在工程項目管理工作當(dāng)中，成本管理是工程三要素管理中的重要內(nèi)容，而如何在保證工程項目質(zhì)量、工程項目工期的基礎(chǔ)上有效降低工程項目成本投入，則是工程項目管理工作者必須關(guān)注與探索的重要問題，而針對工程項目成本管理問題尋求相應(yīng)解決方案，則對于降低工程項目成本具有重要意義。

工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強(qiáng)化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益的目的的過程，加強(qiáng)工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

第一、施工企業(yè)成本管理的主要原則

　 1、成本最低化原則。施工成本管理的根本目的在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。但項目管理的實施者應(yīng)正確處理質(zhì)量、工期、成本三大指標(biāo)之間的關(guān)系，把握三者之間的度，以求達(dá)到和諧統(tǒng)一。

　 2、全面成本管理原則。全面成本管理是企業(yè)、全員和全過程的管理，要想降低施工項目成本，達(dá)到成本最低化目的，首先組織以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制決策層，對該工程項目的施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理全面負(fù)責(zé)，對施工生產(chǎn)過程的生產(chǎn)要素投入、勞動組合的組織起決定作用，其次是項目成本控制的管理層。亙重要的是成本管理的全員性，只有全員主動參與，形成“全員經(jīng)營”“群智經(jīng)營”的工作氣氛，這樣才能夠有效地降低成本。

　 3、成本責(zé)任制原則。落實成本責(zé)任制是施工項目成本進(jìn)行有效管理的關(guān)鍵。企業(yè)在科學(xué)地編制計劃成本的基礎(chǔ)上，與項目經(jīng)理簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)合同，合同中應(yīng)明確目標(biāo)成本責(zé)任，落實責(zé)、權(quán)、利，而項目經(jīng)理作為項目成本控制的第一責(zé)任人，在充分考慮內(nèi)部挖潛的措施下，確定項目內(nèi)部目標(biāo)成本，并把成本指標(biāo)層層分解，分解落實到各部門進(jìn)行層層控制，分級負(fù)責(zé)，形成一個成本控制網(wǎng)絡(luò)。

4、成本管理有效化的原則。所謂成本管理的有效化，主要有兩層意思：一是促使項目經(jīng)理部以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，二是以最少的人力和財力完成較多的管理工作，提高工作效率。

　 5、成本管理的科學(xué)化原則。成本管理是企業(yè)管理學(xué)中的一個重要內(nèi)容，在施工項目成本管理中，可以運(yùn)用預(yù)測與決策的方法、目標(biāo)管理方法、量本利分?jǐn)U法等。

第二、當(dāng)前建設(shè)工程項目成本管理中存在的問題

1、缺乏完善的成本管理制度。完善的成本管理制度，是加強(qiáng)企業(yè)工程項目成本管理的保障，但如今的工程施工企業(yè)卻未能制定一套完善的管理制度，并且在工程項目施工中，缺少細(xì)節(jié)方面的規(guī)劃。而成本控制是企業(yè)管理中的一項重要內(nèi)容，需要企業(yè)內(nèi)部的各個部門、各個崗位的工作人員都參與其中，但正是因為缺乏制度對企業(yè)員工進(jìn)行規(guī)范，成本管理的責(zé)任未能落到具體的人員身上，導(dǎo)致實際的成本管理效果并不明顯。

在項目成本管理中責(zé)任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預(yù)算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發(fā)生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業(yè)理論知識，工作經(jīng)驗等有限，在強(qiáng)化責(zé)任制，目標(biāo)成本分解，合同觀念意識不強(qiáng)。還有就是項目各級的管理上溝通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，進(jìn)度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續(xù)工序而收不回工程款。

2、缺乏先進(jìn)的成本管理方法。目前，企業(yè)所采用的工程項目成本管理方法還比較傳統(tǒng)，主要是從以前的管理中總結(jié)經(jīng)驗來運(yùn)用，這樣的成本管理方法很難支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這主要是因為企業(yè)對于工程項目成本管理的重視程度不足，在開展工程項目施工之前，沒有對所需成本進(jìn)行科學(xué)合理的分析與預(yù)測。在實際的施工過程中，就有可能出現(xiàn)一系列的問題，在缺乏合理的管理方法與解決對策的情況下，有可能會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)方面的損失。

　3、管理者缺乏成本管理理念。施工企業(yè)管理者缺乏先進(jìn)的成本管理理念，未能意識到加強(qiáng)工程項目成本管理的重要性，在施工過程中，管理者往往以自己過往的經(jīng)驗來實施管理，而不同的工程項目存在著一定的差別，經(jīng)驗論并不一定適用，依靠陳舊的成本管理理念無法達(dá)到應(yīng)有的管理效果。另外，由于管理者的成本管理理念落后，就導(dǎo)致企業(yè)中各個部門也在成本管理方面比較松懈，導(dǎo)致企業(yè)成本支出增加。

在項目成本核算時預(yù)結(jié)算員沒有很好地把施工成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導(dǎo)起到很好的作用。

