項(xiàng)目范圍的決策

一、項(xiàng)目范圍的定義

項(xiàng)目范圍的定義：項(xiàng)目所涉及的所有工作的集合。

項(xiàng)目涉及的工作總量一般與以下幾個(gè)范疇相關(guān)：

項(xiàng)目使命涵蓋的階段 假如一個(gè)電腦紅娘的項(xiàng)目，你收了客戶的會(huì)員費(fèi)，是僅僅負(fù)責(zé)介紹男女雙方相識(shí)，還是負(fù)責(zé)到雙方確定戀愛關(guān)系，還是要保證雙方結(jié)婚。過去的媒婆都時(shí)候包結(jié)婚不包生孩子，這就是一個(gè)比較明確的階段性范圍劃分。

項(xiàng)目使命涵蓋的領(lǐng)域 例如一個(gè)辦公室局域網(wǎng)系統(tǒng)安裝項(xiàng)目，有可能僅僅涵蓋硬件系統(tǒng)安裝，也有可能包括軟件的安裝調(diào)試?！跋到y(tǒng)安裝”是一個(gè)比較含糊的概念，如果不在任務(wù)書或者合同中間明確規(guī)定其涵蓋的領(lǐng)域，今后就會(huì)出現(xiàn)扯皮。

產(chǎn)出物的功能及特點(diǎn) 例如組裝一臺(tái)電腦，需不需要有音響效果，支不支持三維圖像的制作，是否需要網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，能不能連接電視機(jī)，可不可以及時(shí)反映股市行情？每增加一項(xiàng)功能，工作范圍就會(huì)隨之增加。

項(xiàng)目涉及的服務(wù)對象 例如一個(gè)政府推出的再就業(yè)工程，需要界定的救助對象僅僅是國有企業(yè)的下崗職工，還是也包括民營企業(yè)的下崗職工，甚至包括進(jìn)城務(wù)工的那些流動(dòng)的農(nóng)民工？對服務(wù)對象作不同的界定，工作范圍大不一樣。

二、范圍形成的過程

項(xiàng)目的范圍就是時(shí)間、成本、質(zhì)量三條約束邊界框住的空間范疇，由此我們就不難理解項(xiàng)目的范圍一般情況下是如何形成的了。

項(xiàng)目范圍形成的加法模式：

先確定時(shí)間期限、成本預(yù)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)三條約束邊界，在不突破邊界的前提下，不斷地增加工作內(nèi)容。假定一個(gè)100平方米的家庭裝修項(xiàng)目，預(yù)算成本是5萬元，施工期限為20天，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為簡裝修，三個(gè)約束確定之后，逐步列出需要的工作內(nèi)容，直至增加的工作量碰到了三條約束邊界的底線為止。

項(xiàng)目范圍形成的減法模式：

先不管約束條件，而是根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)使命將所有必要的工作窮盡列出，然后再逐一加入三條約束邊界，將那些超出約束邊界的工作任務(wù)逐步裁掉。例如上述家庭裝修的例子，先將所有能夠想到的必要工作內(nèi)容列出清單，將不可能如期完成的工作砍掉，再考慮成本約束，將超出預(yù)算的工作負(fù)荷砍掉，最后剩下所有工作內(nèi)容的總和構(gòu)成了項(xiàng)目的范圍。

三、范圍的上限下限

項(xiàng)目范圍的上限是由項(xiàng)目的必要性決定的，而項(xiàng)目的必要性又取決于項(xiàng)目的目標(biāo)和宗旨，最終取決于項(xiàng)目主要干系人，如客戶、投資者、高層領(lǐng)導(dǎo)的期望值和價(jià)值判斷。

項(xiàng)目范圍的下限是由項(xiàng)目的可行性決定的，而項(xiàng)目的可行性又取決于項(xiàng)目的客觀約束條件，以及項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理本身的綜合素質(zhì)和操作能力。

上述加法模式，就是根據(jù)項(xiàng)目的可行性來決定項(xiàng)目的必要范圍；而減法模式，則是根據(jù)項(xiàng)目的必要性來劃定項(xiàng)目的可行范圍。

四、項(xiàng)目范圍的優(yōu)化

項(xiàng)目范圍的確定，在實(shí)際操作中可以表現(xiàn)為一個(gè)目標(biāo)優(yōu)化的過程，其手段都將所有工作任務(wù)按輕重等級(jí)分類，以便在目標(biāo)取舍和資源分配事予以區(qū)別對待。

項(xiàng)目范圍優(yōu)化可以采取減法程序 體現(xiàn)為一個(gè)從必要性上限到可行性下限的優(yōu)化過程。

項(xiàng)目范圍優(yōu)化也可以采用加法程序 體現(xiàn)為一個(gè)從可行性下限到必要性上限的優(yōu)化過程。

將所有項(xiàng)目涵蓋內(nèi)容設(shè)定三個(gè)等級(jí)：必須有的、可爭取的、有希望的。總結(jié)一下上述兩種項(xiàng)目范圍確定模式的特點(diǎn)：

減法程序的思路是在追求理想的努力中忍痛割愛

加法程序的思路是在保證底線的基礎(chǔ)上得寸進(jìn)尺

五、決定范圍的要素

范圍管理會(huì)涉及工作任務(wù)的取舍。如圖所示，孰取孰舍歸根結(jié)底是由四個(gè)因素決定的：市場競爭、商務(wù)模式、投資效益、操作風(fēng)險(xiǎn)。

市場競爭往往迫使項(xiàng)目組織不斷地向客戶提供更多的產(chǎn)品功能以及更多的服務(wù)，于是造成項(xiàng)目范圍的不斷擴(kuò)展。

不同的商務(wù)模式，會(huì)產(chǎn)生完全不同質(zhì)和量的工作。

投資效益的評(píng)估，如果增加工作范圍的投入大于產(chǎn)出，無疑是不合算的事情。操作風(fēng)險(xiǎn)是影響工作范圍取舍的另一個(gè)重要因素。

六、范圍管理是基礎(chǔ)

項(xiàng)目的范圍，就是做什么，不做什么。而項(xiàng)目的范圍管理，就是決定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作內(nèi)容的設(shè)定和取舍。

可以說，項(xiàng)目的范圍管理是其他所有管理的基礎(chǔ)，沒有這個(gè)基礎(chǔ)，其他的管理根本無從談起。只有工作內(nèi)容設(shè)定了，工期計(jì)劃才有基準(zhǔn)，成本預(yù)算才有根據(jù)，質(zhì)量體系才有主體，責(zé)權(quán)分配才有目標(biāo)。

需要與范圍計(jì)劃同步制定的管理計(jì)劃有兩個(gè)：風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和信息溝通計(jì)劃。這兩個(gè)計(jì)劃也是范圍管理的輔助手段，因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的設(shè)定和取舍，在很大程度上取決于對風(fēng)險(xiǎn)的判斷和基于了解項(xiàng)目干系人需求的溝通結(jié)果。

七、范圍管理的內(nèi)容

如圖顯示，項(xiàng)目范圍管理的整個(gè)過程經(jīng)歷四個(gè)階段，從內(nèi)容上包括四個(gè)領(lǐng)域，如圖所示：

八、規(guī)定范圍的形成

項(xiàng)目范圍的確立最后需要以文字形式表述。不同的情況需要采取不同的表述形式，這往往取決于該項(xiàng)目主要根據(jù)哪個(gè)干系人的意愿確定的。

如果是組織內(nèi)部的項(xiàng)目，如企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)設(shè)備改造的，那么項(xiàng)目的范圍應(yīng)該是在高層管理者下達(dá)給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的任務(wù)書中規(guī)定。

如果是對外承接的項(xiàng)目，那么項(xiàng)目的范圍應(yīng)該在合同或協(xié)議中規(guī)定。工作范圍構(gòu)成了協(xié)議中最重要的組成部分，如果界定不清，甚至可以導(dǎo)致法律糾紛。

如果是定向發(fā)起并邀請合作者參與的項(xiàng)目，例如救助失學(xué)兒童的希望工程、救助下崗職工的再就業(yè)工程，那么項(xiàng)目的范圍應(yīng)該在項(xiàng)目的章程中規(guī)定。章程規(guī)定了所有參與項(xiàng)目的合作者的權(quán)利和義務(wù)，而這一切都建立在項(xiàng)目工作范圍的基礎(chǔ)之上。

如果是發(fā)起融資項(xiàng)目，例如一個(gè)科研成功需要引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資以實(shí)現(xiàn)商品化，那么項(xiàng)目的工作范圍應(yīng)該是在提交給投資者的商務(wù)計(jì)劃書中體現(xiàn)，并得到風(fēng)險(xiǎn)投資者的認(rèn)可，因?yàn)轫?xiàng)目的范圍將決定投資預(yù)算和預(yù)期收益。

范圍計(jì)劃的制定

一、范圍計(jì)劃的根據(jù)

項(xiàng)目目標(biāo)的確定，并不等於項(xiàng)目范圍計(jì)劃的確定。項(xiàng)目的范圍計(jì)劃往往通過三種模式來確定：

對可交付成果的分解 如果項(xiàng)目的目標(biāo)成果是比較明確的產(chǎn)出物，如一座建筑物或者一種高科技產(chǎn)品，那么最簡單的辦法就是通過對項(xiàng)目的分解獲得各項(xiàng)具體工作的活動(dòng)清單。由產(chǎn)出物分解得出的工作活動(dòng)清單（WBS）構(gòu)成而來范圍管理計(jì)劃的主要內(nèi)容，被稱為工作分解結(jié)構(gòu)。

