現(xiàn)在這個(gè)階段，好是基準(zhǔn)線，快不是了。

當(dāng)然好不是全，不是說你一定要憋個(gè)大招，這個(gè)不行，容易出事。好的意思是最小閉環(huán)盡量簡(jiǎn)單和好用，可靠性好。

當(dāng)然我們?cè)谶@里說的是一般情況，如果是緊急需求那肯定是用最高的優(yōu)先級(jí)和最短的時(shí)間。

2. 協(xié)調(diào)資源沖突

項(xiàng)目資源沖突，如果是小公司可能這個(gè)問題不明顯，因?yàn)橥瑫r(shí)并進(jìn)的需求不會(huì)多。有點(diǎn)規(guī)模的團(tuán)隊(duì)就會(huì)遇到這個(gè)問題。

這種沖突可能是突然出現(xiàn)個(gè)優(yōu)先級(jí)更高的項(xiàng)目，也可能是其他項(xiàng)目突然出了點(diǎn)情況，需要占用更多資源，這就會(huì)影響到你的項(xiàng)目。

不管是哪一種情況，都需要協(xié)調(diào)資源。

產(chǎn)品經(jīng)理可以拉上對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、各部門領(lǐng)導(dǎo)，然后開個(gè)簡(jiǎn)會(huì)討論下如何調(diào)整，一般來說一個(gè)人的排期要調(diào)整的話就意味一串人的排期要調(diào)整，先把優(yōu)先級(jí)定下來，然后再去看被影響到的同事有沒有其他同事可以替換，如果有就最好，換一個(gè)同事，小調(diào)一下就行，沒有的話就需要重新定排期。

一般來說公司內(nèi)部是有通用的判斷規(guī)則的，按照規(guī)則去做就行，譬如業(yè)務(wù)優(yōu)先之類的。

這個(gè)問題不大，主要還是一個(gè)協(xié)調(diào)的過程，要快速重新定排期，然后向相關(guān)的同事進(jìn)行同步、向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。

3. 控制產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)

產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的話，一般是在做的過程中要增加需求，這種的話倒不是一開始沒想清楚，而是業(yè)務(wù)方可能出現(xiàn)了新的場(chǎng)景，所以需要增加需求點(diǎn)，這個(gè)是比較常見的情況，業(yè)務(wù)方也沒有預(yù)料到；或者之前預(yù)想到了，但是約定后續(xù)開發(fā)，出于某種原因又需要加入到這一期了。

這都是有可能發(fā)生的，出現(xiàn)這種情況的話如果需求量不大可以考慮加，如果需求量大的話就一定要把握住節(jié)奏，放到后續(xù)版本里面，如果說允許業(yè)務(wù)方隨時(shí)加需求就可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目管理造成巨大的影響，因?yàn)槟阋粍?dòng)可能其他項(xiàng)目也得跟著動(dòng)，然后就管理上會(huì)非常混亂。

當(dāng)然按照我的經(jīng)驗(yàn)來看，有些業(yè)務(wù)主導(dǎo)的公司其實(shí)是很難抵制住這種情況的，所以在日常的過程中需要盡可能多的去溝通和灌輸這種不插需求的理念，把壞處講清楚。

極小概率的情況下會(huì)發(fā)現(xiàn)原來設(shè)計(jì)的部分，技術(shù)實(shí)現(xiàn)有難度或者成本過高，可能會(huì)需要變更方案或者重新評(píng)估，如果是這種情況那就要根據(jù)實(shí)際需要去看是調(diào)整方案還是調(diào)整排期，都可以。

有的時(shí)候技術(shù)會(huì)提方案，說這樣這樣行不行，這就看能不能達(dá)到預(yù)期，達(dá)不到的就不行。按我的經(jīng)驗(yàn)來看達(dá)不到的時(shí)候居多，所以盡可能把這個(gè)預(yù)期說清楚，然后說明白他的方案為什么不行。

一般來說出現(xiàn)這種情況，我們會(huì)優(yōu)先考慮是否可以追加投入人力，如果可以加人的話優(yōu)先考慮加人。如果沒有剩余人力或者加人也沒用，那么就考慮是否一定要按期交付，如果截止時(shí)間是固定的，那么就考慮砍需求或者拆分版本。如果是沒有截止時(shí)間不固定，那么能延期是最好的。

