經(jīng)濟責任制或稱技術承包責任制，是工程勘察設計行業(yè)內常見的一種經(jīng)營模式或生產組織模式，尤其在建筑、檢測等行業(yè)壁壘較低的企業(yè)中更為多見。筆者通過此文，分析設計企業(yè)采用技術承包責任制（簡稱承包制）的現(xiàn)存問題，并針對設計企業(yè)未來發(fā)展提出一些建議與思考。

不同于傳統(tǒng)意義理解的“掛靠模式”，經(jīng)濟責任制可以理解為設計企業(yè)通過簽訂技術承包合同，確定生產部門技術人員同總公司之間的一種的責、權、利關系。采用經(jīng)濟責任制的企業(yè)也通常被稱為是“院所兩級”管理體制。

從經(jīng)濟體系上來說，承包制院所通?！白载撚潯?，作為企業(yè)的利潤中心，承擔生產運營中包含人力資源成本在內的絕大部分經(jīng)營成本，同時對于經(jīng)營所得的一定比例上繳公司，且上繳比例通常相對固定。

從生產組織模式來說，承包制院所在人才任用、管理、生產組織、資源分配等方面有極大的自主權，內部運營管理受總部的控制程度較低，也就是常說的“院所兩級”現(xiàn)象。

從市場資源來說，承包制院所通常有自己的業(yè)務來源，具備獨立承接項目以及獨立組織生產活動的能力，各院所負責人往往需要自己“跑業(yè)務”，而非依賴總部的市場部門。

承包制對于企業(yè)而言，是一種天然的激勵。正如業(yè)內龍頭企業(yè)華建集團總經(jīng)理張樺在中國建筑設計管理創(chuàng)新高峰論壇中所說：“內部承包制是市場初級階段管理的模式。但經(jīng)過四十年的發(fā)展，我認為它應該完成了歷史使命。內部承包制中一個承包單位就是一個利潤中心，好處是調動積極性，有責任感，但不利于合作。利潤中心過多，整體的合力協(xié)同就缺乏。”

承包制，有何弊端？

筆者認為，承包制可以有效劃分經(jīng)營權限，明確經(jīng)濟責任以及分配經(jīng)濟利益，極大地增強了組織內部各生產單元的自驅力。同時，企業(yè)可以通過承包制控制現(xiàn)金流的風險，使下屬分院、所與公司總部實現(xiàn)利益綁定。

因此，可以說承包制伴隨設計企業(yè)從生產走向發(fā)展，在一定的歷史時期內發(fā)揮了積極作用，促進了行業(yè)內各企業(yè)的發(fā)展壯大。眾多設計院過往通過承包制的組織模式“活了下來”，并做大了企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)了較好的盈利趨勢。

但隨著行業(yè)近年來的發(fā)展趨勢發(fā)生變化，政策端與需求端都日益強調一體化整合服務能力，原有單一領域、單一環(huán)節(jié)的競爭日益加劇，承包制的弊端也就日益凸顯。主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一、催生集體短視行為，小單元作戰(zhàn)模式無法適應全過程發(fā)展趨勢

承包制導向下，各生產院所根據(jù)市場業(yè)務需求橫向擴張，遵循產值導向、市場導向、利潤導向。長期以往各自為政，存在一定內部競爭及資源內耗。無論從內部人才規(guī)劃、組織機構設置，還是經(jīng)營發(fā)展策略、資源配置等方面均以院所本身需求為先。此現(xiàn)象在建筑設計行業(yè)中尤為突出。設計方案的日趨同質化、利潤率降低等情況加劇了建筑設計企業(yè)內部客戶資源的相互競爭，這無疑是對企業(yè)的一種惡性內耗。

另一方面，勘察設計行業(yè)正朝向兩極化發(fā)展，一端是做精設計的“方案團隊”，一端是具備全產業(yè)鏈優(yōu)勢的“全過程咨詢團隊”。而承包制企業(yè)各生產單元經(jīng)營目標為個體利益最大化，而非企業(yè)整體利益最大化。因此，企業(yè)向全產業(yè)鏈拓展，發(fā)展全過程咨詢、工程總承包等業(yè)務的綜合實力將受到限制。

二、公司總部資源實力受限，前段規(guī)劃服務投入不足

基于利潤分成分配模式下的院所兩級架構會造成組織“強而不銳”的局面，公司總部“集中力量辦大事”能力有限。無論是資質維護升級、技術質量體系維護、科技研發(fā)統(tǒng)籌等傳統(tǒng)職能管理工作，還是新業(yè)務孵化、科研成果產業(yè)化等業(yè)務統(tǒng)籌發(fā)展工作，均需要院所兩級部門的通力協(xié)作。