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)成果并不局限一種方案，為了防范風(fēng)險(xiǎn)我們常常要準(zhǔn)備許多備選方案，也許條條大路都通向羅馬。如果一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)宗旨是扭虧為盈，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，那么我們至少尅有列出三個(gè)備選方案：1，提高價(jià)格；2增加產(chǎn)量；3節(jié)約成本。

投入產(chǎn)出的效益分析 在設(shè)定項(xiàng)目的范圍時(shí)，哪些事情可做、哪些事情不可做，中間并沒有一道不可逾越的分水嶺，而是在很大程度上取決于這些事情的投入產(chǎn)出效益評(píng)估，然后判斷其是否值得去做。

二、備選方案的產(chǎn)生

備選方案的產(chǎn)生沒有什么高深的技術(shù)，它基本來自三個(gè)源泉：

1，專家判斷 往往是技術(shù)含量比較高的項(xiàng)目唯一的選擇

2，頭腦風(fēng)暴 比較適合那些大眾化的項(xiàng)目，如促銷行動(dòng)，技改方案，春節(jié)聯(lián)歡會(huì)，旅游計(jì)劃，結(jié)婚禮宴等。

3，自由聯(lián)想 這種方法類似頭腦風(fēng)暴。

三、備選方案的方案

為了防止意外，每個(gè)項(xiàng)目都需要提出不止一個(gè)備選方案，同樣每個(gè)備選方案，也有必要準(zhǔn)備多個(gè)實(shí)施方案。因此，備選方案也需要備選方案。

四、工作分解的原則

把工作簡化的最常用的手段就是分解，可以豪不夸張的說，現(xiàn)代科學(xué)管理的整個(gè)大廈都建立在工作分解的基礎(chǔ)之上。

五、范圍計(jì)劃的程序

制定范圍計(jì)劃通常有兩種程序，一是自上而下法，二是自下而上法。

自上而下法就是思路是從宏觀到微觀：

1，從編寫項(xiàng)目范圍說明書入手，首先確定項(xiàng)目包括的可交付成果

2，其次根據(jù)項(xiàng)目可交付成果進(jìn)行工作分解，列出工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

3，然后對WBS中的各項(xiàng)工作進(jìn)行說明和定義

自下而上法的原則是從微觀到宏觀：

1，首先動(dòng)員一線員工廣泛參與，羅列具體工作，編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

2，然后對WBS中的工作分別進(jìn)行說明和定義，確定可交付成果

3，根據(jù)可交付成果確立項(xiàng)目的范圍計(jì)劃，最后編寫項(xiàng)目范圍說明書

六、編寫范圍說明書

需要招標(biāo)的項(xiàng)目以及運(yùn)作比較規(guī)范的大項(xiàng)目往往都要求編寫項(xiàng)目范圍說明書。一般說，范圍說明書并沒有硬性的規(guī)范要求，通常包括但不限于如下內(nèi)容：

論證市場或者社會(huì)需求，闡述立項(xiàng)的宗旨v所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)和特點(diǎn)的描述。

為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目宗旨須完成的所有可交付成果v項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)以及工作定義及說明。

衡量項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)，包括可量化的指標(biāo)。

項(xiàng)目的范圍說明書一般是提交客戶的文件，但它同時(shí)也是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的范圍管理計(jì)劃文件。這個(gè)文件核心內(nèi)容是工作清單以及工作定義。工作定義通常包括以下內(nèi)容：

1，術(shù)語概念詮注 其主要作用是為項(xiàng)目干系人之間提供一個(gè)溝通的平臺(tái)。項(xiàng)目實(shí)施過程中最常見的問題往往出現(xiàn)在溝通環(huán)節(jié)上，而其原因往往是因?yàn)楦拍畹幕靵y引起的誤解和分歧。

2，項(xiàng)目成果闡述 假如一個(gè)建筑項(xiàng)目，需要描述這座建筑是學(xué)校還是醫(yī)院，是購物中心還是五星級(jí)酒店，它的功能、規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)等；總之，對項(xiàng)目的成果有一個(gè)清楚的描述，才能為范圍界定提供一個(gè)主體。

3，工作范圍界定 項(xiàng)目有總體范圍，分解到基本單元的工作也須有其具體范圍。工作范圍界定了，完成工作的績效指標(biāo)才具有意義，指責(zé)分工才能明確。要判斷什么叫做完成工作，判斷某人對某項(xiàng)工作的負(fù)什么責(zé)任，前提是必須有明晰的工作界定。

4，前提約束條件 即便工作界定了，但是如果前提約束條件沒有界定，績效指標(biāo)仍舊無法評(píng)估。工作在什么期限內(nèi)完成，在多少預(yù)算內(nèi)完成，需要上級(jí)給予什么資源支持作為前提條件。這些前提條件不界定，工作界定還是空中樓閣。

5，范圍免責(zé)條款 就是要設(shè)定一個(gè)防線，劃清工作范圍內(nèi)外的責(zé)任，特別是有些經(jīng)常會(huì)引起紛爭的連帶責(zé)任。

范圍說明書是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)文件，是幾乎所有后續(xù)計(jì)劃的輸入依據(jù)。項(xiàng)目的大概范圍應(yīng)該在項(xiàng)目啟動(dòng)階段就粗線條劃定了，而進(jìn)入項(xiàng)目計(jì)劃階段后，與質(zhì)量，時(shí)間，成本的約束互動(dòng)關(guān)系，會(huì)使項(xiàng)目的邊界進(jìn)一步明確和細(xì)化，最后通過范圍計(jì)劃書確定下來。

七、工作的分解結(jié)構(gòu)（WBS）

WBS是英文（Work Breadkdown Structure）的縮寫。也許我們對項(xiàng)目范圍計(jì)劃的認(rèn)識(shí)還有模糊的感覺，可是只要你理解了WBS，對范圍計(jì)劃的概念以及它在整個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃匯總的基礎(chǔ)地位就會(huì)有一個(gè)清楚的概念了。

構(gòu)成WBS的是項(xiàng)目的工作而不是項(xiàng)目成果的內(nèi)容。這是在編制WBS時(shí)最容易掉入的陷阱。

一個(gè)工作任務(wù)只能在WBS中出現(xiàn)一次，因?yàn)槊宽?xiàng)工作都需要占用時(shí)間和資源，一項(xiàng)工作重復(fù)出現(xiàn)就意味著時(shí)間和資源重復(fù)配置，這會(huì)導(dǎo)致時(shí)間和成本計(jì)劃的失誤。在編制范圍計(jì)劃的時(shí)候，需要時(shí)刻兼顧與后續(xù)的時(shí)間和成本計(jì)劃銜接。

一個(gè)子項(xiàng)目的工作內(nèi)同是下一級(jí)工作任務(wù)之和。v最好讓團(tuán)隊(duì)成員參加與其工作相關(guān)的WBS條文的編制，以便他們能夠準(zhǔn)確地理解工作的內(nèi)容和工作界定，避免出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂，使項(xiàng)目的實(shí)施過程更加順利。

WBS文件一旦形成，須作為范圍的基準(zhǔn)計(jì)劃存檔，以便今后作為檢驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果的尺子。既然是基準(zhǔn)計(jì)劃，就應(yīng)當(dāng)具有相對的穩(wěn)定性，需要制定嚴(yán)格的批準(zhǔn)程序來阻止它輕易變更。

另一方面,WBS又需要保持開放的靈活性，要考慮到任何計(jì)劃都不可能與實(shí)際情況銜接的天衣無縫，因此，在制定疾患的時(shí)候就要位變化做好準(zhǔn)備。

根據(jù)什么來編制WBS？不同的情況具有不同的根據(jù)，一般來說不外乎以下四種模式：

1，專家分析 這種方式往往適合高新科技項(xiàng)目和史無前例的新項(xiàng)目。如研究非典疫苗的項(xiàng)目。

2，同行類比 這種方式往往適合那些有成熟行規(guī)的項(xiàng)目，如建筑業(yè)，你沒有蓋過樓房，別人蓋過，參照別人的規(guī)范就知道需要做什么工作，沒見過葫蘆見過瓢，沒見過老虎見過貓，照貓畫虎就行。

3，歷史模型 對于那些不能留下的有形產(chǎn)品的項(xiàng)目，如奧運(yùn)會(huì)、戰(zhàn)爭，只能參考?xì)v史資料，根據(jù)前人留下的文獻(xiàn)分析必要的工作任務(wù)。當(dāng)今的咨詢業(yè)，實(shí)際上就是靠歷史模型的資料掙錢的。

4，客戶調(diào)查 對于那些既不沾邊高科技，也沒有同行楷模和歷史資料，但同時(shí)需要市場驗(yàn)證的項(xiàng)目，只剩下客戶調(diào)查的笨辦法了。

范圍計(jì)劃的審核

一、范圍計(jì)劃的核審

根據(jù)項(xiàng)目管理的基本原則，任何計(jì)劃在編制完成之后都需要核審。范圍管理計(jì)劃的核審?fù)ǔＲ^六道篩子：

1，項(xiàng)目的目標(biāo)宗旨是否正當(dāng)并且準(zhǔn)確表達(dá) 一些項(xiàng)目的目標(biāo)宗旨從一開始就是錯(cuò)誤的。

