一名優(yōu)秀的華為客戶經(jīng)理，通常會將80%的時(shí)間花在客戶身上，與客戶保持著密切的接觸和聯(lián)系，甚至常年在客戶那里上班，與客戶打成一片，第一時(shí)間了解客戶的需求，解決客戶的問題。

文：沈小濱（中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心首席領(lǐng)導(dǎo)力顧問）

責(zé)任編輯：胸懷天下

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之四：

做好績效管理，激活組織、激活個(gè)體，讓雷鋒不吃虧，讓戰(zhàn)士愛打仗

績效管理是最好的系統(tǒng)，績效管理也是最壞的系統(tǒng)。做企業(yè)，不是做慈善，不能沒有目標(biāo)，不能不考慮效率。做企業(yè)，無論從事什么行業(yè)，無論做什么產(chǎn)品與服務(wù)，都需要回答三個(gè)方面的問題，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配?？冃Ч芾碜鳛橐惶讘?zhàn)略執(zhí)行與落地的抓手，就是服務(wù)于這一根本目的。

但是，績效管理存在眾多的世界級難題，比如，績效到底是自己跟自己比，還是跟別人比？如何解決公平問題？績效評價(jià)之后，要不要做強(qiáng)制性的績效分布，比如對人按比例進(jìn)行區(qū)分，分成優(yōu)、良、中、差等不同的等級？績效結(jié)果要不要與薪酬掛鉤？是強(qiáng)掛鉤，還是弱掛鉤更好？

很多企業(yè)績效管理工作做了很多年，但是績效并沒有改善，團(tuán)隊(duì)的積極性也沒有提升。究其原因，大多是把績效管理做簡單了，簡單粗暴地做成了績效考核。如何做好績效管理的三大轉(zhuǎn)型，即從績效考核到績效管理、從績效管理到績效領(lǐng)導(dǎo)、從績效領(lǐng)導(dǎo)到績效戰(zhàn)略，是不少管理者關(guān)心的話題。其實(shí)，這里涉及一系列的原則問題。在這方面，華為的實(shí)踐，華為的績效管理原則，是特別值得學(xué)習(xí)的。

1）績效管理的基本原則，一定不是強(qiáng)調(diào)公平優(yōu)先。如何從“效率優(yōu)先，兼顧公平”到“效率優(yōu)先，就是公平”，是企業(yè)績效管理的初衷，首先需要在這一點(diǎn)上達(dá)成共識。這個(gè)原則變了，其他的各種績效管理手段、方法與流程，也會因此而不同。在績效管理方面，華為始終堅(jiān)持如下三個(gè)基本原則：

要讓雷鋒不吃虧，對貢獻(xiàn)者的價(jià)值認(rèn)可是組織最大的公平，只要前面這批人是導(dǎo)向沖鋒的，對他們的激勵(lì)到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，團(tuán)隊(duì)就會越打越強(qiáng)。

沒有絕對的公平，在不舒適的環(huán)境中學(xué)會生存，才能形成健全的人格。這才是最需要宣導(dǎo)的、正確的績效管理文化。

耐得住寂寞，受得了委屈，懂得現(xiàn)實(shí)的灰色，才是真正的成年人。這是成年人法則。

2）不要過分強(qiáng)調(diào)組織的認(rèn)同，人的一生中更重要的是自我激勵(lì)。

華為在績效管理方面，提出了如下三個(gè)方面的原則：

對于一個(gè)成年人來說，自己努不努力，跟組織認(rèn)不認(rèn)同，沒有直接的關(guān)系，任何人都應(yīng)該是為了自己的目標(biāo)和理想而奮斗。

相信機(jī)會，但是拒絕機(jī)會主義。貢獻(xiàn)與貢獻(xiàn)被認(rèn)同之間，可能存在延時(shí)，可能會有不公平；貢獻(xiàn)與回報(bào)之間，需要資源條件，需要合適機(jī)會；反過來，企業(yè)的任何發(fā)展訴求，也都將構(gòu)成員工個(gè)人成長的機(jī)會。

