第6章 項目管理概論

6.1PMBOK的發(fā)展

PMBOK項目管理知識體系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK)是由美國項目管理協(xié)會(Project Management Institute,PMI)開發(fā)的一套描述項目管理專業(yè)范圍的知識體系，包含了對項目管理所需的知識、技能和工具的描述。

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6.2項目基本要素

6.2.1項目基礎

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。

1獨特的產(chǎn)品、服務或成果

開展項目是為了通過可交付成果達成目標。目標是所指向的結(jié)果、要取得的戰(zhàn)略地位、要達到的目的、要獲得的成果、要生產(chǎn)的產(chǎn)品或者要提供的服務。可交付成果是指在某一過程、階段或項目完成時，形成的獨特并可驗證的產(chǎn)品、成果或服務?？山桓冻晒赡苁怯行蔚模部赡苁菬o形的。實現(xiàn)項目目標可能會產(chǎn)生一個或多個可交付成果。

2臨時性工作

項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點?！芭R時性”并不一定意味著項目的持續(xù)時間短。項目可宣告結(jié)束的情況主要包括：達成項目目標；不能達到目標；項目資金耗盡或不再獲得資金支持；對項目的需求不復存在；無法獲得所需的人力或物力資源；出于法律或其他原因終止項目等。

雖然項目是臨時性工作，但其可交付成果可能會在項目終止后依然存在。

3項目驅(qū)動變更

項目驅(qū)動組織進行變更。從業(yè)務價值角度看，項目旨在推動組織從一個狀態(tài)轉(zhuǎn)到另一個狀態(tài)，從而達成特定目標，獲得更高的業(yè)務價值。在項目開始之前，組織處于“當前狀態(tài)”，項目驅(qū)動變更是為了獲得期望的結(jié)果，即“將來狀態(tài)"。通過成功完成一個或一系列項目，組織可以實現(xiàn)將來狀態(tài)并達成特定的目標。

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4項目創(chuàng)造業(yè)務價值

業(yè)務價值是從組織運營中獲得的可量化的凈效益。項目的業(yè)務價值指特定項目的成果能夠為干系人帶來的效益。項目帶來的效益可以是有形的、無形的或兩者兼而有之。

5項目啟動背景

促進項目創(chuàng)建的因素多種多樣。組織領導者啟動項目是為了應對影響該組織待續(xù)運營和業(yè)務戰(zhàn)略的因素。這些因素說明了項目的啟動背景，它們最終應與組織的戰(zhàn)略目標以及各個項目的業(yè)務價值相關聯(lián)。

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6.2.2項目管理的重要性

項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。通過合理地應用并整合特定的項目管理過程，項目管理使組織能夠有效并高效地開展項目。

有效的項目管理能夠幫助個人、群體以及組織：1.達成業(yè)務目標；2.滿足干系人的期望；3.提高可預測性；4.提高成功的概率；5.在適當?shù)臅r間交付正確的產(chǎn)品；6.解決問題和爭議；7.及時應對風險；8.優(yōu)化組織資源的使用；9.識別、挽救或終止失敗項目；10.管理制約因素(例如范圍、質(zhì)量、進度、成本、資源)；11.平衡制約因素對項目的影響(例如，范圍擴大可能會增加成本或延長進度)；12.以更好的方式管理變更等。

項目管理不善或缺失可能導致：1.項目超過時限；2.項目成本超支；3.項目質(zhì)量低劣；4.返工；5.項目范圍失控；6.組織聲譽受損；7.干系人不滿意；8.無法達成目標等。

有效和高效的項目管理是一個組織的戰(zhàn)略能力。它使組織能夠：1.將項目成果與業(yè)務目標聯(lián)系起來；2.更有效地展開市場競爭；3.實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；4.通過適當調(diào)整項目管理計劃，應對外部環(huán)境改變。

6.2.3 項目成功的標準

確定項目是否成功是項目管理中最常見的挑戰(zhàn)之一。

時間、成本、范圍和質(zhì)量等項目管理測量指標，歷來被視為確定項目是否成功的最重要的因素。確定項目是否成功還應考慮項目目標的實現(xiàn)情況。明確記錄項目目標并選擇可測量的目標是項目成功的關鍵。

項目成功可能涉及與組織戰(zhàn)略和業(yè)務成果交付相關的標準與目標，這些項目目標可能包括：1. 完成項目效益管理計劃；2.達到可行性研究與論證中記錄的已商定的財務測量指標，這些財務測量指標可能包括：凈現(xiàn)值(NPV)、投資回報率(ROI)、內(nèi)部報酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；3.達到可行性研究與論證的非財務目標；4.組織從“當前狀態(tài)”成功轉(zhuǎn)移到“將來狀態(tài)"；5.履行合同條款和條件；6.達到組織戰(zhàn)略、目的和目標，使干系人滿意；7.可接受的客戶/最終用戶的采納度；8.將可交付成果整合到組織的運營環(huán)境中；9.滿足商定的交付質(zhì)量；10.遵循治理規(guī)則；11.滿足商定的其他成功標準或準則(例如過程產(chǎn)出率)等。

6.2.4 項目、項目集、項目組合和運營管理之間的關系概述

一個項目可以采用三種不同的模式進行管理：獨立項目(不包括在項目集或項目組合中)、在項目集內(nèi)、在項目組合內(nèi)。如果在項目集或項目組合內(nèi)管理某個項目，則項目經(jīng)理需要與項目集或項目組合經(jīng)理溝通與合作。為達成組織的一系列目的和目標，可能需要實施多個項目。在這種情況下，項目可能被歸入項目集中。項目集是一組相互關聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，目的是為了獲得分別管理無法獲得的利益。項目集不是大項目，大項目是指規(guī)模、影響等特別大的項目。有些組織可能會采用項目組合，有效管理在任何特定的時間內(nèi)同時進行的多個項目集和項目。項目組合是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。項目組合、項目集、項目和運營在特定情況下是相互關聯(lián)的。

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項目集管理和項目組合管理的生命周期、活動、目標、重點和效益都與項目管理不同；但是，項目組合、項目集、項目和運營通常都涉及相同的干系人，還可能需要使用同樣的資源，而這可能會導致組織內(nèi)出現(xiàn)沖突。這種情況促使組織增強內(nèi)部協(xié)調(diào)，通過項目組合、項目集和項目管理達成組織內(nèi)部的有效平衡。

項目組合能夠促進這項工作的有效治理和管理，從而有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和相關優(yōu)先級。在開展組織和項目組合規(guī)劃時，要基于風險、資金和其他考慮因素對項目組合組件進行優(yōu)先級排列。項目組合有利于組織了解戰(zhàn)略目標在項目組合中的實施情況，還能適當促進項目組合、項目集和項目治理的實施與協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)治理方式可以合理分配資源，為實現(xiàn)預期績效和效益分配人力、

財力和實物資源。

從組織的角度看：1.項目和項目集管理的重點在于以“正確"的方式開展項目集和項目，即“正確地做事"；2.項目組合管理則注重于開展“正確"的項目集和項目，即“做正確的事”。

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2項目集管理

項目集管理指在項目集中應用知識、技能與原則來實現(xiàn)項目集的目標，獲得分別管理項目集組成部分所無法實現(xiàn)的利益和控制。項目集組成部分指項目集中的項目和其他項目集。項目管理注重項目內(nèi)部的依賴關系，以確定管理項目的最佳方法。項目集管理注重項目集組成部分之間的依賴關系，以確定管理這些項目的最佳方法。項目集的具體管理措施包括：

• 調(diào)整對項目集和所轄項目的目標有影響的組織或戰(zhàn)略方向；
• 將項目集范圍分配到項目集的組成部分；
• 管理項目集組成部分之間的依賴關系，從而以最佳方式實施項目集；
• 管理可能影響項目集內(nèi)多個項目的項目集風險；
• 解決影響項目集內(nèi)多個項目的制約因素和沖突；
• 解決作為組成部分的項目與項目集之間的問題；
• 在同一個治理框架內(nèi)管理變更請求；
• 將預算分配到項目集內(nèi)的多個項目中；
• 確保項目集及其包含的項目能夠?qū)崿F(xiàn)效益。

3.項目組合管理

項目組合是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一起管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。項目組合管理是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而對一個或多個項目組合進行的集中管理。項目組合中的項目集或項目不一定存在彼此依賴或直接相關的關聯(lián)關系。項目組合管理的目的是：

• 指導組織的投資決策；
• 選擇項目集與項目的最佳組合方式，以達成戰(zhàn)略目標；
• 提供決策透明度；
• 確定團隊資源分配的優(yōu)先級；
• 提高實現(xiàn)預期投資回報的可能性；
• 集中管理所有組成部分的綜合風險；
• 確定項目組合是否符合組織戰(zhàn)略。