2，項(xiàng)目的假設(shè)前提是否合理或者符合實(shí)際 世界上任何計(jì)劃都離不開假設(shè)前提。

3，項(xiàng)目的約束條件是否合理并且符合實(shí)際 上述假設(shè)前提是指對客觀條件的判斷，這里的月華蘇條件就是指認(rèn)為設(shè)置的限制，例如，項(xiàng)目的時(shí)間期限、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本月算這三條邊界形成的空間能否裝得下計(jì)劃中的工作范圍。

4，項(xiàng)目的任務(wù)指標(biāo)是否可行并且切實(shí)有效 范圍計(jì)劃中所含的工作是否完成，需要具體的指標(biāo)來測量。這其中隱含了兩個(gè)問題：一是工作指標(biāo)是否可行，如果不可行則成為不可能完成的任務(wù)；二是指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)能否有效地衡量工作的結(jié)果，如果你用重量指標(biāo)來測量時(shí)間跨度，永遠(yuǎn)也不會(huì)得出有意義的結(jié)論。

5，投入產(chǎn)出效益分析的結(jié)果是否合算 范圍計(jì)劃的工作任務(wù)越多，產(chǎn)出可能會(huì)增加，但是投入也會(huì)隨之增加。

6，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果是否能夠承受 范圍計(jì)劃的核心問題是工作的取舍，這又涉及到效益和風(fēng)險(xiǎn)的比值，效益大于風(fēng)險(xiǎn)熟取，風(fēng)險(xiǎn)大于效益熟舍。效益指標(biāo)是項(xiàng)目立項(xiàng)的時(shí)候必須要考慮的，但是風(fēng)險(xiǎn)卻常常為決策者所忽略，有些潛在的風(fēng)險(xiǎn)甚至在計(jì)劃制定的過程中根本就沒有被考慮到。

二、范圍由誰來核審

如果說計(jì)劃的核審就像過篩子，那么不同的篩子應(yīng)該由不同的干系人來執(zhí)掌。在一個(gè)項(xiàng)目中，最和總要的干系人是團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目發(fā)起人（老板）和客戶，讓三者共同參與計(jì)劃的審核是十分必要的。

第一道關(guān)是團(tuán)隊(duì)員工，他們是計(jì)劃制定的參與者，他們最關(guān)心的是項(xiàng)目的可操作性，因此團(tuán)隊(duì)員工是審核項(xiàng)目可行性和計(jì)劃合理性的最佳角色。v最后一道關(guān)是客戶，客戶關(guān)心的是項(xiàng)目能否完成，可交付成果的質(zhì)和量能否保證，因此他們是工作計(jì)劃執(zhí)行效果的權(quán)威終審者，其審核的尺度，就是對項(xiàng)目可交付成果的滿意度。

項(xiàng)目發(fā)起人（老板）的立場通常站在客戶和團(tuán)隊(duì)之間。如果說，客戶考察問題的角度多事必要性，員工考察問題的角度更多是可行性的話，那么老板往往是兩者立場的協(xié)調(diào)者或者平衡者。有必要的事情未必可行，可行的事情又不一定必要，客戶和員工由于立場的局限性都只會(huì)從各自利益出發(fā)考慮問題，而只有老板能夠比較全面地考慮問題，比較理智第權(quán)衡利益與風(fēng)險(xiǎn)，從兩者的平衡點(diǎn)把握項(xiàng)目的目標(biāo)宗旨。因此，項(xiàng)目發(fā)起人是目標(biāo)宗旨、投入產(chǎn)出效益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估這三項(xiàng)指標(biāo)的最佳審核者。

范圍變更的控制

一、范圍變更的后果

范圍計(jì)劃是所有計(jì)劃的基礎(chǔ)，這個(gè)基礎(chǔ)計(jì)劃的變更對整個(gè)項(xiàng)目的影響是最嚴(yán)重的，將引起時(shí)間、成本、質(zhì)量、采購供應(yīng)等計(jì)劃的連鎖反應(yīng)。

二、范圍變更的動(dòng)因

范圍的變更通常來自三方的壓力：一是客戶的壓力，二是領(lǐng)導(dǎo)的壓力；三是團(tuán)隊(duì)成員的壓力。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須天天與來自這三方的壓力作斗爭。

三、變更的控制程序

設(shè)定嚴(yán)格的計(jì)劃變更控制程序，是范圍控制的基本方法。其作用一方面是守住范圍邊界，盡量減少范圍計(jì)劃的輕易變更；另一方面，即使迫不得已非要變更范圍計(jì)劃，也可以做到步步為營、進(jìn)退有序，避免全線崩潰。

成本管理的基本原理

一、成本管理理論的發(fā)展

在企業(yè)界，最早接受項(xiàng)目管理理念的是建筑業(yè)。傳統(tǒng)的項(xiàng)目成本管理只被當(dāng)做一個(gè)階段性的計(jì)劃孤立存在的，控制方法也是消極被動(dòng)的。其特點(diǎn)是重節(jié)約而輕效率，重投入而輕產(chǎn)出，重控制而輕計(jì)劃，重操作而輕決策，重防守而輕進(jìn)取。

然而，隨著項(xiàng)目管理向企業(yè)界的滲透，市場觀念和效益理念逐漸滲透到了項(xiàng)目成本管理理論中。傳統(tǒng)的成本管理理論正在朝兩個(gè)方向發(fā)展：

在空間面上橫向伸展 發(fā)展成為集成性全方位的成本管理理論。把成本管理涉及的范圍擴(kuò)展到了資源優(yōu)化配置，投入產(chǎn)出價(jià)值分析，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等領(lǐng)域，以效益指標(biāo)為核心，強(qiáng)調(diào)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)看問題，注重各不同領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)價(jià)值關(guān)系。

在時(shí)間鏈上縱向伸延 發(fā)展成為整個(gè)生命周期的成本管理理論。把成本管理涉及的階段向前伸延到了決策立項(xiàng)階段，向后伸延到了項(xiàng)目成果的維護(hù)階段，優(yōu)化資源的階段性配置，追求項(xiàng)目的成本在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中達(dá)到最小化。

二、資金的時(shí)間價(jià)值觀念

現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理理論接受了以效益為核心的市場理論，因此資金的時(shí)間成本概念就具有了舉足輕重的意義。

FV在價(jià)值觀念上與PV等值。從圖中列出的數(shù)學(xué)公式中我們看到，在PV與FV之間的等號(hào)旁，還有一個(gè)系數(shù)a，而資金的現(xiàn)值與期指之間價(jià)值關(guān)系的所有奧妙，都體現(xiàn)在這個(gè)a上，它順時(shí)理解就是利息率，逆時(shí)理解就是貼現(xiàn)率。

資金的現(xiàn)值與未來值

多期資金流的折現(xiàn)值

三、貼現(xiàn)率的概念與構(gòu)成

貼現(xiàn)率是根據(jù) 安全成本 機(jī)會(huì)成本 風(fēng)險(xiǎn)成本三個(gè)臺(tái)階構(gòu)成。

四、資金的加權(quán)平均成本

大多數(shù)情況下，企業(yè)的資本構(gòu)成不是單一形成的。如果存在多種資本形態(tài)，需要根據(jù)不同資本的具體成本和其權(quán)重，計(jì)算出企業(yè)的綜合資金成本，然后設(shè)定貼現(xiàn)率。

五、貼現(xiàn)率與現(xiàn)金流量表

掌握了貼現(xiàn)率的概念，我們就可以制作現(xiàn)金流量表了?，F(xiàn)金流量表不僅僅是一個(gè)財(cái)務(wù)核算的工具，還是一個(gè)項(xiàng)目投入產(chǎn)出的分析工具，甚至是一個(gè)項(xiàng)目最重要的決策工具。它的功能不僅僅是用來記錄過去的流水賬，而是更多地用于推算未來的算局，一個(gè)項(xiàng)目是否值得立項(xiàng)和投資，在很大程度上取決于用于現(xiàn)金流量表推算出來的結(jié)果是否令人滿意?，F(xiàn)金流量表的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)如下：

1，現(xiàn)金流入合計(jì)=硬件銷售收入 軟件銷售收入

2，現(xiàn)金流出合計(jì)=資產(chǎn)投資 生產(chǎn)成本 銷售成本 營業(yè)稅

3，現(xiàn)金凈流量=現(xiàn)金流入合計(jì)（1）-現(xiàn)金流出合計(jì)（2）

4，現(xiàn)金凈流量累計(jì)=之前各年現(xiàn)金凈流量（3）的累計(jì)額

5，現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值=現(xiàn)金凈流量（3）折現(xiàn)后的凈現(xiàn)值

6，現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值累計(jì)=之前各年

六、項(xiàng)目評(píng)估的三項(xiàng)指標(biāo)

通過現(xiàn)金流量分析，我們可以得到項(xiàng)目決策中三項(xiàng)核心指標(biāo)：

財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值 即在給定貼現(xiàn)率的前提下于統(tǒng)計(jì)期末獲得的凈現(xiàn)金流余額的折現(xiàn)值

內(nèi)部收益率 于統(tǒng)計(jì)期末使財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值達(dá)到零的貼現(xiàn)率

