導(dǎo)語
傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是基于亞當斯密的分工理論形成的, 在市場需求多樣化, 迫使企業(yè)應(yīng)具有較高柔性的今天, 傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式就顯得更僵化。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境, 傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式的局限性日漸突出。在當今貿(mào)易環(huán)境復(fù)雜多變的背景下，企業(yè)將不得不面臨全球一體化的競爭與挑戰(zhàn)，很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸在于管理水平的低下，發(fā)展的瓶頸在于管理，而管理水平的提高需要企業(yè)構(gòu)建新的管理模式，流程的全生命周期管理應(yīng)運而生。
介紹
隨著企業(yè)自身管理水平和風險管控要求的不斷提升，如今管理人員不僅需要了解企業(yè)哪些方面存在問題，更需要了解快速定位在哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，此時運用流程的全生命周期管理，可促進更為成熟的管理體系的形成，最終形成閉環(huán)管理的全過程。
流程的全生命周期管理（Process Lifecycle Management, PLM），是從部門內(nèi)部最初的流程需求管理開始，經(jīng)過流程設(shè)計、流程初評審、流程修改、流程評審，到流程決策審批、發(fā)布、培訓(xùn)、實施，再經(jīng)過流程監(jiān)控與評估，對流程進行逐步改進與優(yōu)化，形成整個企業(yè)的體系制度。
基本思路框架
01
基本思路
既要符合企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求，又要具有一定的前瞻性；既要考慮部門內(nèi)部業(yè)務(wù)開展實際，又要滿足跨部門業(yè)務(wù)開展的暢通；既要考慮企業(yè)內(nèi)部管理的需求，又要考慮企業(yè)外部客戶的感受。
02
基本方法
從企業(yè)的整體目標出發(fā)，基于企業(yè)價值鏈管理，可運用自上而下、自下而上或自上而下與自下而上相結(jié)合的方法，從部門內(nèi)流程設(shè)計到跨部門流程的整合，采用先進的信息化等手段，最終形成企業(yè)流程體系。
自上而下，是指從公司整體出發(fā)，全面分析企業(yè)涉及的各項業(yè)務(wù)，劃分業(yè)務(wù)板塊，再由各相應(yīng)部門按照全生命周期的步驟進行流程的設(shè)計。
自下而上，是指由主要部門牽頭，相關(guān)部門輔助配合，從企業(yè)各單位的分子流程梳理開始，到最終匯總形成企業(yè)整體流程框架的過程。
03
操作流程
圖：流程全生命周期圖
·流程需求：從部門內(nèi)部最初的流程需求管理開始；
·流程設(shè)計：對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，進行調(diào)研分析、組織診斷，根據(jù)訪談內(nèi)容，結(jié)合實際操作，設(shè)計流程；
·流程初評審：流程設(shè)計后，組織對設(shè)計的流程進行初步評審，判別流程設(shè)計是否存在漏洞或不暢環(huán)節(jié)、識別是否符合公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)及發(fā)展，是主要流程還是輔助流程；
·流程修改：根據(jù)流程初評審后的反饋意見，進行流程修改，使之更加符合工作實際；
·流程評審：流程評審對修改調(diào)整后的流程進行再次評審，確保流程準確無誤；
·流程決策審批：高層領(lǐng)導(dǎo)對于流程發(fā)布做出決策審批，為下一步流程發(fā)布奠定基礎(chǔ)；
·流程發(fā)布：在制度文件和組織的辦公系統(tǒng)上發(fā)布流程，傳遞流程相關(guān)信息內(nèi)容；
·流程培訓(xùn)：通過員工的流程培訓(xùn)，內(nèi)部推廣新的流程操作，可在工作中統(tǒng)一操作流程規(guī)范，使其工作質(zhì)量和工作效率不斷提高；
·流程實施：經(jīng)培訓(xùn)后，組織內(nèi)部開始實施流程，試運行流程過程中，檢驗流程設(shè)計的流暢度與科學(xué)性；
·流程監(jiān)控與評估：結(jié)合流程實施，開展流程研討會等方式進行流程監(jiān)控與評估高效，可高效識別出流程設(shè)計中不合理之處，為下一步流程改進與優(yōu)化提供借鑒指導(dǎo)作用；
·流程改進與優(yōu)化：流程經(jīng)過培訓(xùn)、實施、監(jiān)控后，結(jié)合實踐過程中發(fā)現(xiàn)的問題與不足，對各部門的流程進行整合，不同部門間相關(guān)業(yè)務(wù)使用一套流程，削除冗余流程，形成各級流程相互承接、相互匹配的良好狀態(tài)。
·最后，在各部門配合下進行流程的優(yōu)化、找出癥結(jié)并完善后，形成整個企業(yè)的體系制度。
案例分析
接下來我們以某公司流程生命周期管理為例，詳訴相關(guān)過程。
結(jié)語
(一) 案例背景
某公司根據(jù)集團流程管理的工作、提升活動的要求，由公司戰(zhàn)略技術(shù)部牽頭，全面組織開展制度流程梳理、優(yōu)化提升工作，以實現(xiàn)對流程的全生命周期管理。
二) 項目初始準備階段
為了更好地實現(xiàn)流程的全生命周期管理，公司按照集團公司要求，制定了《流程文件管理制度》，并于信息化平臺發(fā)布生效。
(三) 流程管理方案具體步驟
首先，采取標桿對標方式，結(jié)合日常工作分析、管理提升的自我診斷、流程分析及公司一體化制度流程管理審計等，對流程現(xiàn)狀進行系統(tǒng)診斷與分析后提出流程設(shè)計需求，開展流程設(shè)計工作；
其次，戰(zhàn)略技術(shù)部牽頭組織各部門管理人員進行相關(guān)流程初評審，識別存在偏差的流程，予以修改后，再次評審，核實大致無誤后，流程決策審批并發(fā)布；
再次，就發(fā)布的流程進行相關(guān)人員培訓(xùn)，了解熟悉相關(guān)操作流程后，通過建立和優(yōu)化流程文件IT管理平臺，實施執(zhí)行、評估和常態(tài)化的流程管理審計工作，使流程管理工作得以認真執(zhí)行，全面實施；
再次，在運行流程過程中，各部門管理人員對流程進行有效的監(jiān)控與評估，全員識別與工作實際不符或不暢的地方，共同制定流程梳理優(yōu)化的實施方案，組織開展流程規(guī)劃、流程分析和流程優(yōu)化工作；
最后，完成流程匯編工作，將流程形成整個企業(yè)的體系制度，指導(dǎo)企業(yè)日常工作。
(四) 流程的全生命周期管理實施成果
某公司在流程的全生命周期管理實施的過程中，取得了以下成果:
公司本部原有流程總計為595份，經(jīng)整合優(yōu)化后合并了33份，修訂優(yōu)化了382份，新建了45 份，刪減了19份，優(yōu)化了省公司的核心流程2份；
公司戰(zhàn)略技術(shù)部完成了《公司流程匯編》的編制和出版工作；
實現(xiàn)流程信息化平臺的優(yōu)化與改造。戰(zhàn)略技術(shù)部收集了各部門的“信息化平臺優(yōu)化改造需求”，經(jīng)反復(fù)溝通、確認和初步測試，流程平臺優(yōu)化功能上線使用。
結(jié)語
流程的全生命周期管理，可為企業(yè)的發(fā)展保駕護航，是企業(yè)管理中重要且長期的任務(wù)，需要持之以恒地推行。
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