要實現(xiàn)項目組合價值的最大化，需要精心檢查項目組合的各個組成部分。確定各組成部分的優(yōu)先級，使最有利于組織戰(zhàn)略目標的部分擁有所需的財力、人力和實物資源。

4運營管理

運營管理是另外一個領域，不屬于項目管理范圍。運營管理關注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)、服務的持續(xù)提供。運營管理使用最優(yōu)資源滿足客戶要求，以保證組織或業(yè)務持續(xù)高效地運行。運營管理重點管理把輸入(如材料、零件、能源和人力)轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵?如產(chǎn)品、服務)的過程。

5運營與項目管理

運營的改變可以作為某個項目的關注焦點，尤其當項目交付的新產(chǎn)品或新服務將導致運營有實質(zhì)性改變時。待續(xù)運營不屬于項目的范疇，但是項目與運營會在產(chǎn)品生命周期的不同時間點存在交叉。

6組織級項目管理和戰(zhàn)略

項目組合、項目集和項目都需要符合組織戰(zhàn)略，由組織戰(zhàn)略驅(qū)動，并以不同的方式服務于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)：

• 項目組合管理通過選擇適當?shù)捻椖考蝽椖浚瑢ぷ鬟M行優(yōu)先級排序，并提供所需資源，與組織戰(zhàn)略保持一致；
• 項目集管理通過對其組成部分進行協(xié)調(diào)，對它們之間的依賴關系進行控制，從而實現(xiàn)既定收益；
• 項目管理使組織的目標得以實現(xiàn)。

組織往往用戰(zhàn)略規(guī)劃引導項目投資，明確項目對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和目標的作用。通過組織級項目管理，對項目組合、項目集和項目進行系統(tǒng)化管理，可以確保項目符合組織戰(zhàn)略業(yè)務目標。組織級項目管理是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，通過組織驅(qū)動因素整合項目組合、項目集和項目管理的框架。

組織級項目管理旨在確保組織開展正確項目并合適地分配關鍵資源。組織級項目管理有助于確保組織的各個層級都了解組織的戰(zhàn)略愿景、實現(xiàn)愿景的措施、組織目標以及可交付成果。

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6.2.5項目內(nèi)外部運行環(huán)境

項目在內(nèi)部和外部環(huán)境中存在和運作，這些環(huán)境對價值交付有不同程度的影響。內(nèi)部和外部環(huán)境可能會影響規(guī)劃和其他項目活動。這些影響可能會對項目特征、干系人或項目團隊產(chǎn)生有利、不利或中性的影響。

1組織過程資產(chǎn)

• 過程資產(chǎn)：包括工具、方法論、方法、模板、框架、模式或PMO資源。
• 治理文件：包括政策和流程。
• 數(shù)據(jù)資產(chǎn)：包括以前項目的數(shù)據(jù)庫、文件庫、度量指標、數(shù)據(jù)和工件。
• 知識資產(chǎn)：包括項目團隊成員、主題專家和其他員工的隱性知識。
• 安保和安全：包括對設施訪問、數(shù)據(jù)保護、保密級別和專有秘密的程序和實踐等。

2組織內(nèi)部的事業(yè)環(huán)境因素

• 組織文化、結(jié)構(gòu)和治理：包括愿景、使命、價值觀、信念、文化規(guī)范、領導力風格、等級制度和職權關系、組織風格、道德和行為規(guī)范。
• 設施和資源的物理分布：包括工作地點、虛擬項目團隊和共享系統(tǒng)?；A設施：包括現(xiàn)有設施、設備、組織和電信通道、IT硬件、可用性和功能。
• 信息技術軟件：包括進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)、信息系統(tǒng)網(wǎng)絡接口、協(xié)作工具和工作授權系統(tǒng)。
• 資源可用性：包括簽訂合同和采購制約因素、獲得批準的供應商和分包商以及合作協(xié)議。
• 員工能力：包括通用和特定的專業(yè)知識、技能、能力、技術和知識等。

3組織外部的事業(yè)環(huán)境因素

• 市場條件：包括競爭對手、市場份額、品牌認知度、技術趨勢和商標。
• 社會和文化影響因素：包括政策導向、地域風俗和傳統(tǒng)、公共假日和事件、行為規(guī)范、道德和觀念。
• 監(jiān)管環(huán)境：與安全性、數(shù)據(jù)保護、商業(yè)行為、雇傭、許可和采購相關的全國性和地區(qū)性法律法規(guī)。
• 商業(yè)數(shù)據(jù)庫：包括標準化的成本估算數(shù)據(jù)和行業(yè)風險研究信息。
• 學術研究：包括行業(yè)研究、出版物和標桿對照結(jié)果。
• 行業(yè)標準：包括與產(chǎn)品、生產(chǎn)、環(huán)境、質(zhì)量和工藝相關的標準。
• 財務考慮因素：包括匯率、利率、通貨膨脹、稅收和關稅。
• 物理環(huán)境因素：包括工作條件和天氣相關因素等。

6.2.6組織系統(tǒng)

項目運行時會受到項目所在的組織結(jié)構(gòu)和治理框架的影響與制約。組織內(nèi)多種因素的交互影響創(chuàng)造出一個獨特的組織系統(tǒng)，該組織系統(tǒng)會影響項目的運行，并決定了組織系統(tǒng)內(nèi)部人員的權力、影響力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和組織結(jié)構(gòu)類型。

1治理框架

冶理是在組織各層級上的組織性或結(jié)構(gòu)性安排，旨在確定和影響組織成員的行為。治理是一個多維度概念，需要考慮人員、角色、結(jié)構(gòu)和政策，同時需要通過數(shù)據(jù)和反饋提供指導和監(jiān)督。治理框架是在組織內(nèi)行使職權的框架，包括規(guī)則、政策、程序、規(guī)范、關系、系統(tǒng)和過程。該治理框架會影響組織目標的設定和實現(xiàn)方式、風險監(jiān)控和評估方式以及績效優(yōu)化方式。

2管理要素

管理要素是組織內(nèi)部關鍵職能部門或一般管理原則的組成部分。組織根據(jù)其選擇的治理框架和組織結(jié)構(gòu)類型確定一般的管理要素。組織的管理要素包括：部門：組織授予的工作職權；工作職責：用于開展組織根據(jù)技能和經(jīng)驗等屬性合理分派的工作任務；行動紀律(例如尊重職權、人員和規(guī)定)；統(tǒng)一指揮原則(例如對于一項行動或活動，僅由一個人發(fā)布指示)；統(tǒng)一領導原則(如對服務于同一目標的一組活動，只能有一份計劃或一個領導)；組織的總體目標優(yōu)先于個入目標；支付合理的薪酬；資源的優(yōu)化使用；暢通的溝通渠道；在正確的時間讓正確的人使用正確的材料做正確的事情；公正、平等地對待所有員工；明確的工作職位；確保員工安全；允許任何員工參與計劃和實施；保持員工士氣。

組織會將這些管理要素分配給相應的員工負責這些管理要素的落實。員工可以在不同的組

織結(jié)構(gòu)中落實這些管理要素。例如，在層級式組織結(jié)構(gòu)中，員工之間存在橫向關系和縱向關系?？v向關系從一線管理層一直向上延伸到高級管理層。在特定的組織結(jié)構(gòu)中，需要賦予員工所在層級的職責、終責和職權，才能保證員工在特定的組織結(jié)構(gòu)之內(nèi)落實相應的管理要素。

3組織結(jié)構(gòu)類型

組織在確定本組織選取并采用哪一種組織結(jié)構(gòu)類型時，需要考慮各種可變因素，不存在適用于所有組織的通用的結(jié)構(gòu)類型，特定組織最終選取和采用的組織結(jié)構(gòu)具有各自的獨特性。

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選擇組織結(jié)構(gòu)時應考慮的因素主要包括：與組織目標的一致性；專業(yè)能力；控制、效率與效果的程度；

明確的決策升級渠道；明確的職權線和范圍；授權方面的能力；終責分配；職責分配；設計的靈活性；設計的簡單性；實施效率；成本考慮；物理位置(例如集中辦公、區(qū)域辦公、虛擬遠程辦公)；清晰的溝通(例如政策、工作狀態(tài)、組織愿景)等。

項目管理辦公室(PMO)是項目管理中常見的一種組織結(jié)構(gòu)，PMO對與項目相關的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術共享。PMO的職責范圍可大可小，小到提供項目管理支待服務，大到直接管理一個或多個項目。PMO有如下幾種不同類型：

• 支持型：支持型PMO擔當顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓，以及來自其他項目的信息和經(jīng)驗教訓。這種類型的PMO其實就是一個項目資源庫，對項目的控制程度很低。
• 控制型：控制型PMO不僅給項目提供支待，而且通過各種手段要求項目服從，這種類型的PMO對項目的控制程度屬于中等。他可能要求項目：一是采用項目管理框架或方法論；二是使用特定的模板、格式和工具；三是遵從治理框架。
• 指令型：指令型PMO直接管理和控制項目。項目經(jīng)理由PMO指定并向其報告。這種類型的PMO對項目的控制程度很高。