投資回收期 從資金投入之日，凈現(xiàn)值累計(jì)額達(dá)到證書的時(shí)間跨度

七、現(xiàn)金流量的決策功能

首先，現(xiàn)金流分析可以動(dòng)態(tài)預(yù)測項(xiàng)目的效益。

其次，現(xiàn)金流量表提供了選擇項(xiàng)目的決策工具。

另外，現(xiàn)金流量分析還可以作為項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的工具。

第二部分 成本管理計(jì)劃的編制

一、成本計(jì)劃編制的三部曲

項(xiàng)目的成本計(jì)劃由三個(gè)部分構(gòu)成：資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算。成本計(jì)劃的編制過程就是依次完成這三個(gè)計(jì)劃，所以又被稱為成本計(jì)劃編制的三部曲：

第一步是編制資源計(jì)劃 根據(jù)WBS工作分解結(jié)構(gòu)列出所有需要使用的有形的和無形的資源，包括人力資源、設(shè)備硬件、工作軟件、零部件、原材料、工作場地面積、通信線路及寬帶，最后形成一個(gè)項(xiàng)目資源計(jì)劃清單。

第二步進(jìn)行成本估算 最簡單的辦法就是把資源計(jì)劃清單上列出的所有資源都乘以各自的單位價(jià)格，然后匯總稱為整個(gè)項(xiàng)目的成本估算總值。

第三步是編制成本預(yù)算 即在成本估算的基礎(chǔ)上，把成本金額按照WBS工作清單和工期安排分配到各項(xiàng)工作任務(wù)上去。

成本預(yù)算和成本估算的概念并不是絕對的，角色轉(zhuǎn)換就會(huì)帶來概念轉(zhuǎn)變。同一筆賬，是承包方的估算成本，但卻是發(fā)包方的元算成本；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成本估算，也許會(huì)變成管理高層的成本預(yù)算。

在項(xiàng)目管理中，成本估算是項(xiàng)目的目標(biāo)成本，成本預(yù)算是項(xiàng)目的計(jì)劃成本，成本核算是項(xiàng)目的實(shí)際成本；目標(biāo)成本與計(jì)劃成本之間的偏差是計(jì)劃偏差，計(jì)劃成本與實(shí)際成本之間的偏差是實(shí)際偏差，實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的偏差是目標(biāo)偏差。

二、資源計(jì)劃的編制過程

項(xiàng)目成本管理中資源計(jì)劃編制的操作流程：

A、資源計(jì)劃編制的技術(shù)手段

1，專家判斷法

2，備選方案法 實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)不會(huì)只有一個(gè)種方法，在編制資源計(jì)劃時(shí)可以追被多種不同的備選方案。不同方案會(huì)有不同的資源需求。我們可以通過對比，選擇性價(jià)比最優(yōu)的方案。

3，資料統(tǒng)計(jì)法 根據(jù)國家或行業(yè)的規(guī)定或歷史經(jīng)驗(yàn)資料推算出資源需求總量。

4，自下而上法 根據(jù)WBS把每項(xiàng)工作所需的資源列出，然后匯集成為整個(gè)項(xiàng)目的資源計(jì)劃，這種方法操作比較耗時(shí)費(fèi)力，但是數(shù)據(jù)最為準(zhǔn)確可靠。

B、資源計(jì)劃編制的輸入依據(jù)

1，事業(yè)環(huán)境因素 涉及資源計(jì)劃編制的背景因素和獨(dú)立存在的先決條件。

2，類似項(xiàng)目和同行業(yè)的歷史數(shù)據(jù)

3，相關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)規(guī)范 土建工程有土建工程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，制藥行業(yè)有制藥行業(yè)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。不同的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)會(huì)引發(fā)不同數(shù)量和治療的資源需求。

4，可供利用的資源 一方面指外部可以獲得的資源，如原材料、設(shè)備、人力資源等；另一方面也指本組織內(nèi)部資源利用狀況，哪些資源短缺，哪些資源充裕。

5，組織過程資產(chǎn) 下面所列的項(xiàng)目范圍說明書，工作分解結(jié)構(gòu)，組織管理政策，都屬于組織過程資產(chǎn)。

6，公司或組織的管理政策 不同的管理政策，資源的需求量就會(huì)不同。

7，相關(guān)活動(dòng)屬性 對資源數(shù)量和質(zhì)量的需求也是項(xiàng)目活動(dòng)屬性的一個(gè)組成部分，甚至可以說是由活動(dòng)屬性所決定的。

C、資源計(jì)劃編制的輸出結(jié)果

1，資源需求清單

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中正式員工編制及臨時(shí)勞動(dòng)力的需求計(jì)劃

辦公、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)所需占用的土地及建筑面積

項(xiàng)目所需的通信線路及帶寬需求

原材兩及零部件需求清淡，及外包加工的計(jì)劃

各類設(shè)備的需求清淡及采購或租賃計(jì)劃

2，資源計(jì)劃的輸出還包括完善過程中的更新文件，如活動(dòng)屬性的更新，資源日歷的更新和資源變更申請。

三、成本估算的編制過程

成本估算是資源計(jì)劃的后續(xù)流程，理論上只要將資源需求清單乘以單位資源價(jià)格即可得出結(jié)果。但是在實(shí)際操作過程中，這兩個(gè)計(jì)劃的編制過程是互動(dòng)的，價(jià)值的估算在很大程度上也能反饋?zhàn)饔糜谫Y源的選擇。最后形成的成本基準(zhǔn)計(jì)劃，并不單純?nèi)Q于功能或者價(jià)格的單一因素，而是取決于性價(jià)比的綜合因素。

四、成本估算涉及的技術(shù)工具

類比估算法 參照其他各種項(xiàng)目中類似資源的性能和價(jià)格，組成一個(gè)性價(jià)參考體系，以此為依據(jù)推算出各項(xiàng)資源的成本。

自下而上法 又被稱為工料清單法，是泵本估算中操作最簡單的笨辦法，嚴(yán)格按照資源清單逐一估價(jià)，然后將每項(xiàng)資源的數(shù)量乘以單位價(jià)格，最后將所有資源的總價(jià)相加，集合稱為整個(gè)項(xiàng)目的總成本估算。

參數(shù)估算法 參數(shù)估算法是根據(jù)權(quán)威性和專業(yè)性的參數(shù)建立函數(shù)模型，然后將代數(shù)值引入成本古樹。

單位費(fèi)率法 其計(jì)算原理與參數(shù)估算法類似，首先核定單位資源的費(fèi)率，然后乘上資源數(shù)量來估算成本。

投標(biāo)分析法 根據(jù)供應(yīng)商的競標(biāo)報(bào)價(jià)來進(jìn)行成本估算，這種方法也可以用于發(fā)包的子項(xiàng)目的成本估算。

準(zhǔn)備金分析 類似于世間儲(chǔ)備的方法，不把風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金分配在每一項(xiàng)活動(dòng)中，以免降低整個(gè)成本估算的精確度，造成成本估算膨脹。

質(zhì)量成本法 質(zhì)量成本的概念和估算。

五、成本估算的編制過程

成本估算的輸入依據(jù)

事業(yè)環(huán)境因素 包括相關(guān)資源的市場價(jià)格水平及波動(dòng)幅度、匯率和稅率、資源供求比率等。

組織過程資產(chǎn) 包括范圍計(jì)劃、工期計(jì)劃、資源計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃流程中舒服的范圍說明書、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期管理計(jì)劃、資源需求計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單等，都是項(xiàng)目管理的過程資產(chǎn)，會(huì)對成本估算產(chǎn)生影響。

成本估算的輸出結(jié)果

成本估算文件 即項(xiàng)目的成本基準(zhǔn)計(jì)劃，也是投標(biāo)文件、項(xiàng)目建議書、商務(wù)計(jì)劃書、可行性研究報(bào)考的重要組成部分。

相關(guān)支持文件 一般是成本估算文件的說明附件，包括對給中假設(shè)前提、質(zhì)量要求、資源需求的解釋。

成本估算變更 成本估算有可能是一個(gè)逐步細(xì)化的過程，每一次細(xì)化都有可能引起成本估算總額的變更。變更后的成本估算將作為組織過程資產(chǎn)輸入成本控制流程。

其他變更申請 成本估算的變更也會(huì)對范圍計(jì)劃、工期計(jì)劃、資源需求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等產(chǎn)生反作用力，引發(fā)其他領(lǐng)域的計(jì)劃調(diào)整。

六、成本預(yù)算的編制過程

如果說成本估算要解決的問題是項(xiàng)目需要多少錢，那么成本預(yù)算要解決的問題是如何應(yīng)用這些錢。

成本預(yù)算的輸入依據(jù)

成本估算文件，成本估算將構(gòu)成成本預(yù)算的約束邊界。

工作分解結(jié)構(gòu)，資金的分配在弓箭上將以WBS工作包為單位。

工期進(jìn)度計(jì)劃，資金的分配在時(shí)間上將以單位工期階段為依據(jù)。

成本預(yù)算的輸出結(jié)果

成本預(yù)算基準(zhǔn) 在很多情況下，求其是較小的項(xiàng)目，成本估算文件和成本預(yù)算文件幾乎是一回事。如果說有卻別，也好比內(nèi)外兩套賬。

追加資金需求 這種輸出結(jié)果往往發(fā)生在需要追加預(yù)算的變更申請中，引發(fā)這種結(jié)果的原因是多種多樣的，如工期拖延，質(zhì)量事故，價(jià)格上漲等。