二、那么怎么樣才能做好項(xiàng)目管理呢？

我們分成制度和工具兩塊來聊。

工具很簡(jiǎn)單，JIRA、禪道、teamwork、worktile、封神榜等等，非常多，選一個(gè)就行。

制度是關(guān)鍵。關(guān)于制度，項(xiàng)目大小、緊急程度、項(xiàng)目進(jìn)展不同制度也是不一樣的。

一般來說制度就三種：每天站立會(huì)、每周項(xiàng)目周會(huì)、每周項(xiàng)目周報(bào)。

站立會(huì)，顧名思義就是站著開會(huì)，每天早上大概10-15分鐘，每個(gè)人把進(jìn)展和遇到的問題講一講就結(jié)束，這個(gè)會(huì)的目的就是為了快速過一下進(jìn)度，看一下有沒有出現(xiàn)大的問題，如果沒有就結(jié)束了，如果有大的問題那么就在會(huì)后再拉個(gè)專門的會(huì)討論和解決對(duì)應(yīng)的問題，或者再去找需要協(xié)調(diào)的同事溝通。注意，不在會(huì)上展開討論。

每天開會(huì)是一件很煩的事情，所以一定要把這個(gè)會(huì)的基調(diào)定好，不是簡(jiǎn)單的匯報(bào)工作，更多的把重點(diǎn)放在同步信息和協(xié)調(diào)合作上，以及遇到問題如何快速解決上。

把時(shí)間控制在10-15分鐘也是為了規(guī)避開會(huì)效率低下和形式化的問題。

每周周會(huì)，這個(gè)也很常見，項(xiàng)目每周開個(gè)周會(huì)過一下整體進(jìn)度，同時(shí)把之前出現(xiàn)的問題強(qiáng)調(diào)一下，然后再在會(huì)上討論一些項(xiàng)目相關(guān)的問題，最后說一下下周的重點(diǎn)工作或者要關(guān)注的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

周會(huì)的目的是項(xiàng)目組的同事相互同步情況，然后把問題和后續(xù)工作都明確一下。

開周會(huì)的時(shí)候不要講太過細(xì)節(jié)的事情，把本周內(nèi)完成的幾個(gè)重點(diǎn)的事情講一下，然后講一下遇到了哪些問題，后續(xù)需要哪些部門配合，然后講一下下周的重點(diǎn)工作或者會(huì)完成的工作內(nèi)容。

周會(huì)的話時(shí)間不要開太長(zhǎng)，一般來說不要超過1小時(shí)，太長(zhǎng)也容易無效率。

周會(huì)上不對(duì)緊急的事情拍板，不對(duì)重大的事情拍板，不對(duì)細(xì)節(jié)的事情進(jìn)行討論。

每周周報(bào)，這個(gè)是書面的部分，一般是在周會(huì)之后寫，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人寫就行，一般是像上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目組同事同步項(xiàng)目的情況，最簡(jiǎn)單的話可以把周會(huì)的會(huì)議內(nèi)容整理成周報(bào)內(nèi)容。

注意，不要讓項(xiàng)目組的同事給產(chǎn)品經(jīng)理寫周報(bào)，沒有這個(gè)匯報(bào)線的，需要溝通的問題就在周會(huì)上溝通。

越是大的項(xiàng)目越要寫周報(bào)，小的反而不是很重要。

具體的我就不展開講了，開會(huì)和寫匯報(bào)我想大家還是會(huì)的。

最后說一下，我這里講的是單個(gè)項(xiàng)目的制度，如果是多項(xiàng)目的我建議是分開管理，產(chǎn)品經(jīng)理畢竟不是專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，沒有能力做綜合管理。

三、那么這三種制度怎么應(yīng)用呢？

常規(guī)項(xiàng)目周會(huì) 周報(bào)就可以了，如果項(xiàng)目不大，甚至都不用開正式的周會(huì)，簡(jiǎn)單溝通下，然后整理出周報(bào)就可以。

常規(guī)項(xiàng)目一般不會(huì)超過兩周，沒有必要搞那么復(fù)雜。

如果是長(zhǎng)期項(xiàng)目，譬如固定的項(xiàng)目小組，那么就和常規(guī)項(xiàng)目一樣處理就行，周會(huì) 周報(bào)。

如果是緊急項(xiàng)目或者重點(diǎn)項(xiàng)目，那么就要采用站立會(huì) 周會(huì) 周報(bào)的形式，緊急項(xiàng)目或者重點(diǎn)項(xiàng)目，一般時(shí)間緊任務(wù)重，節(jié)奏要求比較快，對(duì)于管理上的要求就更高一些，而且相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)也比較重視，最好你就每天簡(jiǎn)短匯報(bào)一次，所以在匯報(bào)前你可以先開個(gè)站立會(huì)匯總一下情況，這樣大家心里都有數(shù)就不會(huì)有什么問題。

額外說一下，有些長(zhǎng)期項(xiàng)目或者重點(diǎn)項(xiàng)目在日常是采用周會(huì) 周報(bào)制的，當(dāng)臨近收尾或者項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化的時(shí)候可以臨時(shí)加入站立會(huì)的制度，這樣可以更好的管理項(xiàng)目。

所以原則上管理要求越高的項(xiàng)目或者階段就用站立會(huì)，日常就用周會(huì) 周報(bào)就行，如果人數(shù)少的話直接用周報(bào)就行。