PMO從組織戰(zhàn)略型項目中獲取數(shù)據(jù)和信息，進行綜合分析，評估高層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)清況。PMO在組織的項目組合、項目集、項目與組織考評體系(如平衡計分卡)之間建立聯(lián)系。PMO可以提出建議、支待知識傳遞、終止項目，并根據(jù)需要采取其他行動。PMO的一個主要職能是通過各種方式向項目經(jīng)理提供支持：

• 對PMO所轄全部項目的共享資源進行管理；
• 識別和制定項目管理方法、最佳實踐和標準；
• 指導、輔導、培訓和監(jiān)督；
• 通過項目審計，監(jiān)督項目對項目管理標準、政策、程序和模板的合規(guī)性；
• 制定和管理項目政策、程序、模板及其他共享的文件(組織過程資產(chǎn))；
• 對跨項目的溝通進行協(xié)調(diào)等。

6.2.7項目管理和產(chǎn)品管理

產(chǎn)品是指可量化生產(chǎn)的工件(包括服務及其組件)。產(chǎn)品既可以是最終制品，也可以是組件制品。產(chǎn)品管理涉及將人員、數(shù)據(jù)、過程和業(yè)務系統(tǒng)整合，以便在整個產(chǎn)品生命周期中創(chuàng)建、維護和開發(fā)產(chǎn)品(或服務)。產(chǎn)品生命周期是指一個產(chǎn)品從引入、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。產(chǎn)品管理可以在產(chǎn)品生命周期的任何時間點啟動項目集或項目，以便為創(chuàng)建或增強特定組件、職能或功能提供支待。

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初始產(chǎn)品開始時可以是項目集或項目的可交付物。在整個生命周期中，新的項目集或項目可能會增加或改進創(chuàng)造額外價值的特定組件、屬性或功能。在某些情況下，項目集可以涵蓋產(chǎn)品(或服務)的整個生命周期，以便更直接地管理收益并為組織創(chuàng)造價值。產(chǎn)品管理可以表現(xiàn)為如下三種不同的形式：

1. 產(chǎn)品生命周期中包含項目集管理。這種方法中的產(chǎn)品生命周期中包括相關項目、子項目集和項目集活動。對于規(guī)模很大或長期運作的產(chǎn)品，需要一系列協(xié)同運作的項目集和項目。
2. 產(chǎn)品生命周期中包含單個項目管理。這種方法將產(chǎn)品作為某個單個項目的目標來進行管理，將產(chǎn)品功能的開發(fā)到成熟作為持續(xù)的業(yè)務活動進行監(jiān)督。
3. 項目集內(nèi)的產(chǎn)品管理。這種方法會在給定項目集的范圍內(nèi)應用完整的產(chǎn)品生命周期。為了獲得產(chǎn)品的特定收益，項目集內(nèi)也可以特許設立一系列子項目集或項目。

6.3項目經(jīng)理的角色

項目經(jīng)理在領導項目團隊達成項目目標方面發(fā)揮著至關重要的作用。在整個項目期間，項目經(jīng)理的角色作用非常明顯。很多項目經(jīng)理從項目啟動時參與項目，直到項目結(jié)束。

6.3.1項目經(jīng)理的定義

項目經(jīng)理的角色不同于職能經(jīng)理或運營經(jīng)理。職能經(jīng)理專注于對某個職能領域或業(yè)務部門的管理監(jiān)督。運營經(jīng)理負責保證業(yè)務運營的高效性。項目經(jīng)理則由執(zhí)行組織委派，負責領導團隊實現(xiàn)項目目標。

6.3.2項目經(jīng)理的影響力范圍

1概述

項目經(jīng)理在其影響力范圍內(nèi)可擔任多種角色，這些角色反映了項目經(jīng)理的能力，體現(xiàn)了項目經(jīng)理的價值和作用，項目經(jīng)理會涉及項目、組織、行業(yè)、專業(yè)學科和跨領域范圍內(nèi)的角色。

2項目

項目經(jīng)理領導項目團隊實現(xiàn)項目目標和干系人的期望，利用可用資源，平衡相互競爭的制約因素。

項目經(jīng)理還承擔項目發(fā)起人、團隊成員與其他干系人之間的溝通者，可以提供指導和展示項目成功的愿景和目標。項目經(jīng)理使用軟技能(例如人際關系技能、人員管理技能)來平衡項目干系人之間相互沖突和競爭的目標，以達成共識。這里的共識指即便不能做到100%贊同，干系人也會支待項目的決定和行動。

成功的項目經(jīng)理可以持續(xù)、有效地使用一些必要技能，包括人際關系、溝通技能和積極的態(tài)度。項目經(jīng)理與團隊和發(fā)起入等干系人溝通的能力適用于項目各個方面，包括：

• 通過多種方法(例如口頭、書面或非言語)培養(yǎng)完善的技能；
• 創(chuàng)建、維護、遵循溝通計劃和進度計劃；
• 以可預見的、一致的方式進行溝通；
• 積極了解項目干系人的溝通需求；
• 以簡練、清晰、完整、簡單、適宜、定制的方式進行溝通；
• 包含重要的正面和負面消息；
• 統(tǒng)一反饋渠道；
• 人際關系技能，即通過項目經(jīng)理的影響力范圍拓展廣泛的人際網(wǎng)絡。這些人際網(wǎng)絡包括正式的人際網(wǎng)絡，例如組織架構(gòu)圖；但項目經(jīng)理發(fā)展、維護和培養(yǎng)的非正式人際網(wǎng)絡更加重要。非正式入際網(wǎng)絡包括與專家和具有影響力的領導者建立的個人人際關系。

3組織

項目經(jīng)理需要積極地與組織內(nèi)其他項目經(jīng)理互動。其他獨立項目或同一項目集的其他項目可能因為一些原因?qū)椖吭斐捎绊?，這些原因包括：

• 對相同資源的需求；
• 資金分配的優(yōu)先順序；
• 可交付成果的接受或發(fā)布；
• 項目與組織戰(zhàn)略和目標的一致性等。

與其他項目經(jīng)理互動有助于產(chǎn)生積極的影響，以滿足項目的各種需求，包括團隊為完成項目而需要的人力、技術或財力資源和可交付成果。

項目經(jīng)理還應該努力提高自己在組織內(nèi)的總體項目管理能力和技能，并參與隱性和顯性知識的轉(zhuǎn)移或整合計劃。項目經(jīng)理還應該：

• 展現(xiàn)項目管理的價值；
• 提高組織對項目管理的接受度；
• 提高組織內(nèi)現(xiàn)有PMO的效率。

基于組織結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理有可能向職能經(jīng)理報告。而在其他情況下，項目經(jīng)理可能與其他項目經(jīng)理一起，向PMO、項目組合或項目集經(jīng)理報告。PMO、項目組合或項目集經(jīng)理對整個組織范圍內(nèi)的一個或多個項目承擔最終責任。為了實現(xiàn)項目目標，項目經(jīng)理需要與所有相關經(jīng)理緊密合作，確保項目管理計劃符合所在項目組合或項目集的計劃。項目經(jīng)理還需與其他角色緊密協(xié)作，如組織經(jīng)理、專家以及可行性研究分析人員。在某些情況下，項目經(jīng)理可以是臨時被委任的外部顧問。

4行業(yè)

項目經(jīng)理應該時刻關注行業(yè)的最新發(fā)展趨勢，獲取并判斷這些信息對當前項目的影響。行業(yè)最新發(fā)展趨勢包括：產(chǎn)品和技術開發(fā)；新興且正在變化的市場空間；標準(例如項目管理標準、質(zhì)量管理標準、信息安全管理標準)；技術支持工具；影響當前項目的經(jīng)濟力量；影響項目管理學科的各種力最；過程改進和可待續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等。

5專業(yè)學科

對項目經(jīng)理而言，待續(xù)的知識傳遞和整合非常重要。知識傳遞和整合包括：在當?shù)亍⑷珖腿驅(qū)用?例如實踐社區(qū)、國際組織)向其他專業(yè)人員分享知識和專業(yè)技能；參與培訓、繼續(xù)教育和發(fā)展，包括項目管理專業(yè)(例如大學、項目管理協(xié)會)、相關專業(yè)(例如系統(tǒng)工程、配置管理)和其他專業(yè)(例如信息技術、航空航天)。

6跨領域

專業(yè)的項目經(jīng)理可以指導和教育其他專業(yè)人員了解項目管理方法對組織的價值。項目經(jīng)理還可以擔任非正式的宣傳大使，使組織了解項目管理在按時交付、質(zhì)量、創(chuàng)新和資源管理方面的優(yōu)勢。