其他計(jì)劃變更 成本預(yù)算的變更引起的其他領(lǐng)域計(jì)劃的變更。

七、兩種預(yù)算的分配模式

如果說成本估算要解決的問題是項(xiàng)目需要多少錢，那么成本預(yù)算需要解決的問題就是如何分配這些錢。在實(shí)際操作中，若把成本預(yù)算落實(shí)到財(cái)務(wù)制度，有兩種資金分配模式：

切段分配法 根絕工作精度按時(shí)間階段分配資金。這種模式的特點(diǎn)是財(cái)權(quán)比較集中，按進(jìn)度績效自上而下分配資金額度

切塊分配法 根據(jù)工作性質(zhì)按分工部門分配資金。這種模式的特變是財(cái)權(quán)相對分散，按工作負(fù)荷自下而上申報(bào)開支預(yù)算。

切段分配法的優(yōu)點(diǎn)是能夠有效地控制成本，財(cái)權(quán)集中，資金宏觀使用效率較高；缺點(diǎn)是難以適應(yīng)大項(xiàng)目的管理，靈活性較差，容易忽略一線的具體情況，難以適應(yīng)突發(fā)事件。因此切段分配法往往適用于資金短缺的成本剛性約束項(xiàng)目。

切塊分配法是職能式組織架構(gòu)的傳統(tǒng)模式，其優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)大項(xiàng)目的管理。由于財(cái)權(quán)分散，因而資金的使用相對靈活并比較切合實(shí)際，對突發(fā)事件反應(yīng)迅速；切塊法的缺點(diǎn)是難以控制成本，資金使用效率低，各下屬單位本位利益作怪，為爭奪資源，歲初虛報(bào)預(yù)算，歲末突擊花錢，往往造成嚴(yán)重浪費(fèi)。

在現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目管理中，小項(xiàng)目往往直接采用切段法效果比較好。而打項(xiàng)目采取純粹的切塊法或純粹的切段法的情況都不多見，比較常見的做法是將兩種方式結(jié)合使用，其原則是固定成本部分以切塊分配法為主，而變動(dòng)成本部分以切段法配法為主。這種混合模式既能發(fā)揮兩種分配法方式的優(yōu)點(diǎn)，也能避開兩者的缺點(diǎn)，是比較明智的選擇。

八、成本計(jì)劃引進(jìn)新概念

項(xiàng)目成本計(jì)劃三部曲體現(xiàn)了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的典型思路，重“正確地做事”，輕“做正確的事”。現(xiàn)代項(xiàng)目成本管理在這個(gè)傳統(tǒng)思路上引入了一些新的概念：

第一是資金的成本概念 即本章開始介紹的資金貼現(xiàn)率概念，以及由此引出的項(xiàng)目評(píng)估三大效益指標(biāo)：財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。

第二是風(fēng)險(xiǎn)防測的概念 例如，把資金貼現(xiàn)率作為一個(gè)衡量風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和測防風(fēng)險(xiǎn)的門檻；建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金制度，項(xiàng)目成本復(fù)蘇按需要增加一定比例的不可預(yù)見費(fèi)；另外還有盈虧平衡點(diǎn)的測算，為項(xiàng)目決策的效益分析提供了另一個(gè)有效的工具指標(biāo)。

第三是優(yōu)化組合的概念 從傳統(tǒng)的成本管理向現(xiàn)代成本管理的發(fā)展歷程中，我們可以清晰地看到成本管理的理念和工具是如何從計(jì)劃到策劃，再從策劃到優(yōu)化的三級(jí)跳：

資源分配需要計(jì)劃，工具是加減乘除的算數(shù)模型

價(jià)值分析設(shè)計(jì)決策，工具是函數(shù)關(guān)系的代數(shù)模型

優(yōu)化組合基于運(yùn)籌，工具是邊際分析的導(dǎo)數(shù)模型

優(yōu)化組合的核心思想就是如何在資源最優(yōu)化烹制的基礎(chǔ)上使項(xiàng)目的綜合成本達(dá)到最低點(diǎn)，這設(shè)計(jì)到項(xiàng)目各項(xiàng)資源在時(shí)間和空間上的運(yùn)籌，例如：

最優(yōu)化的勞動(dòng)組合

最優(yōu)化的庫存比例

最優(yōu)化的訂貨批量

最優(yōu)化的配料比例

九、投入產(chǎn)出模型的建立

項(xiàng)目的成本估算和預(yù)算只涉及項(xiàng)目資金的支出，可這只解決了項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的一半問題。絕大部分項(xiàng)目不是只有支出，還會(huì)有收入。項(xiàng)目的支出和收入形成了兩個(gè)循環(huán)：

一個(gè)內(nèi)循環(huán)：資金從成本流出，流向供應(yīng)商；從收益流入，來自客戶

一個(gè)是外循環(huán)：資金從成本流入，來自投資者；從收益流出，流向投資者

這兩個(gè)資金的循環(huán)，形成了項(xiàng)目的現(xiàn)金流。而現(xiàn)金流量表就是一個(gè)投入產(chǎn)出模型。這個(gè)數(shù)據(jù)模型不但涵蓋了項(xiàng)目的成本估算和預(yù)算問題，同事還能預(yù)測項(xiàng)目的收入和效益，為項(xiàng)目的決策提供了有效的工具。

第三部分 成本控制及掙值分析

一、項(xiàng)目成本控制的過程

成本控制是整個(gè)項(xiàng)目管理體系中的核心內(nèi)容。無論是由工期的拖延、質(zhì)量的缺陷，還是意外的風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，最終都要換算成貨幣單位來計(jì)量，因?yàn)槠錃w根結(jié)底還是會(huì)落實(shí)到成本問題。

成本控制的工具包括：

變動(dòng)控制系統(tǒng) 在管理中往往體現(xiàn)為成本變更的決策程序和審批程序。

績效度量方法 具體體現(xiàn)為一套以資金使用效益為核心的績效計(jì)量指標(biāo)。

偏差控制方法

成本控制的輸入依據(jù)

成本基準(zhǔn)計(jì)劃 所有控制都是針對計(jì)劃和實(shí)施效果之間的偏差進(jìn)行的，因此首先需要輸入成本管理計(jì)劃，包括資源計(jì)劃和成本估算及預(yù)算，作為實(shí)施控制的尺子。

項(xiàng)目資金需求 自下而上的資金需求往往具有不斷膨脹的趨勢，而成本控制系統(tǒng)的功能在很大程度上就是要一直這種擴(kuò)張趨勢，講預(yù)算成本限制在估算成本之內(nèi)。

成本績效報(bào)告 通過成本績效報(bào)告匯集實(shí)施過程中資金使用效益的信息數(shù)據(jù)，以便對照尺子找出偏差。

批準(zhǔn)的變更申請 其他管理計(jì)劃的變更，將會(huì)引發(fā)成本控制的偏差，因此需要相應(yīng)調(diào)整預(yù)算進(jìn)行銜接。

成本控制的輸出結(jié)果

成本預(yù)算與實(shí)際開支之間的偏差可能出于兩種原因：1，計(jì)劃不合理，需要變更計(jì)劃，制定預(yù)算更新文件；2，實(shí)際開支不合理，需要在實(shí)際工作中糾偏，制定糾正措施方案。

無論是變更計(jì)劃還是糾偏措施，都需要形成書面的申請，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以免在同一塊石頭上袢到兩次。

控制系統(tǒng)的基本原理

控制系統(tǒng)所控制的目標(biāo)是工作而不是人。必須讓所有的團(tuán)隊(duì)成員相信，他們不是被控制的對象，而是參與控制的主體。這個(gè)世界上沒有人會(huì)反對控制，但所有的人都會(huì)本能地反對控制。

控制系統(tǒng)可以分為三種類型：主動(dòng)控制系統(tǒng)，被動(dòng)控制系統(tǒng)，自動(dòng)控制系統(tǒng)。

二、自動(dòng)控制體系的構(gòu)成

正因?yàn)槌杀究刂迫菀椎米锶耍杂绕湫枰贫然拇胧?。三種類型的成本控制制度：

設(shè)定成本變動(dòng)額度權(quán)限 把成本失控的風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)限定在某個(gè)局部范圍之內(nèi)。

規(guī)定成本變動(dòng)審批程序 以此來限定成本計(jì)劃的輕率變更，并保證變更后的成本計(jì)劃與其他計(jì)劃的銜接。

設(shè)計(jì)成本變動(dòng)自我約束機(jī)制 把組織的成本控制與個(gè)人的收益掛鉤，讓每個(gè)組織成員都用自己的算盤去核算組織的成本開支。

三、掙值分析的三個(gè)變量

在掙值管理制度中，績效分析涉及三個(gè)最重要的變量：

PV(Planned Value),完成計(jì)劃工作量的預(yù)算值

AC(Actual Cost),所完成工作的實(shí)際支出成本

EV(Earned Value),實(shí)際完成工作量的預(yù)算值

四、掙值分析的三大功能

如果我們把掙值付款看作一個(gè)自動(dòng)控制體系的話，確定上述三個(gè)變量指標(biāo)，就是績效（信息）跟蹤，通過這個(gè)三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，我們就可以進(jìn)行如下績效（信息）分析了：

偏差分析 通過偏差分析公式，我們可以求出項(xiàng)目的進(jìn)度偏差（SV）和成本偏差（CV），用這兩個(gè)數(shù)值來判斷目前的工作進(jìn)度和成本支出與計(jì)劃之間的偏離度。