此外，利益導向下，資源會自然傾斜至更能創(chuàng)造利潤的產業(yè)鏈中后段業(yè)務，前段咨詢、規(guī)劃服務發(fā)展動力不足，而前段服務亦是企業(yè)業(yè)務鏈條中不可或缺的部分。

三、公司整體戰(zhàn)略認知度低，無法共享有效信息及資源，業(yè)務協(xié)同受阻

各部門員工缺乏“全院一盤棋”的認知，企業(yè)難以形成真正統(tǒng)一的企業(yè)文化理念，也就難以在員工層面滲透貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的落地。

各院所之間易形成內部“資源壁壘”，不愿意共享客戶資源、技術資源，各部門信息不對稱，尤其是本身缺乏技術特色的企業(yè)更無法形成企業(yè)的核心生產能力，對于復雜項目、高端化項目或需要各部門各專業(yè)間協(xié)同的項目，無論在項目爭取還是人員調配上都存在阻礙。

四、缺乏技術質量把控，造成品牌內耗

技術承包制所帶來的“技術承包”使得各承包單位技術水平以及項目質量差別較大。

筆者在某大型設計院咨詢項目中了解到，其下屬各個院所的規(guī)模、水平參差不齊，同一專業(yè)不同院所承接項目的能力、報價也天差地別，這種情況無疑對企業(yè)的品牌帶來巨大負面消耗，項目的名義承接人與實際責任主體不一致，導致企業(yè)常常為下屬單位“背鍋”。

五、規(guī)范化管理難度大，存在企業(yè)合規(guī)風險

由于承包制下的企業(yè)總部職能部門管理幅度過大，院所自主性過強，管理難度通常較大，“院所兩張皮”，難以推進規(guī)范化管理。

部分企業(yè)，尤其是工程施工、檢測等業(yè)務易出現(xiàn)采購回扣、虛假賬務等法律法規(guī)風險，無論從財務成本核算、內部風險管理、外部審計等角度都存在較大隱患。

六、承包團隊穩(wěn)定性低

承包團隊由于自主性過強，其內部經(jīng)營資源、人才招聘等方面都相對獨立，團隊對企業(yè)的“忠誠度”不高，存在人才流失、甚至整個隊伍被挖角的隱患。

承包制，要如何改？

針對以上提出的承包制弊端，筆者基于項目經(jīng)驗，從下述四個方面提出解決思路，以期助力設計企業(yè)更好發(fā)展：

一、權衡利弊，謹慎決策，舍得“割肉”

承包制“改”還是“不改”？

是局部優(yōu)化試點、循序漸進，還是一鼓作氣？

這個問題并沒有統(tǒng)一的答案，既有企業(yè)通過改革承包制煥然一新，也有企業(yè)因為強硬取消承包制流失大量市場走了下坡路。

因此，對待承包制改革并非一味地否定承包制的作用，在改革中領導決策與聽取民意同樣重要，同時公司總部層面所掌握的市場資源、對下屬院所的管控程度、企業(yè)所處細分行業(yè)、領導班子改革決心等因素均為改革的關鍵。

需要指出的是，不要指望改革得到所有人的支持，若承包制改革對公司整體起到的積極作用大于負面作用，因此造成的部分人員流失也是改革中必要的妥協(xié)。

二、強化總部管理職能

承包制企業(yè)的總部就像八爪魚，頭小、四肢發(fā)達，因此無論是否要取消承包制，都應該加強總部的管控職能，“把腦袋做大”。做強總部可從以下兩個方面同時推進：

打造“大經(jīng)營、大市場”經(jīng)營體系

市場資源的獲取、整合、維護對任何組織類型的企業(yè)都至關重要。

強化總部職能可以從加強公司整體市場經(jīng)營統(tǒng)籌能力入手，優(yōu)化經(jīng)營管理系統(tǒng)：統(tǒng)一管理、組織、協(xié)調市場經(jīng)營活動；建立信息平臺，對市場信息匯總分析；做好合同管理、客戶資源維護、市場渠道維護及總部營銷隊伍建設；構建整合協(xié)同經(jīng)營的“大經(jīng)營體系”。