6.3.3項目經(jīng)理的能力

1概述

項目經(jīng)理需要重點關注三個方面的關鍵技能包括項目管理、戰(zhàn)備和商務、領導力。這些技能有助于支持更長遠的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)嬴利。為了最有效地開展工作，項目經(jīng)理需要平衡這三種技能。

項目管理：與項目、項目集和項目組合管理特定領域相關的知識、技能和行為，可以幫助達成項目目標。

戰(zhàn)略和商務：關于行業(yè)和組織的知識和專業(yè)技能，有助于提高績效并取得更好的業(yè)務成果。

領導力：指導、激勵和帶領團隊所需的知識、技能和行為，可以幫助組織達成業(yè)務目標。

2項目管理技能

項目管理技能指有效運用項目管理知識實現(xiàn)項目集或項目的預期成果的能力。項目經(jīng)理經(jīng)常會依賴專家判斷來有效開展工作。頂尖的項目經(jīng)理往往具備如下幾種關鍵技能：

• 重點關注并隨之準備好所管理的各個項目的關鍵項目管理要素，包括項目成功的關鍵因素、進度表、指定的財務報告和問題日志；
• 針對每個項目裁剪，有選擇地使用傳統(tǒng)工具、敏捷工具、技術、方法；
• 花時間制訂完整計劃并謹慎排定優(yōu)先順序；
• 管理項目制約因素包括進度、成本、資源風險等。

3戰(zhàn)略和商務管理技能

戰(zhàn)略和商務管理技能包括了解組織概況、有效協(xié)商，以及執(zhí)行有利于戰(zhàn)略調(diào)整和創(chuàng)新的決策及行動的能力。這些知識可以幫助項目經(jīng)理：

• 向其他人解釋關于項目的必要商業(yè)信息；
• 與項目發(fā)起人、團隊和專家合作制定合適的項目交付策略；
• 以實現(xiàn)項目業(yè)務價值最大化的方式執(zhí)行策略。

對項目經(jīng)理而言，與項目相關的情況了解得越多越好，可幫助項目經(jīng)理向干系人說明：組織戰(zhàn)略、使命、項目目標、產(chǎn)品和服務；運營情況(類型、技術等)；市場和市場條件(客戶、市場狀況(發(fā)展或萎縮)、上市時間因素等)；競爭(競爭什么、與誰競爭、市場地位)等信息。為確保組織一致性行動，項目經(jīng)理同時也要將組織戰(zhàn)略、使命、目的和目標、優(yōu)先級、策略、產(chǎn)品和服務(例如可交付成果)的知識和信息運用到項目。項目經(jīng)理應確定這些商業(yè)和戰(zhàn)略因素對項目造成的影響，同時了解項目與組織之間的相互關系。商業(yè)因素包括：

• 風險和問題；
• 財務影響；
• 成本效益分析(凈現(xiàn)值、投資回報率等)，包括各種可選方案；
• 業(yè)務價值；
• 效益預期實現(xiàn)清況和戰(zhàn)略；
• 范圍、預算、進度和質(zhì)量等。

4領導力技能

領導力即能指導、激勵和帶領團隊的能力。這些技能包括協(xié)商、抗壓、溝通、解決問題、批判性思考和人際關系技能等。項目經(jīng)理需要運用領導力技能與所有項目干系人進行合作。

1. 人際交往。人際交往占據(jù)項目經(jīng)理工作的絕大部分，項目經(jīng)理需要研究人的行為和動機，盡力成為一個好的領導者。項目經(jīng)理應注意自己與他人的關系，借助人際關系可以讓項目相關事項得到落實。
2. 領導者品質(zhì)和技能。領導者的品質(zhì)和技能主要包括：心有遠見，可以幫助描述項目的產(chǎn)品、目的和目標，構(gòu)建夢想并詮釋愿景；積極樂觀；樂于合作；通過特定方式管理關系和沖突，包括：建立信任，解決顧慮，尋求共識，平衡相互競爭和對立的目標，運用說服、協(xié)商、妥協(xié)和解決沖突的技能，發(fā)展和培養(yǎng)個人社會關系和職場人脈，以長遠的眼光把人際關系看成與項目同樣重要，持續(xù)發(fā)展和運用職業(yè)敏銳性；通過以下方式進行溝通：花大量時間溝通，管理期望，誠懇地接受反饋，提出建設性意見，詢間和傾聽；尊重他人、謙恭有禮、友善待人、誠實可信、忠誠可靠、遵守職業(yè)道德；誠信正直和文化敏感性，果斷、勇敢，能夠解決問題；適當時稱贊他人；終身學習，以結(jié)果和行動為導向；吵關注重要的事情，包括：通過必要的審查和調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化工作；尋求并采用適用于團隊和項目的優(yōu)先級排序方法；區(qū)分高層級戰(zhàn)略的優(yōu)先級，尤其是與項目成功的關鍵因素相關的事項；對項目的主要制約因素保待警惕；在戰(zhàn)術優(yōu)先級上保持靈活；能夠從大量信息中篩選出最重要的信息；以整體和系統(tǒng)的角度來看待項目，同等對待內(nèi)部和外部因素；運用批判性思維并將自己視為變革推動者；創(chuàng)建高效的團隊，以服務為導向，展現(xiàn)幽默，與團隊成員有效地分享樂趣等。
3. 政策和權力

政策涉及影響、談判、自主和權力。

權力體現(xiàn)了個人或組織的特征。由于權力的性質(zhì)以及影響項目的多種因素，權力及其運用變得非常復雜。權力的表現(xiàn)形式包括：

• 地位(有時稱為正式的、權威的、合法的，例如組織或團隊授予的正式職位)；
• 信息(例如對信息收集或分發(fā)的控制)；
• 參考(例如因為他人的尊重和贊賞而獲得的信任)；
• 情境(例如在危機等特殊情況下獲得的權力)；
• 個性或魅力(例如魅力、吸引力)；
• 關系(例如參與人際交往、聯(lián)系和結(jié)盟)；
• 專家(例如擁有的技能和信息、經(jīng)驗、培訓、教育、證書)；
• 獎勵相關(例如能夠給予表揚、金錢或其他獎勵)；
• 處罰或強制力(例如給予紀律處分或施加負面后果的能力)；
• 迎合(例如運用恭維或其他常用手段贏得青瞇或合作)；
• 施加壓力(例如限制選擇或活動的自由，以符合預期的行動)；
• 引發(fā)愧疚(例如強加的義務或責任感)；
• 說服力(例如能夠提供論據(jù)，使他人執(zhí)行預期的行動方案)；
• 回避(例如拒絕參與)等。

5領導力與管理

“領導力”不等同于“管理”?！惫芾怼敝钢笓]一個人執(zhí)行一系列已知的預期行為從一個位置到另一個位置?！邦I導力”指通過討論或辯論方式與他人合作，帶領他們從一個位置到另一個位置。

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為獲得成功，項目經(jīng)理必須同時采用領導力和管理這兩種方式，針對不同的清況找到恰當?shù)钠胶恻c。

1. 領導力鳳格

項目經(jīng)理領導團隊的方式多種多樣，項目經(jīng)理會根據(jù)個人偏好或在綜合考慮了與項目有關的如下多個因素后，選擇并調(diào)整適合自己的領導力風格：

• 領導者的特點(例如態(tài)度、心情、需求、價值觀、道德觀)；
• 團隊成員的特點(例如態(tài)度、心情、需求、價值觀、道德觀)；
• 組織的特點(例如目標、結(jié)構(gòu)、工作類型)；
• 環(huán)境特點(例如社會形勢、經(jīng)濟狀況和政策因素)等。

項目經(jīng)理可以采用多種領導力風格，包括：

• 放任型(允許團隊自主決策和設定目標，又被稱為“無為而治型")；
• 交易型(根據(jù)目標、反饋和成就給予獎勵)；
• 服務型(做出服務承諾，處處先為他人著想；關注他人的成長、學習、發(fā)展、自主性和福利；關注人際關系、團體與合作；服務優(yōu)先于領導)；
• 變革型(通過理想化特質(zhì)和行為、鼓舞性激勵、促進創(chuàng)新和創(chuàng)造，以及個人關懷提高追隨者的能力)；
• 魅力型(能夠激勵他人；精神飽滿、熱情洋溢、充滿自信；說服力強)；
• 交互型(結(jié)合了交易型、變革型和魅力型領導的特點)等。

2)個性

個性指人與人之間在思維、情感、行為的特征模式方面的差異。個性特征包括：真誠、謙恭、創(chuàng)造力(抽象思維、不同看法、創(chuàng)新的能力等)、文化、情緒、智力、管理、以服務為導向、社會(能夠理解和管理他人)、系統(tǒng)化(了解和構(gòu)建系統(tǒng)的驅(qū)動力)。