員工必須認(rèn)識到一個(gè)基本的哲理：一個(gè)人在企業(yè)里的成功與否，從長期而言，永遠(yuǎn)與自己對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度成正比。

此外，華為在績效評價(jià)中，有一個(gè)基本原則，首先是在縱向上自己跟自己比，跟自己年初所設(shè)定的目標(biāo)比，把每一個(gè)人導(dǎo)向沖鋒，導(dǎo)向做大蛋糕，導(dǎo)向超額完成目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)；在這個(gè)大的前提下，根據(jù)目標(biāo)的完成度，再在橫向上與其他人相比，看誰的價(jià)值貢獻(xiàn)更大，產(chǎn)出成果更多。

由此可見，績效管理可以很復(fù)雜，也可以很簡單。原則清晰了，績效管理其實(shí)并沒有那么難做。

圖源：公眾號“藍(lán)血研究”

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之五：

構(gòu)建“鐵三角”營銷體系，讓一線呼喚炮火，讓客戶價(jià)值最大化

企業(yè)的前端是營銷團(tuán)隊(duì)，后端是研發(fā)與生產(chǎn)。前端與后端之間發(fā)生沖突，不能統(tǒng)一步調(diào)，不能協(xié)同運(yùn)作，是經(jīng)常發(fā)生的事情。銷售為了拿下訂單，簽下客戶，經(jīng)常會過度承諾；而后端的生產(chǎn)與研發(fā)，需要遵守流程與規(guī)范，需要控制成本與質(zhì)量，需要按計(jì)劃開發(fā)與生產(chǎn)。這是所有企業(yè)都會面臨的一個(gè)難題。

與此同時(shí)，很多客戶都會抱怨一個(gè)問題，即一天之內(nèi)，同一家公司有幾撥人求見，介紹公司的產(chǎn)品與服務(wù)，他們可能來自不同的部門，也可能來自不同的產(chǎn)品線。

任正非獨(dú)具慧眼，一方面學(xué)習(xí)美軍在阿富汗作戰(zhàn)的特種兵實(shí)踐，另一方面把華為人在非洲一線項(xiàng)目投標(biāo)實(shí)踐中總結(jié)出來的銷售管理智慧，升華為一種組織創(chuàng)新，叫做“鐵三角”，這大概是華為最具特色的組織管理理念之一。“讓聽得見炮聲的人來決策，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成工作小組”，“形成面向客戶的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)單元”，“要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”——這些都是華為“鐵三角”的精髓。

華為“鐵三角”體系由三個(gè)角色組成：

第一個(gè)是客戶經(jīng)理，也叫銷售經(jīng)理，簡稱為AR（account responsible，客戶負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。一名優(yōu)秀的華為客戶經(jīng)理，通常會將80%的時(shí)間花在客戶身上，與客戶保持著密切的接觸和聯(lián)系，甚至常年在客戶那里上班，與客戶打成一片，第一時(shí)間了解客戶的需求，解決客戶的問題。在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求就是每天都在客戶身邊出沒，時(shí)刻關(guān)注客戶端的新的機(jī)會點(diǎn)。

第二個(gè)是方案經(jīng)理，簡稱為SR（solution responsible，解決方案負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計(jì)、報(bào)價(jià)與投標(biāo)、技術(shù)問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經(jīng)理是一個(gè)十分重要的角色，他絕不僅是一名技術(shù)工程師，更不是客戶經(jīng)理的簡單幫手，而是作為一個(gè)項(xiàng)目的總設(shè)計(jì)師、戰(zhàn)略分析師和策劃師，負(fù)責(zé)市場和客戶方方面面的需求，拉通各方面的資源，以便讓方案獲得客戶的認(rèn)可，推進(jìn)項(xiàng)目的成功。

第三個(gè)是交付經(jīng)理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到最后項(xiàng)目交付驗(yàn)收的項(xiàng)目管理。在“鐵三角”營銷體系中，華為對交付經(jīng)理要求很高，他們需要全程參與項(xiàng)目從立項(xiàng)到合同簽訂的過程，全面了解項(xiàng)目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見，直至最后完成“交鑰匙”的使命。

