此篇為項目管理的【13】個計劃（下）
八、溝通管理計劃
【所屬過程】：規(guī)劃溝通
?【含義】：是項目管理計劃的一部分或子計劃，基于項目的需要溝通管理計劃可以是正式或非正式的、非常詳細或高度概括的。
【內容】：
- 干系人的溝通需求；
- 需要溝通的信息，包括語言、格式、內容、詳細程度；
- 發(fā)布相關信息的原因；
- 發(fā)布所需信息的時限和頻率；
- 負責溝通相關信息的人員；
- 有權發(fā)布機密信息的個人或小組；
- 將要接收信息的個人或小組；
- 傳遞信息的技術或方法：備忘錄、電子郵件和/或新聞稿等；
- 為溝通活動分配資源：時間和預算；
- 在下層員工無法解決問題時的問題升級流程，用于規(guī)定問題上報時限和上報路徑；
- 隨項目進展，對溝通管理計劃進行更新與優(yōu)化的方法；
- 通用術語表；
- 項目信息流向圖、工作流程（兼有授權順序）、報告清單、會議計劃等
- 溝通制約因素，通常來自特定的法律法規(guī)、技術要求和組織政策等。
九、人力資源計劃
【所屬過程】：制定人力資源計劃
【含義】：是關于如何定義、配備、管理、控制以及最終遣散項目人力資源的指南。
?【內容】：
一、角色和職責：
- 角色——說明某人負責項目某部分工作的一個名詞，如土木工程師、現場聯絡員、商務分析師和測試協調員。應該清楚地界定和記錄各角色的職權、職責和邊界；
- 職權——使用項目資源、做出決策以及簽字批準的權力，如下列事項都需要由具有明確職權的人來做決策；選擇活動的實施方法、質量驗收以及如何應對項目偏差等。當個人的職權與職責相匹配時，團隊成員就能最好地開展工作
- 職責——為完成項目活動，項目團隊成員應該履行的工作
- 能力——為完成項目活動，項目團隊成員所需具備的技能和才干。如果項目團隊成員不具備所需的能力，就不能有效地履行職責。一旦發(fā)現成員的能力與職責不匹配，就應主動采取措施，如安排培訓、招募新成員、調整進度計劃或工作范圍。
二、組織機構圖：
- 以圖形方式展示項目團隊成員及其報告關系。基于項目的需要，項目組織結構圖可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，如一個3000人的災害應急團隊的項目組織機構圖，要比僅有20人的內部項目的組織機構圖詳盡得多。
十、人員配備管理計劃
作為項目管理計劃中的人力資源計劃的一部分，人員配備管理計劃描述何時以及如何滿足項目對人力資源的需求。
基于項目的需要，人員配備計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。應該在項目起見不斷更新人員配備管理計劃，以指導持續(xù)進行的團隊成員招募和發(fā)展活動。
?人員配備管理計劃的內容因應用領域和項目規(guī)模而異，但都用包括：
?一、人員招募：
在規(guī)劃項目團隊成員招募工作時，需要考慮一系列問題：
如組織內部招募還是從組織外部的簽約供應商招募？
團隊成員必須集中在一起工作，還是可以遠距離分散辦公？
項目所需各級技術人員的成本分別是多少？
組織的人力資源部門和職能經理們能為項目管理團隊提供多少幫助？
?
二、資源日歷：
人員配備管理計劃需要按個人或小組來描述項目團隊成員的工作時間框架，并說明著魔活動何時開始。
可用于人力資源管理的一種繪圖工具是資源直方圖這種柱形圖顯示，在整個項目期間每周（或每月）需要某人、某部門或整個項目團隊的工作小時數。
可在資源直方圖中畫一條水平線，代表某特定資源最多可用的小時數。
如果柱形圖超過該水平線，就表明需要采用資源平衡策略，如增加資源或修改進度計劃。
十一、人員遣散計劃
事先確定遣散團隊成員的方法與時間，對項目和團隊成員都有好處。
?一旦把團隊成員從項目中遣散出去，項目就不再負擔與這些成員相關的成本，從而節(jié)約項目成本。
?如果已經為員工安排好向新項目的平滑過渡，則可以提高士氣。
?人員遣散計劃也有助于減輕項目過程中或項目結束時可能發(fā)生的人力資源風險。
? 一、培訓需要：如果預計到團隊成員不具備所要求的能力，則要制定一個培訓計劃，并將其作為項目的組成部分。培訓計劃中也可說明應該如何幫助團隊成員獲得相關證書，以提高他們的工作能力，從而使項目從中受益。
二、認可與獎勵：需要用明確的獎勵標準和事先確定的獎勵制度，來促進并加強團隊成員的優(yōu)良行為。應該針對團隊成員可以控制的活動和績效進行認可與獎勵，如，因實現成本目標而獲獎的團隊成員，就應該對費用開支有適當的決定權。在獎勵計劃中規(guī)定發(fā)放獎勵的時間，可以確保獎勵能適時兌現而不被遺忘，認可與獎勵是建設項目團隊過程的一部分。