6.4價值驅(qū)動的項目管理知識體系

價值驅(qū)動的項目管理知識體系關注價值的實現(xiàn)，包含了項目管理原則、績效域、項目生命周期、過程組、10大知識領域和價值交付系統(tǒng)。項目管理原則是基礎，是所有項目干系人在整個項目生命周期過程中各項活動的行動指南；通過涵蓋10大知識領域的項目管理過程組對項目進行管理，同時密切關注干系人、團隊、開發(fā)方法和生命周期、規(guī)劃、項目工作、交付、測量和不確定性因素，通過這8個績效域幫助項目在系統(tǒng)內(nèi)運作，實現(xiàn)價值交付系統(tǒng)的功能，為組織及其干系人創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和目標。

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6.4.1 項目管理原則

項目管理原則用于指導項目參與者的行為，這些原則可以幫助參與項目的組織和個人在項目執(zhí)行過程中保持一致性。項目管理原則包括：勤勉、尊重和關心他人；營造協(xié)作的項目團隊環(huán)境；促進干系人有效參與；聚焦于價值；識別、評估和響應系統(tǒng)交互；展現(xiàn)領導力行為；根據(jù)環(huán)境進行裁剪；將質(zhì)量融入到過程和成果中；駕馭復雜性；優(yōu)化風險應對；擁抱適應性和韌性；為實現(xiàn)目標而驅(qū)動變革。

1原則—：勤勉、尊重和關心他人

項目管理者在遵守內(nèi)部和外部準則的同時，應該以負責任的方式行事，以正直、關心和可信的態(tài)度開展活動，同時對其所負責的項目的財務、社會和環(huán)境影響做出承諾。

1. 關鍵點。關注組織內(nèi)部和外部的職責；堅持誠信、關心、可信、合規(guī)原則；秉待整體觀，綜合考慮財務、社會、技術和可待續(xù)的發(fā)展環(huán)境等因素。
2. 工作內(nèi)容。在組織內(nèi)，運營時要做到與組織及其目標、戰(zhàn)略、愿景、使命保待一致并維待其長期價值；承諾并尊重項目團隊成員的參與，包括薪酬、機會獲得和公平對待；監(jiān)督項目中使用的組織資金、材料和其他資源；了解職權和職責的運用是否適當?shù)取?/span>組織外部，關注環(huán)境可持續(xù)性以及組織對材料和自然資源的使用；維護組織與外部干系人(例如其合作伙伴和渠道)的關系；關注組織或項目對市場、社會和經(jīng)營所在地區(qū)的影響；提升專業(yè)化行業(yè)的實踐水平等。
3. 職責。誠信：項目管理者在所有參與和溝通中都應做到誠實且合乎道德。關心：項目管理者應該密切關注自己所負責項目的相關事務，像對待自己個人的私事一樣關心項目事務。可信：項目管理者應該在組織內(nèi)外明確自己的身份、角色、所在項目團隊和職權，幫助投入資源、做出批準或其他的項目決策。合規(guī)：項目管理者應該遵守相關的法律、規(guī)則、法規(guī)和要求，通過各種方法將合規(guī)性充分地融入項目文化。

2原則二：營造協(xié)作的項目管理團隊環(huán)境

項目團隊由具有多樣的技能、知識和經(jīng)驗的成員組成。協(xié)同工作的項目團隊可以更有效率、有效果地實現(xiàn)共同的目標。

1. 關鍵點。項目是由項目團隊交付的；項目團隊在組織文化和準則范圍內(nèi)開展工作，通常會建立自己的“本地”文化；協(xié)作的項目團隊環(huán)境有助于與其他組織文化和指南保持一致；個入和團隊的學習和發(fā)展；為交付期望成果做出最佳貢獻。
2. 協(xié)作的項目團隊涉及的因素。團隊共識：團隊共識是一套由項目團隊制定的，需要大家做出承諾并共同維護的工作規(guī)范。閉隊共識應在項目開始時形成，隨著項目團隊的深入合作，所需遵守的規(guī)范和所需 實施的行為會隨之變化，團隊共識也會不斷演變。組織結(jié)構(gòu)：項目工作要素和組織過程之間的對應關系。這些結(jié)構(gòu)可以基于角色、職能或職權，可提升協(xié)作水平的組織結(jié)構(gòu)具備的特點包括：確定了角色和職責；將員工和供應商分配到項目團隊中；有特定目標任務的正式委員會；定期評審特定主題的站會。過程：項目團隊會定義能夠完成任務和所分配工作的過程，包括使用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)、待辦事項列表或任務板。
3. 協(xié)作的項目團隊文化。職權：指在特定背景下有權做出相關決策，制定或改進程序，應用項目資源，支出資金或給予批準。職權是被從一個實體授予(包括明示授予，還是默示授予)另一個實體的。擔責：指對成果負責。擔責不能由他人分擔。職責：指有義務開展或完成某件事。職責可與他人共同履行。

3原則三：促進干系人有效參與

積極主動地讓干系人參與進來，最大限度促使項目成功和客戶滿意。

1. 關鍵點。干系人會影響項目、績效和成果；項目團隊通過與干系人互動來為干系人服務；干系人的參與可主動地推進價值交付。
2. 干系人參與的重要性。干系人是影響項目組合、項目集和項目的決策、活動或成果的個人、群體或組織。干系人包含會受到或自認為受到組合、項目集和項目決策、活動或成果影響的個人、群體或組織。干系人以積極或消極的方式直接或間接影響項目、項目績效或成果。干系人可以影響項目的許多方面，包括范圍或需求、進度、成本、項目團隊、計劃、成果、文化、收益、風險、質(zhì)量等。
3. 有效果且有效率地參與和溝通。確定干系人參與的方式、時間、頻率等：溝通是參與的關鍵部分，深入地參與可讓人了解他人的想法，吸收其他觀點以及協(xié)同努力制定共同的解決方案；參與包括通過頻繁的雙向溝通建立和維待牢固的關系。通過互動會議、面對面會議、非正式對話和知識共享活動進行協(xié)作。

4原則四：聚焦于價值

針對項目是否符合商業(yè)目標以及預期收益和價值，進行待續(xù)評估并作出調(diào)整。

1. 關鍵點。價值是項目成功的最終指標；價值可以在整個項目進行期間、項目結(jié)束或完成后實現(xiàn)；價值可以從定性和/或定量的角度進行定義和衡量；以成果為導向，可幫助項目團隊獲得預期收益，從而創(chuàng)造價值；評估項目進展并做出調(diào)整，使期望的價值最大化。
2. 項目價值。價值通過可交付物的預期成果來體現(xiàn)。項目的目的就是提供預期的成果，預期的成果通過有價值的解決方案來實現(xiàn)?？赏ㄟ^商業(yè)論證方式，從定性或定量方面說明項目成果的預期價值，商業(yè)論證包含商業(yè)需要、項目理由和商業(yè)戰(zhàn)略要素：

• 商業(yè)需要：商業(yè)需要包含了項目有關的商業(yè)目標的詳細信息，源于項目章程或其他授權文件中的業(yè)務需求，目的是為了滿足組織、客戶、合伙方或公共福利等的需要。
• 項目理由：項目理由與商業(yè)需要相關，項目理由增加了成本效益分析和假設條件，解釋了為什么商業(yè)需要值得投資以及為什么在此時應該滿足商業(yè)需要。
• 商業(yè)戰(zhàn)略：商業(yè)戰(zhàn)略是開展項目的原因，價值具有主觀性，同一個概念對于不同的人和組織具有不同的價值，因此價值取決于組織商業(yè)戰(zhàn)略，包含短期財務收益、長期收益和其他非財務要素。