其他相關(guān)問題：

項(xiàng)目管理該不該產(chǎn)品經(jīng)理來做？

沒什么該不該，如果有人做了，你可以不用管，如果沒有人做那么你就管起來，你的目的是保證你的方案能夠上線，這中間出現(xiàn)的任何情況你都需要關(guān)注，任何沒有人做但是需要做的事你都需要做。

沒有管理權(quán)怎么做項(xiàng)目管理？

產(chǎn)品經(jīng)理本身就是一個(gè)沒有管理權(quán)但是需要行使部分管理職能的崗位，譬如設(shè)計(jì)的同事和技術(shù)的同事在界面交互的細(xì)節(jié)上有分歧，最終是你來決定的。你并沒有管他們的權(quán)力，但是你需要行使管理的職能。

另外沒有管理權(quán)并不等于沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，市面上關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書籍多得很，總起起來就是積極主動(dòng)、事事關(guān)心，出謀劃策、落地執(zhí)行。溫和的把話語權(quán)拿在手里，逐步的讓大家多問你的意見，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

既然大家在很多事情上都會(huì)問你的意見，也就表示在做選擇的時(shí)候你的意見就會(huì)影響大家，這就是領(lǐng)導(dǎo)力。

在開展項(xiàng)目管理的過程中，其他同事經(jīng)常抱怨或者態(tài)度不好怎么辦？

我想起一件陳年舊事，我記得我在上一家公司的時(shí)候我們?cè)谠缙谠?jīng)招過一個(gè)做項(xiàng)目管理的新人。

她的工作之一是根據(jù)項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)去向?qū)?yīng)的同事確認(rèn)是否按期完成了，當(dāng)時(shí)個(gè)別同事就抱怨說：天天催天天催，煩死了。

時(shí)間一長(zhǎng)那位同事感覺自己就是個(gè)催債的，同事不友好的情緒感受的比較多，所以主動(dòng)離職了。

這里面就有兩個(gè)問題，一個(gè)是個(gè)別同事態(tài)度不端正，既然是你沒做好，別人催自然是一件很正常的事情，跟項(xiàng)目進(jìn)度的同事只是做好自己的工作而已，但是他顯然沒有這樣的自覺，遇到這樣的同事就只能公事公辦；另一個(gè)是她的主管上級(jí)并沒有重視這個(gè)問題，沒有糾正這種情況，同時(shí)也沒有讓她感受到工作的價(jià)值，在肯定工作成績(jī)和進(jìn)行正向激勵(lì)上還是沒有做好。

所以如果出現(xiàn)這種情況就要盡快找對(duì)應(yīng)的同事談一談，糾正錯(cuò)誤，同時(shí)對(duì)管項(xiàng)目的同事進(jìn)行肯定和激勵(lì)。

當(dāng)然，我這是馬后炮，當(dāng)年其實(shí)我們都能力不足，沒有關(guān)注到這個(gè)問題。如果是現(xiàn)在遇到自然就能處理好。

項(xiàng)目管理是不是招專門的項(xiàng)目經(jīng)理做比較好？

如果是小團(tuán)隊(duì)完全沒有必要，沒有那么復(fù)雜。

如果是大團(tuán)隊(duì)，那么我們也建議盡可能由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的產(chǎn)品或者技術(shù)來負(fù)責(zé)。

我講一下我的經(jīng)歷，我曾經(jīng)在一家餐飲saas公司做產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)我們有7、8位產(chǎn)品經(jīng)理，項(xiàng)目管理的工作比較繁重，項(xiàng)目經(jīng)常沖突和延期，于是招了一位項(xiàng)目經(jīng)理來做項(xiàng)目管理，但是來了之后還是發(fā)現(xiàn)無法解決這個(gè)問題，因?yàn)榘l(fā)生沖突的根本原因是經(jīng)常性的壓縮排期和加需求，這個(gè)的話想不延期都困難，所以找不找項(xiàng)目經(jīng)理不是重點(diǎn)，合理的排期制度和需求控制才是重點(diǎn)。

項(xiàng)目管理工作不是產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能，但通常也是產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)范圍，所以做好項(xiàng)目管理，確保項(xiàng)目高質(zhì)量、正常上線是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注的核心問題之一。

項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)可以在日常工作中一點(diǎn)點(diǎn)積累，也不用因?yàn)榧夹g(shù)的抱怨或者態(tài)度不好而感到不舒服，你記住你的目的就行。

工作不是交朋友，有很多摩擦是很自然的，所以不要讓這些部分過多的影響工作本身。

以上就是我對(duì)項(xiàng)目管理方面的一些簡(jiǎn)單分享，希望對(duì)大家有所幫助。

本文由 @產(chǎn)品人玄青 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自 pexels，基于 CC0 協(xié)議