績效分析 通過績效分析公式，我們可以求出項(xiàng)目的工期績效指數(shù)（SPI）和成本績效指數(shù)（CPI），以這兩個(gè)指數(shù)來評(píng)估項(xiàng)目的勞動(dòng)生產(chǎn)率和資金使用效益。

變更分析 掙值分析不但涉及對已完工部分的績效測算，更重要的是根據(jù)已完工部分的績效對變更厚的總完工成本進(jìn)行估算。

兩個(gè)偏差公式和兩個(gè)績效指數(shù)公式：

成本偏差=掙值-實(shí)際成本；CV=EV-AC

進(jìn)度偏差=掙值-預(yù)算成本；SV=EV-PV(貨幣單位)

成本績效指數(shù)=掙值/實(shí)際成本；SPI=EV/AC

五、掙值分析的參考尺度

求出掙值分析的各項(xiàng)指標(biāo)并非難事，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，重要的是要知道這些數(shù)據(jù)以為著什么，它們的對比結(jié)果具有什么意義。

總之，在偏差分析中，結(jié)果以正數(shù)為優(yōu)，以負(fù)數(shù)為劣；在績效分析中，結(jié)果以大于1為優(yōu)，以小于1為劣。

六、績效跟蹤分析與反饋

作為承辦自動(dòng)控制系統(tǒng)，掙值分析實(shí)際上可以歸結(jié)為三個(gè)問題：

1，項(xiàng)目實(shí)施過程中的實(shí)際進(jìn)展情況如何？

2，若發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)展偏離計(jì)劃，原因何在？

3，如何對待發(fā)現(xiàn)的偏差，采取什么措施？

這些都是信息反饋系統(tǒng)需要回答的問題。

七、績效反饋的臨界指數(shù)

在整個(gè)自動(dòng)控制系統(tǒng)中，臨界值的作用就像扣動(dòng)扳機(jī)。系統(tǒng)在什么時(shí)刻做出什么反應(yīng)就取決于臨界點(diǎn)的預(yù)設(shè)值。

通過這樣一個(gè)控制圖，我們可以看到預(yù)設(shè)的四組臨界值，分別控制著四組反饋措施的扳機(jī)：1，不采取措施；2準(zhǔn)備調(diào)整措施，但暫不實(shí)施；3，調(diào)整實(shí)際成本開支，使其回歸計(jì)劃；4，承認(rèn)計(jì)劃失誤，調(diào)整預(yù)算使其符合實(shí)際情況。

臨界指數(shù)的計(jì)算公式：

臨界指數(shù)（CI）=成本績效指數(shù)（CPI）x工期績效指數(shù)（SPI）

八、最終完工成本的估算

最終完工成本的估算，是掙值管理制度中最實(shí)用的部分。一旦臨界指數(shù)突破了警戒線，控制反饋系統(tǒng)無論采取什么措施，都有可能引起項(xiàng)目總完工成本的變化，重新估算成本不可避免。不過為了避免引起概念上的混亂，我們首先需要對最終完工成本估算涉及的三個(gè)基本的概念進(jìn)行定義：

1，原計(jì)劃的完工總預(yù)算（Budget at Completion,BAC）

2，變更后的完工總估算（Estimate at Completion,EAC）

3，未完工部分的所需成本估算（Estimate at Completion,ETC）

在原計(jì)劃完工總預(yù)算不變的情況下：ETC=BAC-AC

在重新估算了完工總預(yù)算的情況下：ETC=EAC-AC

掙值管理法提供了四個(gè)預(yù)測EAC的公式：

A,EAC=BAC-EV AC=總預(yù)算-掙值 實(shí)際成本

B,EAC=BAC/CPI=總預(yù)算/成本績效指數(shù)

C,EAC=BAC/SPI=總預(yù)算/進(jìn)度績效指數(shù)

D,ETC=(BAC-EV)/(CPIxSPI) AC=(總預(yù)算-掙值)/臨界指數(shù) 實(shí)際成本

項(xiàng)目的生命周期

一、時(shí)間的特殊意義

時(shí)間是任何項(xiàng)目都不可或缺的資源，它對項(xiàng)目管理的意義體現(xiàn)在兩點(diǎn)上：

1，每個(gè)項(xiàng)目都必須一個(gè)無法回避的最終交付日期，這個(gè)期限構(gòu)成了項(xiàng)目的三大約束之一。

2，所有的管理活動(dòng)都不可避免地圍繞時(shí)間坐標(biāo)進(jìn)行，這個(gè)橫坐標(biāo)為項(xiàng)目提供了一個(gè)重要的量化指標(biāo)和尺度。

項(xiàng)目的時(shí)間管理是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中最具特色的部分。質(zhì)量、成本、采購供應(yīng)、人力資源和風(fēng)險(xiǎn)管理中的很多內(nèi)容都與工商管理互有重合，唯有時(shí)間管理是項(xiàng)目管理獨(dú)具特色的內(nèi)容。項(xiàng)目時(shí)間管理成為PMP最具核心競爭力的主導(dǎo)品牌。

二、項(xiàng)目管理階段性

項(xiàng)目管理過程的五個(gè)階段，是時(shí)間上的劃分，同時(shí)也是概念上的劃分。如圖：

三、時(shí)間管理全過程

時(shí)間管理全過程有一個(gè)大概的了解，這個(gè)過程包括5個(gè)步驟：

活動(dòng)定義 活動(dòng)定義實(shí)際上屬于范圍管理的范疇，但又是時(shí)間管理中活動(dòng)排序和工時(shí)估算的依據(jù)，因此，它也是時(shí)間管理的啟動(dòng)步驟。

活動(dòng)排序和工時(shí)估算 它們是編制工期計(jì)劃的兩個(gè)基石。確定了各項(xiàng)任務(wù)的工時(shí)和它們之間橫向并列或縱向銜接的關(guān)系，項(xiàng)目的工期計(jì)劃就完成了一般，就像一輛汽車備好了主要的零部件，剩下的事件就是拼裝成車了。

編制進(jìn)度計(jì)劃 進(jìn)度計(jì)劃主要是計(jì)劃整個(gè)工期的長度，確定起始及結(jié)束時(shí)間，設(shè)置階段性里程碑，建立時(shí)間儲(chǔ)備庫、找出項(xiàng)目工期的關(guān)鍵路徑。而這一切都是為后續(xù)的進(jìn)度控制打造一把衡量績效的尺度。

進(jìn)度控制 進(jìn)度控制的目標(biāo)是把進(jìn)度計(jì)劃與實(shí)施進(jìn)程的偏差盡量控制在允許的范圍之內(nèi)，如果兩者之間的偏差超出了正常范圍，或者需要糾偏，讓實(shí)際進(jìn)程計(jì)劃靠攏，或者需要調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，讓計(jì)劃向現(xiàn)實(shí)靠攏。同時(shí)，為了防止計(jì)劃變更引起的連鎖反應(yīng)向其他計(jì)劃蔓延，還需要建立一套嚴(yán)格的計(jì)劃變更程序。

第二部分 活動(dòng)定義及排序

一、活動(dòng)排序的過程

在項(xiàng)目管理中，排序是最能體現(xiàn)管理者決策水平的活動(dòng)。在管理決策中，我們面臨的大多數(shù)問題都不是非此即彼，而是孰先孰后。

如圖所示的是項(xiàng)目管理知識(shí)體系中表述一個(gè)管理過程的經(jīng)典模式，你可以看到界定活動(dòng)排序的方法工具，輸入一句和輸出結(jié)果。

二、活動(dòng)排序三部曲

項(xiàng)目的活動(dòng)排序分三個(gè)步驟進(jìn)行：活動(dòng)分析、確定關(guān)系、表達(dá)順序。

活動(dòng)分析 活動(dòng)分析的核心內(nèi)容是活動(dòng)屬性定義，與時(shí)間排序相關(guān)的活動(dòng)屬性主要包括以下內(nèi)容：

1，產(chǎn)品描述 即項(xiàng)目可交付產(chǎn)出物的說明。

2，約束條件 如期限的約束或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的約束，或者是政策法規(guī)以及社會(huì)輿論的約束等。

3，假設(shè)前提 我們幾乎可以在任何決策過程匯總發(fā)現(xiàn)它的蹤影，因?yàn)槿魏闻袛喽疾煌潭鹊亟⒃谀承┘僭O(shè)前提之上。

確定關(guān)系 確定活動(dòng)之間的邏輯因果關(guān)系，是活動(dòng)屬性定義的最重要的環(huán)節(jié)，其決定了活動(dòng)排序的順序。一般情況下，相關(guān)活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系可以分為三類：

1，客觀依存關(guān)系 又被稱為硬邏輯關(guān)系，通常是指那些由自然規(guī)律而形成的前后依存關(guān)系。

2，主觀依存關(guān)系 又被稱為軟邏輯關(guān)系，通常指那些可以由主觀意志任意決定的前后依存關(guān)系。

3，間接依存關(guān)系 又被稱為第三方依存關(guān)系。在項(xiàng)目管理中我們常常會(huì)遇到這種狀況，若干相關(guān)活動(dòng)之間邏輯關(guān)系的建立，既不是客觀規(guī)律所決定的，也不是主觀判斷能決定的，而是取決于第三方的活動(dòng)結(jié)果。