4、對工程項目成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)與特點(diǎn)認(rèn)識不清，概念理解偏頗。工程項目成本的形成過程是與工程項目生產(chǎn)方的生產(chǎn)經(jīng)營活動直接相聯(lián)系的，其管理的具體運(yùn)作和業(yè)務(wù)決策是一個全員全過程的、動態(tài)的、科學(xué)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動行為，并且具有事前計劃性、投入復(fù)雜性、核算困難大、信息不對稱等特點(diǎn)。目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)，項目成本管理的主體應(yīng)是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。

長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機(jī)械浪費(fèi)從而使人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會增加質(zhì)量成本。

5、成本管理意識薄弱，競爭觀念不強(qiáng)。受過去依靠指令性計劃下達(dá)任務(wù)的慣性影響，在競爭的市場機(jī)制下，仍有一些企業(yè)沒有轉(zhuǎn)變觀念，上至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，下到每個職工，都沒有形成競爭的觀念。面對新的市場競爭壓力，不少企業(yè)盲目承攬任務(wù)，墊款墊資施工，缺乏市場調(diào)查和競爭對手比較，材料采購過于草率，導(dǎo)致大量無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。有的企業(yè)受“質(zhì)量與成本正相關(guān)”的定式思維束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

在項目的實施過程中因沒能嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料而沒有余料回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，造成成本失控。機(jī)械設(shè)備存在機(jī)械效率低下，浪費(fèi)嚴(yán)重等問題。

6、缺乏健全的內(nèi)部控制機(jī)制。施工企業(yè)未能以健全的內(nèi)部控制機(jī)制來激勵員工，因此員工在實際的工程項目施工過程中，只是按照企業(yè)的基本要求完成自己所在崗位的工作，認(rèn)為成本管理與自己無關(guān)，也就不愿意配合成本控制工作。另外，由于企業(yè)所采用的傳統(tǒng)經(jīng)營方式，在成本管理方面缺乏經(jīng)驗且主觀意識比較強(qiáng)，成本支出過多的問題只有事后才能發(fā)現(xiàn)，不利于進(jìn)行及時的控制。

第三、工程項目成本管理中存在問題的對策分析

1、施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟(jì)意識，走出認(rèn)識誤區(qū)。為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的認(rèn)識誤區(qū)就要加大宣傳力度，要統(tǒng)一思想認(rèn)識，對從項目管理人員到普通施工人員都要進(jìn)行教育，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不僅僅是某個員工的責(zé)任，而是全體人員的責(zé)任和義務(wù)。讓大家意識到“降低成本人人有責(zé)”，使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟(jì)意識，從而走出認(rèn)識誤區(qū)。

2、建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

（1）分清管理層次，明確考核指標(biāo)。

　　由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費(fèi)用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。

一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

　　分清管理層次后，還應(yīng)明確各層次的考核指標(biāo)，即逐級地下達(dá)任務(wù)。要本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，就賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。

（2）適時考核，獎罰到位。

　　責(zé)、權(quán)、利 明確以后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點(diǎn)對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實定，期間費(fèi)用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。

按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

3、加強(qiáng)質(zhì)量成本管理，降低工程成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使質(zhì)量成本的綜合值達(dá)到最低值。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費(fèi)用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費(fèi)用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費(fèi)用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必然找到一個質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預(yù)防費(fèi)用和檢驗費(fèi)用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

4、通過工期成本控制，降低工程成本。工期成本管理的目標(biāo)是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達(dá)到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費(fèi)用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費(fèi)用，可稱其工期損失。

一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當(dāng)工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大的影響。當(dāng)然隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累這部分成本會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本最低的理想點(diǎn)，這一點(diǎn)也就是工期短并且成本低的最佳點(diǎn)。

5、在施工全程做好成本動態(tài)管理。在工程項目施工過程中，成本的支出是貫穿全程的，因此企業(yè)也必須保證成本管理的全程有效性。在項目的籌劃階段，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的施工設(shè)計，盡可能地在保障施工質(zhì)量的前提下，為企業(yè)節(jié)約成本。在施工環(huán)節(jié)，要通過合理的施工人員分配、機(jī)械設(shè)備使用方案等，減少不必要的資金支出。項目竣工時，要及時地將工程結(jié)算結(jié)果反饋給財務(wù)部門。并且要做好成本風(fēng)險的預(yù)防與控制，一旦出現(xiàn)超出預(yù)算的情況，要及時調(diào)整施工策略，將企業(yè)的損失降到最低。

6、轉(zhuǎn)變成本管理觀念。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)從根本上意識到成本管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，轉(zhuǎn)變成本管理觀念，積極地引進(jìn)先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗和方法，并且根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展和工程項目施工的具體情況，設(shè)計合理的成本管理方案。對于企業(yè)內(nèi)的員工，要加強(qiáng)成本管理的宣傳與教育，讓成本管理成為全體員工工作的一部分，推行全員成本控制方案。

綜上所述，工程項目成本管理工作成效的提升，對于提升建筑企業(yè)效益以及市場競爭力都發(fā)揮著重要作用。在開展工程項目成本管理工作實踐的過程中，針對制度、方法、理念、機(jī)制等方面存在的不足，項目管理工作者有必要健全成本管理組織體系、做好成本動態(tài)管理、明確成本管理的權(quán)利與責(zé)任、轉(zhuǎn)變成本管理觀念并健全成本管理激勵機(jī)制，從而為成本管控工作成效的提升提供保障。

由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達(dá)到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。