三、合規(guī)性：人員配備管理計劃中包含一些策略，以遵循適用的政府法規(guī)、工會合同和其他現行的人力資源政策。四、安全：應該在人員配備管理計劃和風險登記冊中規(guī)定一些政策和程序，來包含團隊提前與滯后離安全隱患。
十二、風險管理計劃
【所屬過程】：規(guī)劃風險應對
【含義】：描述如何安排與實施項目風險管理，是項目管理計劃的子計劃。
【內容】：
- 方法論——確定項目風險管理將使用的方法、工具及數據來源。
- 角色與職責——確定風險管理計劃中每項活動的領導者和支持者，以及風險管理團隊的成員，并明確其職責。
- 預算——分配資源，估算風險管理所需的資金，將其納入成本績效基準，并建立應急儲備的使用方案。
- 時間安排——確定在項目生命周期中實施風險管理過程的時間和頻率，建立進度應急儲備的使用方案，確定應納入進度計劃的風險管理活動。
- 風險類別——提供一個框架，確保在同一細節(jié)水平上全面、系統的識別各種風險，并提高識別風險過程的效果和質量。組織可使用預先準備好的分類框架，它可能是一個簡易分類清單或風險分解結構（RBS），RBS是按風險類別和子類別來排列已識別的項目風險的一種層級結構，用來顯示潛在風險的所屬領域和產生原因。
- 風險概率和影響的定義——需要對風險的概率和影響劃分層次，來確保實施定性風險分析過程的質量和可信度。在規(guī)劃風險管理過程中，應該根據具體項目的需要來“剪裁”通用的風險概率和影響定義，供實施定性風險分析過程使用。
- 概率影響矩陣——應該根據風險可能對項目目標產生的影響，對風險進行優(yōu)先排序，進行風險優(yōu)先排序的典型方法是，使用查詢表或概率影響矩陣，根據概率和影響的各種組合，把風險劃分成高、中、低級別，以便進行相應的風險應對規(guī)劃，通常由組織來設定概率影響矩陣。
- 修訂的干系人承受力——可在規(guī)劃風險管理過程中對干系人的承受力進行修訂，以適應具體項目的情況
- 報告格式——包括風險登記冊的內容和格式，以及所需的其他風險報告的內容和格式，用于規(guī)定將如何對風險管理過程的結果進行記錄、分析和溝通。
- 跟蹤——應該規(guī)定將如何記錄風險活動，這些記錄可用于本項目或未來項目，可用于總結經驗教訓，還要規(guī)定是否需要以及應該如何對風險管理過程進行審計。
十三、采購管理計劃
【所屬過程】：規(guī)劃采購
?【含義】：描述如何管理從編制采購文件直到合同收尾的各個采購過程，根據每個項目的需要，采購管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的，它是項目管理計劃的子計劃。
【內容】：
- 擬采用的合同類型；
- 風險管理事項；
- 是否需要編制獨立估算，以及是否應把獨立估算作為評價標準；
- 如果執(zhí)行組織設有采購、發(fā)包或采辦部門，項目管理團隊可獨自采取的行動；
- 標準化的采購文件；
- 如何管理多個供應商；
- 如何協調采購工作與項目的其他工作：制定進度計劃與報告項目績效；
- 可能影響采購工作的制約因素和假設條件；
- 如何確定采購工作所需的提前時間，以便與項目進度計劃相協調；
- 如何進行自制或外購決策，并把該決策與估算活動資源和制定進度計劃等過程聯系在一起；
- 如何在每個合同中規(guī)定合同可交付成果的進度日期，以便與進度計劃編制和進度控制過程相協調；
- 如何識別對履約擔?；虮ｋU合同的需求，以減輕某些項目風險；
- 如何指導賣方編制和維護工作分解結構；
- 如何確定采購/合同的形式和格式；
- 如何識別預審合格的賣方；
- 用于管理合同和評價賣方的采購測量指標。
十四、干系人管理計劃
【所屬過程】：規(guī)劃干系人管理
?【含義】：干系人管理計劃是項目管理計劃的組成部分，為有效調動干系人參與而規(guī)定所需的管理策略。根據項目的需要，干系人管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。
【內容】：
- 干系人登記冊中的資料
- 關鍵干系人的所需參與程度和當前參與程度；
- 干系人變更的范圍和影響；
- 干系人之間的相互關系和潛在交叉；
- 項目現階段的干系人溝通需求；
- 需要分發(fā)給干系人的信息，包括語言、格式、內容和詳細程度；
- 分發(fā)相關信息的理由，以及可能對干系人參與所產生的影響；
- 向干系人分發(fā)所需信息的時限和頻率；
- 隨著項目的進展，更新和優(yōu)化干系人管理計劃的方法。
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