表達(dá)順序 邏輯因果關(guān)系確定之后，就可以對活動(dòng)進(jìn)行排序了。排序的操作實(shí)際上就是對各種活動(dòng)之間邏輯關(guān)系的表達(dá)。

三、邏輯關(guān)系的表達(dá)

完成—開始（Finish-Start,FS）表示必須等活動(dòng)A結(jié)束了，活動(dòng)B才能開始，兩者之間呈強(qiáng)依存關(guān)系。

開始—開始（Start-Start,SS）表示活動(dòng)A和活動(dòng)B可以同時(shí)開始，但不要求同時(shí)結(jié)束，兩者之間呈弱依存關(guān)系。

結(jié)束—結(jié)束（Finish-Finish,FF）表示活動(dòng)A和活動(dòng)B可以不同時(shí)開始，但必須同時(shí)結(jié)束，兩者之間也呈現(xiàn)弱依存關(guān)系。

還有兩種特殊的邏輯依存關(guān)系，屬于結(jié)束-開始模式的兩種特種情況：

滯后（Lag）在活動(dòng)A和活動(dòng)B之間的箭線上標(biāo)志有“2天”，表示活動(dòng)A結(jié)束2天滯后，活動(dòng)B才能開始。

提前（Leading）在活動(dòng)A和活動(dòng)B之間的箭線上標(biāo)志有“-2天”，表示活動(dòng)A結(jié)束2之前，活動(dòng)B就要求開始。

四、活動(dòng)串聯(lián)與并聯(lián)

工作任務(wù)的串聯(lián)和并聯(lián)并非是一成不變的，除非存在有客觀規(guī)律所決定的依存關(guān)系，串聯(lián)和并聯(lián)的排列完全可以隨主觀依存關(guān)系的變化而變更，而這其中的決定因素，是時(shí)間與資源的供求關(guān)系比。這就涉及到我們在項(xiàng)目集成管理的章節(jié)中探討過的一個(gè)命題：時(shí)間和資源可以互換。

當(dāng)資源短缺而時(shí)間充裕的情況下，工作任務(wù)的串聯(lián)排列可以節(jié)約資源，但是多耗時(shí)間；而當(dāng)資源充裕而時(shí)間緊張的情況下，工作任務(wù)的并聯(lián)排列可以節(jié)約時(shí)間，但是多耗資源。

到底是采取并聯(lián)法還是串聯(lián)法來制定工期計(jì)劃，取決于決策者認(rèn)為是時(shí)間約束還是資源約束更剛性。

第三部分 工期與工時(shí)估算

一、工時(shí)估算的過程

如圖所示顯示了項(xiàng)目工時(shí)估算的流程。其中列出的各項(xiàng)輸入依據(jù)，基本上可以概括為事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產(chǎn)兩項(xiàng)：

事業(yè)環(huán)境因素 即項(xiàng)目所處的自然及社會(huì)的背景環(huán)境和項(xiàng)目的既定內(nèi)外條件，這些構(gòu)成了任何計(jì)劃編制的約束條件、假設(shè)前提、可供資源的數(shù)量和質(zhì)量。

組織過程資產(chǎn) 組織過程資產(chǎn)指的是項(xiàng)目組織在實(shí)施本項(xiàng)目或以往項(xiàng)目的過程中，所積累的所有無形資產(chǎn)，包括各種管理制度、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、只是技能、工具模塊、經(jīng)驗(yàn)流程、備選方案，以及包含了各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的信息文檔和歷史資料。

工期是項(xiàng)目經(jīng)歷的物理時(shí)間，而工時(shí)是工作積累的經(jīng)濟(jì)時(shí)間。

二、工時(shí)估算的方法

最常用的有五種工時(shí)估算的技術(shù)工具：

專家判斷法 即召集各專業(yè)的專家，讓他們根據(jù)自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)估算項(xiàng)目工具所需的工時(shí)。這種方法被稱為德爾菲法。

類比估算法 顧名思義，就是參與別人或前人相同或相似的經(jīng)驗(yàn)做出判斷。 就是舉一反三。

參數(shù)估算法 就是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)值設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)單位參數(shù)，然后用單位參數(shù)乘上工作量，求出整個(gè)活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間。

PERT法（Plan Evaluation and Review Technology）中文直譯為計(jì)劃評(píng)審技術(shù)，是美國政府在國防工程中最常用的一項(xiàng)計(jì)劃評(píng)估工具，后來逐漸成為國際承包項(xiàng)目中計(jì)劃編制的通用方法。其具體體現(xiàn)為一套在概率統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)之上的量化評(píng)估手段，后來甚至被開發(fā)出許多專用的電腦軟件。

概率統(tǒng)計(jì)估算法

第四部分 工期計(jì)劃的編制

一、甘特圖與里程碑

工期管理的主要工具是甘特圖（也被稱為橫道圖），在項(xiàng)目管理的電腦軟件誕生之前，甘特圖通常都是用手工來制作的。

甘特圖的最大優(yōu)點(diǎn)是提供了一個(gè)多維管理空間，是范圍、工期、成本及人力資源計(jì)劃在同一個(gè)界面上相互銜接。

二、項(xiàng)目的起點(diǎn)與終點(diǎn)

在項(xiàng)目的時(shí)間管理中，有三個(gè)基本概念需要搞清楚：工時(shí)、工期、期限。工期不等于工時(shí)，總工期與總工時(shí)之間有一個(gè)系數(shù)，就是資源（尤其人力資源）的投入。工期也不等于期限，工期與期限之間的時(shí)間差是浮動(dòng)時(shí)間。

期限往往是在項(xiàng)目計(jì)劃行程之前就預(yù)定了，通常作為約束條件輸入工期計(jì)劃。因此我們通常都是在期限已知的情況下，以估算出的工時(shí)累加來推算總工期。計(jì)算總工期有兩種方法：

順時(shí)針正推法 即首先確定項(xiàng)目最早開始時(shí)間，然后逐一加上每項(xiàng)工作任務(wù)的工期，直至計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的最早結(jié)束時(shí)間。最早結(jié)束時(shí)間與項(xiàng)目最后期限之間的時(shí)間差，就是項(xiàng)目的總浮動(dòng)時(shí)間。

倒計(jì)時(shí)逆推法 即首先確定項(xiàng)目最遲結(jié)束時(shí)間，然后逐一減去每項(xiàng)工作任務(wù)的工期，直至計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目的最遲開始時(shí)間。最遲開始時(shí)間與項(xiàng)目可能的最早開始時(shí)間之間的時(shí)間差，即是項(xiàng)目的總浮動(dòng)時(shí)間。

三、項(xiàng)目的浮動(dòng)時(shí)間

正推法和逆推法就像一把剪刀的兩瓣刃，剪出來的是項(xiàng)目的總浮動(dòng)時(shí)間。

浮動(dòng)時(shí)間=最遲開始時(shí)間（LS）-最早開始時(shí)間（ES）=最遲結(jié)束時(shí)間（LF）-最早結(jié)束時(shí)間（EF）

可以看出，必須首先計(jì)算出項(xiàng)目的總工期，然后才能算出項(xiàng)目的浮動(dòng)時(shí)間，浮動(dòng)時(shí)間就好像總工期與項(xiàng)目完工期限的間隙中的彈性時(shí)間，可以視為項(xiàng)目的儲(chǔ)備時(shí)間。

在工期計(jì)劃中，有兩個(gè)概念需要清楚的定義和區(qū)分：浮動(dòng)時(shí)間與自由時(shí)間。自由時(shí)間不等同于浮動(dòng)時(shí)間。

四、項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑

如圖所示為我們提供了三個(gè)關(guān)鍵路徑的定義：

自由時(shí)間等于零的活動(dòng)組成的路徑 這個(gè)定義比較晦澀，只適合在單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中識(shí)別關(guān)鍵路徑。

網(wǎng)絡(luò)箭線圖中累計(jì)時(shí)間最長的路徑 這個(gè)定義簡單直觀，在甘特圖、單代號(hào)網(wǎng)路圖和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中都能應(yīng)用。

關(guān)鍵路徑的長度構(gòu)成項(xiàng)目的總工期 這個(gè)定義說明總工期和關(guān)鍵路徑是一回事兒，壓縮工期就是壓縮關(guān)鍵路徑。

識(shí)別關(guān)鍵路徑并壓縮關(guān)鍵路徑，是時(shí)間管理的核心技術(shù)之一。

關(guān)鍵路徑就是時(shí)間管理中的主要矛盾，在非關(guān)鍵路徑上節(jié)約時(shí)間對縮短總工期是沒有意義的，只有壓縮了關(guān)鍵路徑才能最終縮短總工期。因此，作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，寧愿犧牲其他費(fèi)非關(guān)鍵路徑刪的資源供給，也要保證關(guān)鍵路徑上的資源供給，在非關(guān)鍵路徑上拖一點(diǎn)工期無礙大局。時(shí)空的轉(zhuǎn)換不僅僅是物理學(xué)的概念，它同時(shí)也是管理學(xué)的概念。系統(tǒng)工程與優(yōu)選法的結(jié)合，正式空間優(yōu)化技術(shù)與時(shí)間優(yōu)化技術(shù)的結(jié)合。更巧妙的是，資源在空間上優(yōu)化的最終結(jié)果恰恰是時(shí)間的優(yōu)化，而兩者的結(jié)合點(diǎn)，就是關(guān)鍵路徑。