(3)關注預期成果。為了支持從項目中實現(xiàn)價值，項目團隊可將重點從可交付物轉(zhuǎn)到預期成果。

5原則五：識別、評估和響應系統(tǒng)交互

從整體角度識別、評估和響應項目的內(nèi)外部環(huán)境，積極地推進項目績效。

1. 關鍵點。項目是由多個相互依賴且相互作用的活動域組成的一個系統(tǒng)；需要從系統(tǒng)角度進行思考，整體了解項目的各個部分如何相互作用，以及如何與外部系統(tǒng)進行交互；系統(tǒng)不斷變化，需要始終關注內(nèi)外部環(huán)境；對系統(tǒng)交互作出響應，可以使項目團隊充分利用積極的成果。
2. 將系統(tǒng)整體性思維應用于項目。系統(tǒng)是一組相互作用且相互依賴的組件，它們作為一個統(tǒng)一的整體發(fā)揮作用。項目是一個動態(tài)環(huán)境中的多層次的實體，具有系統(tǒng)的各種特征。系統(tǒng)還需要考慮時序要素，即隨著時間的推移項目將交付或?qū)崿F(xiàn)哪些目標或成果。
3. 將系統(tǒng)整體性思維應用于項目團隊。項目團隊在開展工作時需要如下技能幫助建立系統(tǒng)整體性思維，應對系統(tǒng)的不斷變化的動態(tài)特性：O商業(yè)領域具有同理心；關注大局的批判性思維；勇于挑戰(zhàn)假設和思維模式；尋求外部審查和建議；使用整合的方法、工件和實踐，對項目工作、可交付物和成果達成共識；使用建模和情景假設等方法，對系統(tǒng)動力學互動和反應進行假設；主動管理整合，支待商業(yè)成果的實現(xiàn)等。
4. 識別、評估和響應系統(tǒng)交互帶來的收益。盡早考慮項目中的不確定性和風險，尋找替代方案并預見后果；具有在整個項目生命周期內(nèi)調(diào)整假設和計劃的能力；可持續(xù)提供信息和執(zhí)行情況；與干系人及時溝通項目計劃、進展情況，并對項目未來進行預測；使項目目標與客戶的目標和愿景保持一致；能夠適應不斷變化的需要，通過協(xié)同獲得收益；能夠利用潛在的機會并發(fā)現(xiàn)面臨的威脅；有利于整個組織決策；更全面、更明智地識別風險等。

6原則六：展現(xiàn)領導力行為

展現(xiàn)并調(diào)整領導力行為，為項目團隊和成員提供支待。

1. 關鍵點。有效的領導力有助于項目成功，并有助于取得積極的成果；任何項目團隊成員都可以表現(xiàn)出領導力行為；領導力與職權不同；有效的領導者會根據(jù)情境調(diào)整自己的風格；有效的領導者會認識到項目團隊成員之間動機的差異性；領導者應該在誠實、正直和道德行為規(guī)范方面展現(xiàn)出期望的行為。
2. 有效領導力。愿景、創(chuàng)造力、激勵、熱情、鼓勵和同理心，這些特質(zhì)通常與領導力有關。為了實現(xiàn)預期成果，領導力包括對項目團隊內(nèi)外的個人施加影響的態(tài)度、才能、性格和行為?！?/span>
3. 領導力風格。領導力包括專制型、民主型、放任型、指令型、參與型、自信型、支待型和共識型等。在混亂無序的環(huán)境下，相比協(xié)作型，指令型的領導行動力更強，解決問題更清晰、更有推動力；對于擁有高度勝任和敬業(yè)員工的環(huán)境，授權型比集中式更有效；當優(yōu)先事項發(fā)生沖突時，民主中立的引導更有效。
4. 領導力技能的培養(yǎng)。項目團隊成員通過以下方法可以提升領導力技能：讓項目團隊聚焦于預定的目標；明確項目成果的激勵性愿景；為項目尋求資源和支持；商榷最優(yōu)路線并達成共識；克服項目進展中的障礙；協(xié)商并解決項目團隊內(nèi)部以及項目團隊與干系人之間的沖突；根據(jù)受眾情況調(diào)整溝通風格和消息傳遞方式；教導項目團隊成員；欣賞并獎勵積極行為；提供提高技能和未來發(fā)展的機會；引導團隊進行協(xié)同決策；運用有效對話和積極傾聽；向項目團隊成員賦能并向他們授予職責；建立勇于擔責、有凝聚力的項目團隊；對項目團隊和干系人的觀點表現(xiàn)出同理心；對自己的偏見和行為有自我意識；在項目生命周期過程中，管理和適應變革；擁有通過承認錯誤促進快速學習的思維方式；以身作則，對期望的行為進行示范等。當項目團隊成員展現(xiàn)出符合干系人特定需要和期望的適當領導力特質(zhì)、技能和特征時，項目團隊會蓬勃發(fā)展。以最佳方式與他入溝通、激勵他人或者在必要時采取行動，有助于提高項

目團隊績效，幫助掃清障礙，使項目取得成功。

7原則七：根據(jù)環(huán)境進行裁剪

根據(jù)項目的背景及其目標、干系人、治理和環(huán)境的不同應用合適的項目開發(fā)方法，使用“合適"的過程來實現(xiàn)預期成果，同時最大化價值、管理成本并提高速度。

1. 關鍵點。項目管理者在堅持“根據(jù)環(huán)境進行裁剪“原則時，應該關注的關鍵點包括：每個項目都具有獨特性；項目成功取決于適合項目的獨特環(huán)境和方法；裁剪應該在整個項目進展過程中持續(xù)進行。
2. 裁剪的重要性。裁剪是對項目管理方法、治理和過程進行的深思熟慮的調(diào)整，使之更適合特定環(huán)境和當前項目任務。商業(yè)環(huán)境、團隊規(guī)模、不確定性和項目復雜性都是裁剪項目應該考慮的因素。項目系統(tǒng)可以從整體角度，充分考慮其內(nèi)在的相互關聯(lián)的復雜特性進行裁剪。
3. 裁剪的收益。裁剪項目可以為組織帶來以下收益：CD提高創(chuàng)新、效率和生產(chǎn)力；吸取經(jīng)驗教訓，分享改進優(yōu)勢，并將它們應用于未來的工作或項目；采用新的實踐、方法和工件，改進組織的組織過程資產(chǎn)和方法論；通過實驗探索新的成果、過程或方法；有效整合多個專業(yè)背景下的優(yōu)秀方法和實踐；提高組織對未來的適應性等。

在項目生命周期中，裁剪是一個待續(xù)迭代的過程。項目團隊需要收集所有于系人的需求，了解在項目進展過程中裁剪后方法和過程的效果并評估其有效性，給組織增加價值。

8原則八：將質(zhì)量融入到過程和成果中

保持關注過程和成果的質(zhì)量，過程和成果要符合項目目標，并與干系人提出的需求、用途和驗收標準保持一致。

1. 關鍵點。項目成果的質(zhì)量要求：達到干系人期望并滿足項目和產(chǎn)品需求；質(zhì)量通過成果的驗收標準來衡量；項目過程的質(zhì)量要求是確保項目過程盡可能適當有效。
2. 質(zhì)量的內(nèi)容。質(zhì)量是產(chǎn)品、服務或成果的一系列內(nèi)在特征滿足需求的程度。質(zhì)量包括滿足客戶明示的或隱含的需求的能力。項目團隊需要對項目的產(chǎn)品、服務或成果進行測量，以確定其是否符合驗收標準并滿足使用要求。質(zhì)量包含多個方面和維度：

• 績效：是否符合項目團隊和干系人的期望?
• 一致性：是否滿足使用要求，是否符合規(guī)格?
• 可靠性：在每次實施或生成時是否會具有一致的度量指標?
• 韌性：是否能夠應對意外故障并快速恢復?
• 滿意度：在可用性和用戶體驗等方面是否獲得最終用戶的滿意?
• 統(tǒng)一性：相同的實施過程或生成過程是否能夠產(chǎn)生相同的成果?
• 效率：是否能以最少的投入產(chǎn)生最大的輸出?
• 可持續(xù)性：是否會對經(jīng)濟、社會和環(huán)境產(chǎn)生積極影響?

(3)質(zhì)量的測量。項目團隊需要依據(jù)需求，使用度量指標和驗收標準對質(zhì)量進行測量：

需求是為滿足需要某個產(chǎn)品、服務或成果必須達到的要求或具備的能力。需求(無論是明確的還是隱含的)來源于干系人、合同、組織政策、標準或監(jiān)管機構(gòu)。

度量指標和驗收標準是一系列在工作說明書或其他設計文件中明確規(guī)定，并根據(jù)需要不斷更新的指標，這些指標需要在驗收過程中確認。

(4)質(zhì)量的收益。將質(zhì)量融入到過程和成果中，可以帶來如下收益：成果符合驗收標準；成果達到干系人期望和商業(yè)目標；成果缺陷最少或力求無缺陷；交付及時，提高交付速度；強化成本控制；提高交付質(zhì)量；減少返工和報廢；減少客戶投訴；整合供應鏈資源；提高生產(chǎn)力；提高項目團隊的士氣和滿意度；提升服務交付能力；改進決策；持續(xù)改進過程等。

9原則九：駕馭復雜性

不斷評估和確定項目的復雜性，使項目團隊能夠在整個生命周期中，成功找到正確方法應對復雜情況。

1. 關鍵點。復雜性是由人類行為、系統(tǒng)交互、不確定性和模糊性造成的；復雜性可能在項目生命周期的任何時間出現(xiàn)；影響價值、范圍、溝通、干系人、風險和技術創(chuàng)新的因素都可能造成復雜性；在識別復雜性時，項目團隊需要保待警惕，應用各種方法來降低復雜性的數(shù)量及其對項目的影響。
2. 復雜性的來源。項目是由相互作用、相互交互的要素組成的完整的系統(tǒng)。復雜性源于項目要素、項目要素之間的交互以及與其他系統(tǒng)和項目環(huán)境的交互。交互的性質(zhì)和數(shù)量決定了項目的復雜程度。