建立標準化管理體系

生產組織模式改革很多時候建立在完善的內部管理體系基礎之上。

企業(yè)發(fā)展的初級階段通常采取較為寬松的“粗放式管理”。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理效率的提升很大程度上決定了企業(yè)資源協(xié)調利用率以及企業(yè)的發(fā)展?jié)撃堋?/span>

采取承包制的企業(yè)通常管理缺失問題更為突出，需要從財務、人力資源、技術質量等各方面尋找突破口、循序漸進，不斷完善企業(yè)各項管理制度、各種監(jiān)督及反饋機制，提高管理效能。

三、為生產部門員工賦能

構建人才發(fā)展體系

賦能員工需要構建完善的人才發(fā)展體系。從人才引入、發(fā)展及提升三個角度來看：首先，需要優(yōu)化企業(yè)的招聘體系，持續(xù)拓寬內外部招聘渠道及加強招聘手段，利用好新型媒體宣傳平臺以及專業(yè)人才服務機構。

其次是構建科學合理的職級發(fā)展通道，為員工多元化發(fā)展提供空間。

最后，利用崗位勝任力模型等工具構建包含人才匹配、測評、培訓在內的人才培養(yǎng)體系，為員工持續(xù)發(fā)展賦能。

建設企業(yè)中臺

企業(yè)中臺建設是近年來組織優(yōu)化中的一項熱點。

中臺的含義可以簡單理解成一種連接公司總部以及各分公司、各部門、乃至全體員工的“協(xié)同工作平臺”。

中臺建設可分為業(yè)務中臺、技術中臺、管理中臺、數(shù)據(jù)中臺。不同類型中臺具備不同功能，但總體而言，中臺的作用在于聚合跨分院、跨部門、跨地區(qū)分支機構的通用資源，產生“聚合”效應，實現(xiàn)企業(yè)“從量變到質變”，尤其在承包制模式的企業(yè)改革中效果突出。

四、探索激勵模式改革

設計企業(yè)生產人員薪酬激勵模式各有不同，常見的有工時制、年薪制、提獎制、定額績效等。每種激勵模式均有其優(yōu)缺點，企業(yè)應根據(jù)自身情況及訴求，探索不同激勵模式。

其中，目標責任制改革是一種較為大膽的改革方式。目標責任制指各部門以完成公司下達職責為導向，通過績效考核決定其薪酬的一種生產組織模式。

部門負責人薪酬采取年薪制，與部門經(jīng)營業(yè)績掛鉤，政策允許下也可嘗試推行“超額利潤分享”，即對完成目標后超額的部分提取一定比例的激勵。

目標責任制一定程度上可以解決承包制模式企業(yè)管控較弱的問題，但同時也一定程度上限制了各部門積極性，易引起內部反對，改革難度較大。

案例分享

案例1

A企業(yè)是東南沿海地區(qū)建筑行業(yè)某頭部企業(yè)，一直采用承包制組織模式，近年來在頂層設計改革設立若干資源共享中心，分別承擔財務管理、市場管理、技術研發(fā)、工程管理、資源協(xié)調以及產業(yè)孵化等職能，通過管理中臺及業(yè)務中臺的設立實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同。

此外還建立了全公司范圍內崗位職級、薪酬分配及績效考核體系，在薪酬體系中加入“超額利潤分享”政策，給予生產院所充分激勵。

通過一系列改革，雖沒有直接取消承包制，但使公司整體經(jīng)營實力更上一層樓。

案例2

B企業(yè)是華南地區(qū)檢測行業(yè)某中等規(guī)模企業(yè)，其承包制施行過程中一直問題不斷。通過一系列薪酬績效體系改革，取消承包制改為目標責任制。

同時，根據(jù)專業(yè)、規(guī)模等因素將所分檔，不同檔次的所對應不同薪酬標準，所薪酬總包采取相對固定的計提比例，所長薪酬與目標考核結果掛鉤。

此外，該企業(yè)對人力資源、財務、法務等職能管理方面加強管控，進一步提高了企業(yè)的合規(guī)性。

企業(yè)承包制改革之路“道阻且長”，沒有一種方案是適合所有企業(yè)的，改革之路必然是機會與風險并存，企業(yè)還需根據(jù)自身特點選擇適用的改革方案。

參考文獻：

①董 藝 顧一冰. 打破承包制，讓資源向創(chuàng)作建筑師傾斜. 建筑設計管理 2019, (8), 004

②劉昌林.施工企業(yè)成本核算存在的問題及對策[J].中國管理信息化,2013,（7）:12-13