五、時(shí)間儲(chǔ)備的原則

非關(guān)鍵路徑上富余的時(shí)間只是自由時(shí)間，只有關(guān)鍵路徑上節(jié)約的時(shí)間才是浮動(dòng)時(shí)間。浮動(dòng)時(shí)間就是項(xiàng)目的儲(chǔ)備時(shí)間。與物質(zhì)資源的儲(chǔ)備一樣，時(shí)間資源的儲(chǔ)備同樣也是財(cái)富，它的管理原則與物質(zhì)儲(chǔ)備的管理原則既有相同之處也有不同之處：

項(xiàng)目的總工期應(yīng)該包括一個(gè)應(yīng)急預(yù)算，與成本預(yù)算中的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金一樣，時(shí)間預(yù)算中的應(yīng)急儲(chǔ)備至少要占到整個(gè)工期的10%。但是作為項(xiàng)目經(jīng)理，整個(gè)總工期的風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備一定要牢牢地掌握在自己手里，絕不能像金錢一樣分給下屬員工，甚至不能讓他們知道這筆財(cái)富的存在。

每項(xiàng)工作的工期計(jì)劃，須盡量精確。如果留有太多余地，帕金森魔鬼就會(huì)降臨：工期一定會(huì)拖延到它被容忍的極限。你預(yù)留的時(shí)間小金庫將成為帕金森魔鬼的大餐，而絲毫不能為你帶來任何安全。

六、工期計(jì)劃的審核

工期計(jì)劃完成之后，還需要對其進(jìn)行一個(gè)全面審核。主要是判斷在工期和成本在兩個(gè)約束邊界中，哪一個(gè)相對剛性，哪一個(gè)相對彈性。我們在集成管理中層級(jí)闡述過一個(gè)重要的理念：沒有區(qū)別就沒有管理。因此，在任何情況下都要區(qū)分主次。

如果本項(xiàng)目屬于期限剛性約束，則績效曲線只能向上伸延，不能突破右邊的時(shí)間期限。這意味著需要追加資源來節(jié)約時(shí)間。

如果本項(xiàng)目屬于資源剛性約束，則績效曲線只能向右伸延，不能突破上邊的資源供給極限。這意味著需要延長時(shí)間來節(jié)約資源。

做出這樣一個(gè)判斷對于后面工期及成本的控制極為重要，它決定了我們采取什么手段來進(jìn)行人力和物力的配置。

七、時(shí)間剛性的計(jì)劃

如果我們需要編制一份工期剛性計(jì)劃。首先要提出的問題是：工期的預(yù)算是否會(huì)突破項(xiàng)目的期限？也就是說，時(shí)間是否夠用？

如果工期預(yù)算沒有突破項(xiàng)目期限。即使如此，我們?nèi)耘f需要繼續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵路徑的資源配置，以便節(jié)約更多的時(shí)間進(jìn)入時(shí)間儲(chǔ)備庫。節(jié)約更多的時(shí)間總是沒有壞處，萬一后面遇到意外風(fēng)險(xiǎn)，儲(chǔ)備時(shí)間越多，應(yīng)變的主動(dòng)性越大。

如果工期預(yù)算突破了項(xiàng)目極限，則必須壓縮關(guān)鍵路徑保證按時(shí)完工。一種情況是在不追加資源供給的情況下壓縮工期，另一種情況是需要追加資源供給來壓縮工期。

八、資源剛性的計(jì)劃

如果我們需要編制的是資源剛性計(jì)劃。首先要提出的問題是：資源的需求是否超出了供給的極限？也就是說，現(xiàn)有的資源是否夠用？

如果資源需求沒有超出供給極限，即使資源夠用，我們?nèi)耘f需要繼續(xù)優(yōu)化資源的配置，因?yàn)樵诓挥绊懝て诘那疤嵯?，提高資源的使用率總是沒有壞處的。

這種資源配置的優(yōu)化仍舊體現(xiàn)在時(shí)空兩維的優(yōu)化上：1，在空間上主要體現(xiàn)為協(xié)調(diào)關(guān)鍵路徑和非關(guān)鍵路徑的資源分配比重，盡量保證關(guān)鍵路徑的資源質(zhì)量和資源供給,2，在時(shí)間上主要體現(xiàn)在平衡階段性的資源供給，是資源供給曲線在時(shí)間坐標(biāo)上起伏趨于平緩。

如果資源需求超過了供給極限，說明資源出現(xiàn)短缺。那么我們就需要掉正資源配置計(jì)劃了。這種掉正有可能不會(huì)影響工期，也有可能需要延長工期。

第五部分 工期進(jìn)度的控制

一、進(jìn)度控制的過程

進(jìn)度控制的輸入依據(jù)主要有：

工期管理計(jì)劃 一般來說，計(jì)劃階段的輸出項(xiàng)，必須是控制階段的輸入項(xiàng)。任何控制都是計(jì)劃作為尺子的，這個(gè)規(guī)律在項(xiàng)目管理的所有知識(shí)領(lǐng)域里都是相同的。

進(jìn)度績效報(bào)告 績效報(bào)告的作用就是跟蹤實(shí)際進(jìn)度。進(jìn)度控制系統(tǒng)的工作原理，就是用計(jì)劃進(jìn)度的尺子去衡量實(shí)際進(jìn)度，評(píng)估兩者之間的偏差，以便采取調(diào)整措施。

變更申請批準(zhǔn) 在計(jì)劃不斷晚上的過程中，經(jīng)常需要變更計(jì)劃。變更申請被批準(zhǔn)之后，將會(huì)作為新的計(jì)劃尺度被納入控制系統(tǒng)。

工作制度安排 這是進(jìn)度計(jì)劃階段和控制階段共同的輸入項(xiàng)，除了進(jìn)度計(jì)劃階段涉及的諸如作息時(shí)間、加班費(fèi)率等基礎(chǔ)制度之外，控制階段的制度安排更側(cè)重于操作層面的規(guī)定，如例會(huì)制度，里程碑檢查制度。

無論上述那種輸出結(jié)果，另外一個(gè)輸出想總是會(huì)伴隨出現(xiàn)：組織過程資產(chǎn)更新。糾偏措施和計(jì)劃更新，會(huì)隨著經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)而成為組織的無形資產(chǎn)。

二、工期的績效跟蹤

計(jì)劃、實(shí)施、控制，這是項(xiàng)目管理最重要的三個(gè)階段。但是時(shí)間管理不存在實(shí)施這個(gè)階段，因?yàn)檎l也無法左右時(shí)間的流速和流向，面對時(shí)間人類只能被動(dòng)地計(jì)劃和控制。進(jìn)度控制階段績效信息跟蹤的四個(gè)步驟：

1，首先是確定績效跟蹤的時(shí)間跨度 即多長時(shí)間進(jìn)行一次績效報(bào)告和績效考察。

2，其次是確定度量績效的指標(biāo)

3，第三是績效信息的采集方式

4，最后是績效信息處理方式

三、趕工與快速跟進(jìn)

無論是趕工還是快速跟進(jìn)，只有在關(guān)鍵路徑上實(shí)施才有意義，你若調(diào)用非關(guān)鍵路徑的閑置資源來支援關(guān)鍵路徑的快速跟進(jìn)，效果可能正相反，不但于壓縮工期無補(bǔ)，而且還會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)，最后落得個(gè)賠了夫人又折兵的結(jié)果。

四、關(guān)鍵路徑的移動(dòng)

趕工或者快速跟進(jìn)可以有效壓縮關(guān)鍵路徑，但需要提醒注意的是，關(guān)鍵路徑在被壓縮之后有可能發(fā)生移動(dòng)。

五、資源平衡的技巧

無論是壓縮工期還是平衡資源，有兩個(gè)原則需要牢記：

由近而遠(yuǎn) 即從近期的活動(dòng)著手糾偏，以免拖到項(xiàng)目后期極重難返。寧可在前期小步微調(diào)，也不要把問題積壓到后期打動(dòng)干戈。

從長計(jì)議 即糾偏措施從工期較長的任務(wù)著手，工期長的大任務(wù)往往有動(dòng)手術(shù)的回旋余地，可以拆分成若干小任務(wù)并聯(lián)實(shí)施，快速跟進(jìn)。

六、時(shí)空置換的原則

不難看出，在整個(gè)時(shí)間管理中，用成本置換時(shí)間是壓縮工期的一個(gè)最主要的管理手段，但需要注意的是，并不是任何情況下追加成本都能夠帶來縮短工期的效果，有時(shí)候效果恰恰相反。

七、管好自己的時(shí)間

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目經(jīng)理就是那條最短的桶板；在工期計(jì)劃中，項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間就是瓶頸。怎么管理好自己的時(shí)間？原則有三個(gè)：節(jié)約、放權(quán)、優(yōu)化。

節(jié)約 節(jié)約就要學(xué)會(huì)擠時(shí)間，所有的機(jī)動(dòng)時(shí)間都是從各項(xiàng)活動(dòng)中一分鐘一分鐘的擠出來的。

放權(quán) 放權(quán)是減輕領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)的一個(gè)有效的方法。事必躬親往往是造成項(xiàng)目經(jīng)理忙不過來的一個(gè)重要原因。

優(yōu)化 優(yōu)化最主要方法就是排序。（文章來源：楓之殤 作者：遠(yuǎn)方的上方）