常見的復雜性來源包括：

人類行為：人類行為包括人的行為、舉止、態(tài)度和經(jīng)驗，以及它們之間的相互作用。主觀因素的引入也會使人類行為的復雜性加深。

系統(tǒng)行為：系統(tǒng)行為是項目要素內(nèi)部和項目要素之間動態(tài)地相互依賴與交互的結(jié)果。

不確定性和模糊性：不確定性是缺乏對問題、事件、目標路徑和解決方案的理解和認識而導致的一種狀態(tài)，是超出了現(xiàn)有的知識或經(jīng)驗的新因素引起的。模糊性是一種不清晰、不知道會發(fā)生什么情況或無法理解某種情況的狀態(tài)。

技術創(chuàng)新：技術創(chuàng)新包括產(chǎn)品、服務、工作方式、流程、工具、技術、程序等的顛覆性創(chuàng)新。創(chuàng)新有助于項目產(chǎn)生新的解決方案，但新技術帶來的不確定性也可能導致項目混亂，從而增加復雜性。

10原則十：優(yōu)化風險應對

持續(xù)評估風險，并采取應對措施，控制其對項目及其成果的影響(機會最大化，威脅最小化)。

1. 關鍵點。單個和整體的風險都會對項目造成影響；風險可能是積極的(機會)，也可能是消極的(威脅)；項目團隊需要在整個項目生命周期中不斷應對風險；組織的風險態(tài)度、偏好和臨界值會影響風險的應對方式；項目團隊待續(xù)反復地識別風險并積極應對，需要關注的要點包括：明確風險的重要性；考慮成本效益；切合項目實際；與干系人達成共識；明確風險責任人。
2. 風險及應對方法。風險是一旦發(fā)生即可能對一個或多個目標產(chǎn)生積極或消極影響的不確定事件或條件。在整個生命周期內(nèi)，項目團隊應努力識別和評估項目內(nèi)外部的已知和未知的風險。項目團隊應力求最大化地增加積極風險(機會)，減少消極風險(威脅)。

11原則十—：擁抱適應性和韌性

將適應性和韌性融入組織和項目團隊的方法之中，可以幫助項目適應變革。

1. 關鍵點。適應性是應對不斷變化的能力；韌性是接受沖擊的能力和從挫折或失敗中快速恢復的能力； 聚焦于成果而非某項輸出，有助于增強適應性。
2. 適應型和韌性。項目在生命周期的某個階段難免會遇到挑戰(zhàn)或障礙。如果項目團隊開展項目的方法同時具備適應性和韌性，則有助于項目適應各種影響并保待生命力。
3. 提升項目團隊的適應性和韌性的能力。采用較短的反饋路徑；持續(xù)學習和改進；擁有多樣性技能、文化和經(jīng)驗，具備所需技能領域具有廣博知識的主題專家；定期檢查和調(diào)整項目工作，識別改進機會；多樣化的項目團隊，獲得廣泛豐富的經(jīng)驗；開放、透明，促進內(nèi)外部干系入?yún)⑴c；鼓勵小規(guī)模的原型法和實驗，勇于嘗試新方法；充分運用新的思考方式和工作方式；平衡工作速度和需求穩(wěn)定性；鼓勵在組織內(nèi)的開放式對話；充分理解以往類似工作中所獲得的學習成果；積極預刷多種潛在情景，為多種可能的情況做好準備；延遲決策，將決策推遲到最后時刻；獲得管理層支待等。

12原則十二：為實現(xiàn)目標而驅(qū)動變革

驅(qū)動變革，使受影響者做好準備，采用新的過程并執(zhí)行新的方法，完成從當前狀態(tài)過渡到項目成果所帶來的預期的未來狀態(tài)。

1. 關鍵點。采用結(jié)構(gòu)化變革方法，幫助個人、群體和組織從當前狀態(tài)過渡到未來的期望狀態(tài)；變革源于內(nèi)部和外部的影響；變革具有挑戰(zhàn)性，并非所有干系人都接受變革；在短時間內(nèi)嘗試過多的變革會導致變革疲勞，使變革易受抵制；干系人參與、激勵，有助于變革順利進行。
2. 積極驅(qū)動變革。變革管理或驅(qū)動變革是一種綜合的、周期性的和結(jié)構(gòu)化的方法，可使個人、群體和組織從當前狀態(tài)過渡到實現(xiàn)期望收益的未來狀態(tài)。

6.4.2項目生命周期和項目階段

1項目生命周期和項目階段

項目生命周期指項目從啟動到完成所經(jīng)歷的一系列階段，這些階段之間的關系可以順序、迭代或交疊進行。它為項目管理提供了一個基本框架。項目的規(guī)模和復雜性各不相同，但不論其大小繁簡，所有項目都呈現(xiàn)包含啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作和結(jié)束項目4個項目階段的通用的生命周期結(jié)構(gòu)。

通用的生命周期結(jié)構(gòu)具有的特征：成本與人力投入在開始時較低，在工作執(zhí)行期間達到最高，并在項目快要結(jié)束時迅速回落。這種典型的走勢。風險與不確定性在項目開始時最大，并在項目的整個生命周期中隨著決策的制定與可交付成果的驗收而逐步降低；做出變更和糾正錯誤的成本，隨著項目越來越接近完成而顯著增高。

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2項目生命周期類型

在項目生命周期內(nèi)的一個或多個階段通常會對產(chǎn)品、服務或成果進行開發(fā)，開發(fā)生命周期可分為預測型(計劃驅(qū)動型)、迭代型、增量型、適應型(敏捷型)和混合型多種類型。

1. 預測型生命周期。采用預測型開發(fā)方法的生命周期適用于已經(jīng)充分了解并明確確定需求的項目，又稱為瀑布型生命周期。預測型生命周期在生命周期的早期階段確定項目范圍、時間和成本，對任何范圍的變更都要進行嚴格管理，每個階段只進行一次，每個階段都側(cè)重于某一特定類型的工作。

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高度預測型項目范圍變更很少，干系人之間有高度共識。這類項目會受益于前期的詳細規(guī)劃，但有些情況(如增加范圍、需求變化或市場變化)會導致某些階段重復進行。

1. 迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的項目范圍通常在項目生命周期的早期確定，但時間及成本會隨著項目團隊對產(chǎn)品理解的不斷深入而定期修改。
2. 增量型生命周期。采用增量型生命周期的項目通過在預定的時間區(qū)間內(nèi)漸進增加產(chǎn)品功能的一系列迭代來產(chǎn)出可交付成果。最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才被視為完整的。

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迭代方法和增量方法的區(qū)別：迭代方法是通過一系列重復的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進地增加產(chǎn)品的功能。

1. 適應型生命周期。采用適應型開發(fā)方法的項目又稱敏捷型或變更驅(qū)動型項目，適合于需求不確定，不斷發(fā)展變化的項目。在每次迭代前，項目和產(chǎn)品愿景的范圍被明確定義和批準，每次迭代(又稱“沖刺")結(jié)束時，客戶會對具有功能性的可交付物進行審查。適應型項目生命周期的特點是先基于初始需求制定一套高層級計劃，再逐漸把需求細化到適合特定規(guī)劃周期所需的詳細程度。
2. 混合型生命周期。混合型生命周期是預測型生命周期和適應型生命周期的組合。項目生命周期具有復雜性和多維性。特定項目的不同階段往往采用不同的生命周期，項目管理團隊需要確定項目及其不同階段最適合的生命周期。

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6.4.3項目管理過程組

項目管理過程組是為了達成項目的特定目標，對項目管理過程進行的邏輯上的分組。項目管理過程組不同于項目階段：項目管理過程組是為了管理項目，針對項目管理過程進行邏輯上的劃分；項目階段是項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的一系列階段，是一組具有邏輯關系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束標志。項目管理過程可分為以下五個項目管理過程組：

• 啟動過程組：定義了新項目或現(xiàn)有項目的新階段，啟動過程組授權一個項目或階段的開始。
• 規(guī)劃過程組：明確項目范圍、優(yōu)化目標，并為實現(xiàn)目標制訂行動計劃。
• 執(zhí)行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目要求。
• 監(jiān)控過程組：跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別變更并啟動相應的變更。
• 收尾過程組：正式完成或結(jié)束項目、階段或合同。

一個過程組的輸出通常成為另一個過程組的輸入，或者成為項目或項目階段的可交付成果。

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過程組中的各個過程會在每個階段按需要重復開展，直到達到該階段的完工標準。在適應型和高度適應型生命周期中，過程組之間相互作用的方式會有所不同。