客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個(gè)角色共同構(gòu)筑了一個(gè)“最小”的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制，能夠在最短時(shí)間內(nèi)，做好全程的客戶服務(wù)，確保端到端的項(xiàng)目交付，及時(shí)響應(yīng)客戶的各種需求，為客戶創(chuàng)造真正的業(yè)務(wù)價(jià)值，提供全面的解決方案，從而將銷售工作變成華為公司最具競爭力的一個(gè)獨(dú)特武器。

三人一心，其利斷金。華為的“鐵三角”組織，其實(shí)是可以為絕大多數(shù)公司學(xué)習(xí)和借鑒的。

BLM模型的邏輯框架，圖源：公眾號“華夏基石e洞察”

任正非的10大領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)之六：

如何構(gòu)建一套戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

很多公司的發(fā)展，得益于中國發(fā)展的大勢，跟著感覺走，跟著市場前進(jìn)，多少年來，日子過得還不錯(cuò)，但其實(shí)這是一種野蠻生長。如今時(shí)代變了，在增量競爭的時(shí)代，如何從“蒙著打”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊橹颉保切枰珳?zhǔn)戰(zhàn)略的。那種草莽英雄的時(shí)代，一去不復(fù)返了。

比如，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何規(guī)劃？市場如何拓展？商業(yè)模式如何創(chuàng)新？戰(zhàn)略如何執(zhí)行落地？組織能力如何保障？所有的這一切，不僅老板要想清楚，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人也要通盤思考。把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略想清楚、說出來、做到位，是不確定性環(huán)境下，一家好公司、好團(tuán)隊(duì)競爭制勝的法寶。

華為在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面，有一套體系叫做BLM（Business Leadership Model），公司上上下下，每年做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，都采用這一套體系。由此華為有了一套正規(guī)軍的打法，這為華為的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

BLM業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系一共包括10大核心要素，其中不僅有戰(zhàn)略規(guī)劃，還涉及執(zhí)行落地。把戰(zhàn)略與執(zhí)行集成到一起，而不是割裂開來，將之看成一個(gè)系統(tǒng)，是BLM最大的特色之一。其中戰(zhàn)略規(guī)劃部分，涉及四項(xiàng)核心內(nèi)容，即市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)；執(zhí)行落地方面，涉及四項(xiàng)保障，包括關(guān)鍵任務(wù)、文化氛圍、正式組織與人才。

值得一提的是，華為BLM模型還有一個(gè)應(yīng)用原則，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃，一定要從兩個(gè)差距分析開始。一個(gè)叫做業(yè)績差距，通俗地說，就是自己和自己比。在華為考核指標(biāo)中，最核心的指標(biāo)就是經(jīng)營指標(biāo)，比如銷售訂貨收入、銷售毛利率、貢獻(xiàn)利潤率、銷售總費(fèi)用率、回款金額等。作為一家持續(xù)發(fā)展的公司，差距就是未來發(fā)展的改進(jìn)點(diǎn)。另外一個(gè)叫做機(jī)會差距，通俗地說，就是不僅自己跟自己比，還要和“大盤”比，看自己是比“大盤”走得慢，還是走得快。比如，如果行業(yè)“大盤”年度總體增長了100%，競爭對手也增長了100%，但是自己卻只增長80%，那就需要反省，就要尋找差距，搞清差距背后的原因，而不是沾沾自喜，滿足于自己的那一點(diǎn)進(jìn)步。

總之，戰(zhàn)略源于對現(xiàn)狀的不滿，一方面是自己的現(xiàn)實(shí)業(yè)績和期望業(yè)績之間的差距，另一方面是對標(biāo)行業(yè)以及與競爭對手之間的差距，這些都能激發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)在的欲望和強(qiáng)烈的動力，去設(shè)計(jì)新一周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，改變令人不滿的現(xiàn)狀，創(chuàng)造新的未來。（未完待續(xù)）