1.適應型項目中的過程組

(1)啟動過程組。在采用適應型生命周期的項目上，啟動過程通常要在每個迭代期開展。在項目開始時識別出這些關鍵干系人，以便在開展執(zhí)行和監(jiān)控過程組時與他們頻繁互動，獲得反饋意見。

(2)規(guī)劃過程組。應該讓盡可能多的團隊成員和干系人參與到規(guī)劃過程，以便依據(jù)廣泛的信息開展規(guī)劃，降低不確定性。預測型和適應型生命周期在規(guī)劃階段的主要區(qū)別在于做多少規(guī)劃工作，以及什么時間做。

(3)執(zhí)行過程組。執(zhí)行過程通過迭代對工作進行指導和管理。每次迭代都是在一個很短的固定時間段內(nèi)開展工作，然后演示所完成的工作成果，有關的干系人和團隊基于演示來進行回顧性審查。

(4)監(jiān)控過程組。監(jiān)控過程通過維護未完項的清單，對進展和績效進行跟蹤、審查和調(diào)整：

• 針對未完成的工作項：在項目團隊的協(xié)助下，業(yè)務代表對未完成的工作項進行優(yōu)先級排序，基于業(yè)務優(yōu)先級和團隊能力，提取未完項清單最前面的任務，供下一個迭代期完成。
• 針對變更：業(yè)務代表在聽取項目團隊的技術意見之后，評審變更請求和缺陷報告，排列所需變更或補救的優(yōu)先級，列入工作未完項清單。

(5)收尾過程組。收尾過程對工作進行優(yōu)先級排序，以便首先完成最具業(yè)務價值的工作。

2適應型項目中過程組之間的關系

1. 以迭代方式順序開展的項目。適應型項目往往可分解為一系列先后順序進行的，被稱為"迭代期”的階段。在每個迭代期都要利用相關的項目管理過程，為了有效管理高度復雜且充滿不確定性和變更的項目，重復開展項目管理過程組會產(chǎn)生管理費用。
2. 持續(xù)反復開展的項目。高度適應型項目往往在整個項目生命周期內(nèi)持續(xù)實施所有的項目管理過程組。采用這種方法，工作一旦開始，計劃就需根據(jù)新情況而改變，需要不斷調(diào)整和

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6.4.4 項目管理的知識領域

按照美國項目管理協(xié)會出版的《項目管理知識體系指南》第六版，項目通常使用的十大知識領域，包括：

1. 項目整合管理：識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項目管理過程組的各個過程和活動。
2. 項目范圍管理：確保項目做且只做所需的全部工作以成功完成項目。
3. 項目進度管理：管理項目按時完成所需的各個過程。
4. 項目成本管理：使項目在批準的預算內(nèi)完成而對成本進行的規(guī)劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制。
5. 項目質(zhì)量管理：把組織的質(zhì)量政策應用于規(guī)劃、管理、控制項目和產(chǎn)品的質(zhì)量，滿足干系人的期望。
6. 項目資源管理：識別、獲取和管理所需資源以成功完成項目。
7. 項目溝通管理：確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置。
8. 項目風險管理：規(guī)劃風險管理、識別風險、開展風險分析、規(guī)劃風險應對、實施風險應對和監(jiān)督風險。
9. 項目采購管理：從項目團隊外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務或成果。
10. 項目干系人管理：識別影響或受項目影響的人員、團隊或組織，分析干系人對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動干系人參與項目決策和執(zhí)行。

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6.4.5項目績效域

項目績效域是項目執(zhí)行過程中需要密切關注的相互作用、相互關聯(lián)和相互依賴的領域，它們可以協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)預期的項目成果，共有干系人、團隊、開發(fā)方法和生命周期、規(guī)劃、項目工作、交付、測量、不確定性八個項目績效域。這些績效域共同構(gòu)成了一個統(tǒng)一的整體。每個項目中各個績效域之間相互關聯(lián)的方式各不相同，但這些方式存在于每個項目之中。

6.4.6價值交付系統(tǒng)

價值交付系統(tǒng)描述了項目如何在系統(tǒng)內(nèi)運作，為組織及其干系入創(chuàng)造價值。價值交付系統(tǒng)包括項目如何創(chuàng)造價值、價值交付組件和信息流。

1創(chuàng)造價值

項目存在于組織中，包括政府機構(gòu)、科研院所、企事業(yè)單位和其他組織，為干系人創(chuàng)造價值，項目可以通過以下方式創(chuàng)造價值：創(chuàng)造滿足客戶或最終用戶需要的新產(chǎn)品、服務或結(jié)果；做出積極的社會或環(huán)境貢獻；提高效率、生產(chǎn)力、效果或響應能力；推動必要的變革，以促進組織向期望的未來狀態(tài)過渡；維待以前的項目集、項目或業(yè)務運營所帶來的收益等。

2價值交付組件

可以單獨或共同使用多種組件(例如項目組合、項目集、項目、產(chǎn)品和運營)以創(chuàng)造價值。這些組件共同組成了一個符合組織戰(zhàn)略的價值交付系統(tǒng)。價值交付系統(tǒng)有兩個項目組合，它們包含了多個項目集和項目。該系統(tǒng)還顯示了一個包含多個項目的獨立項目集以及與項目組合或項目集無關的多個獨立項目。任何項目或項目集都可能會包括產(chǎn)品。運營可以直接支待和影響項目組合、項目集和項目以及其他業(yè)務職能。

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價值交付系統(tǒng)是組織內(nèi)部環(huán)境的一部分，該環(huán)境受政策、程序、方法論、框架、治理結(jié)構(gòu)等制約。內(nèi)部環(huán)境存在于更大的外部環(huán)境中，包括經(jīng)濟、競爭環(huán)境、法律限制等。

3信息流

當信息和信息反饋在所有價值交付組件之間以一致的方式共享時，價值交付系統(tǒng)最為有效，使系統(tǒng)與戰(zhàn)略保待一致。高層領導會與項目組合分享戰(zhàn)略信息。項目組合與項目集和項目分享預期成果、收益和價值。

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6.5本章練習

1選擇題

（1）項目有明確的起點和終點，體現(xiàn)了項目的__特性。

1. 獨特性B.臨時性C.漸進明細D.及時性

參考答案：B

（2）項目管理不善，可能會導致的后果不包括

A.項目范圍失控B. 組織聲譽受

C. 管理制約因素D.千系人不滿意

參考答案：C

（3）從項目、項目集、項目組合管理的目標來看，__注重于開展“正確”的工作，即“做正確的事”。

A.項目組合管理B.單個項目管理

C.大項目管理D.項目集管理

參考答案：A

（4）在__組織結(jié)構(gòu)中，項目經(jīng)理全職指定工作角色。

A.職能型 B.平衡矩陣型C.強矩陣型D.弱矩陣型

參考答案：C

(5) __PMO 直接管理和控制項目。項目經(jīng)理由PMO 指定并向其報告。這種類型的PMO 對項目的控制程度很高。

A.指令型B.支持型C控制型D.組合型

參考答案：A

（6）針對領導力和管理二者的區(qū)別，屬于領導力的特征的是.

A.直接利用職位B.關注系統(tǒng)和架構(gòu)C.關注可操作性的問題和問題的解決D. 激發(fā)信任

參考答案：D

(7)的特點是先基于初始需求制訂一套高層級的計劃，再逐漸把需求細化到適合特定的規(guī)劃周期所需的詳細程度。

A預測型項目生命周期B混合型項目生命周

C適應型項目生命周期D瀑布型項目生命周期

參考答案：C

(8)價值驅(qū)動的項目管理知識體系關注價值的實現(xiàn)，包含了項目管理原則、績效域、項目生命周期、過程組、十大知識領域和價值交付系統(tǒng)，其中是基礎，是所有項目干系人在整個項目生命周期過程中各項活動的行動指南。

A.項目生命周期B項目管理原則

C績效域D價值交付系統(tǒng)

參考答案：B

2判斷題

1. 規(guī)劃過程組是為了完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目要求。
2. 項目管理者在遵守內(nèi)部和外部準則的同時，應該以負責任的方式行事，以正直、關心和可信的態(tài)度開展活動，同時對其所負責項目的財務、社會和環(huán)境影響做出承諾。這體現(xiàn)了展現(xiàn)領導力行為的原則。
3. 項目績效域是項目執(zhí)行過程中需要密切關注的相互作用、相互關聯(lián)和相互依賴的領域，它們可以協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)預期的項目成果。
4. 項目可通過提高效率、生產(chǎn)力、效果或響應能力創(chuàng)造價值。
5. 放任型領導關注他人的成長、學習、發(fā)展、自主性和福利。

參考答案：(1)X(2)X(3)?(4)?(5)X