EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。

EPC總承包在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、投資造價和進(jìn)度及施工過程中政府審批手續(xù)負(fù)責(zé)，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購。

現(xiàn)越來越多的非房建管理專業(yè)單位的業(yè)主更愿意采用EPC模式，利用該模式下固定價格、固定工期的優(yōu)勢，從而使自身開發(fā)的工程成本及自身分?jǐn)偟娘L(fēng)險具有更大的確定性。

EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式（階段發(fā)包方式）的管理模式，在初步設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這一部分分項工程組織招標(biāo)，進(jìn)行施工。快速跟進(jìn)模式的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。

EPC模式的優(yōu)勢：

1、有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。

比如，在工程總承包條件下，業(yè)主選定總承包商后，勘察、設(shè)計、以及采購、工程分包等環(huán)節(jié)直接由EPC總承包商確定分包，從而業(yè)主不必再實行平行發(fā)包，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)，也避免了執(zhí)法機(jī)構(gòu)過去在一個工程中要對多個市場主體實施監(jiān)管的復(fù)雜關(guān)系。

2、有利于優(yōu)化資源配置。

業(yè)主方擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費；

主包方減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密；

分包方的社會分工專業(yè)化程度由此得以提高。

3、業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個EPC總承包商，不需要對設(shè)計和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計邊施工，工程變更也會相應(yīng)減少許多，工期較短。

而且對業(yè)主來說,另一個優(yōu)勢就是風(fēng)險主要由EPC承包商來承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛,尤其是對于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，業(yè)主不熟悉投資地區(qū)投資環(huán)境及建設(shè)流程，但又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項目比較適用。

業(yè)主與承包人職責(zé)：

業(yè)主的主要權(quán)利和義務(wù)：

承包商的主要權(quán)利和義務(wù)：

與施工合同相比，EPC總承包合同中承包商的工程責(zé)任更大。

EPC工程總承包項目管理：

任何項目有兩類項目過程：

（1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。

1）此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程各不相同。

2）此類過程，具體描述（設(shè)計）和創(chuàng)造（設(shè)備制造和建筑、安裝）項目產(chǎn)品。

3） 此類過程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。

（2）項目管理過程（PEC）。

1）此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。

2）此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。

3）此類過程，關(guān)注項目的效率和效益。

我國現(xiàn)狀：

1）把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程。

2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。

3）結(jié)果是效率和效益差。（“調(diào)概率”達(dá)43%）

工程項目兩類項目過程的對應(yīng)關(guān)系：

PMBOK把項目管理的主要內(nèi)容歸納為九個方面 39 個子過程。

常見的幾類經(jīng)營管理模式：

常見的經(jīng)營管理模式細(xì)分：

工程總承包—EPC；

設(shè)計—采購總承包(E-P)；

采購—施工總承包(P-C)；

設(shè)計—施工總承包(D-B)；

項目啟動：

1.項目報價管理

2.簽訂項目合同

3.任命項目經(jīng)理

4.組建項目組（部）

EPC工程總承包項目項目組主要如下成員：

1）項目經(jīng)理； 8）財務(wù)經(jīng)理；

2）項目控制經(jīng)理； 9）安全工程師；

3）設(shè)計經(jīng)理； 10）進(jìn)度控制工程師；

4）采購經(jīng)理； 11）費用控制工程師；

5）施工經(jīng)理； 12）合同管理工程師；

6）開車經(jīng)理； 13）IT 工程師；

7）質(zhì)量經(jīng)理； 14）項目秘書等。

項目策劃：

項目策劃過程的主要內(nèi)容：

EPC工程總承包項目策劃過程包括下列 21個子過程：

（1）項目范圍策劃?！纬身椖糠秶f明和項目范圍管理計劃。

（2）項目范圍定義?！獙椖糠秶M(jìn)行分解，形成WBS。

（3）項目活動定義?！谐鲰椖炕顒右挥[表。

（4）項目活動排序。—確定項目活動之間的邏輯依賴關(guān)系。

（5）項目活動歷時估算?！浪忝宽椈顒拥墓ぷ鲿r間（周期）。

（6）項目進(jìn)度計劃編制?！鶕?jù)（3）（4）（5）編制進(jìn)度計劃。

（7）項目風(fēng)險管理計劃編制?！贫ㄈ绾喂芾眄椖匡L(fēng)險。

（8）項目資源策劃?！_定項目活動所需人、設(shè)備和材料及其數(shù)量。

（9）項目成本估算?！浪阃瓿身椖克璧某杀尽?/p>

（10）項目成本預(yù)算?！秧椖抗浪惆碬BS分解和按進(jìn)度分配。

（11）項目計劃編制?！獏R總項目各方面的計劃，編制成連貫一致的計劃。

（12）項目質(zhì)量計劃編制。—確定項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。

（13）項目組織策劃?！_定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。

（14）項目人力資源策劃?！绾潍@得項目所需人力資源。

（15）項目信息溝通計劃編制?！_定項目干系人的信息和溝通需求。

（16）項目風(fēng)險識別。—識別可能影響項目結(jié)果的各種風(fēng)險。

（17）項目風(fēng)險定性分析。—定性地排列風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度。

（18）項目風(fēng)險定量分析?！獪y量風(fēng)險發(fā)生的概率和凈值。

（19）項目風(fēng)險應(yīng)對計劃編制?！贫ㄒ坏╋L(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對步驟和方法。

（20）項目采購計劃編制?！_定采購品種、數(shù)量和時間。

（21）項目詢價計劃編制?！幹圃儍r文件和確定詢價廠商。

項目策劃過程的重要性：

（1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗項目必然失敗。

（2）項目策劃體現(xiàn)工程公司、項目經(jīng)理和項目組的經(jīng)驗和水平。

（3）項目策劃對項目進(jìn)度、造價、質(zhì)量、安全的影響力最大，最能創(chuàng)造價值和效益。

（4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。

（5）項目計劃是項目管理的基準(zhǔn)，F(xiàn)IDIC 規(guī)定打亂計劃可以索賠。

（6）不經(jīng)過策劃就進(jìn)入實施，盲目性大，失敗機(jī)率高。

（7）觀念上一定要重視策劃過程。

（8）項目策劃過程應(yīng)正式納入項目管理程序。

項目初始階段的工作：

研究合同文件

建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑

召開與用戶的開工會議

確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼

確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員

編制項目計劃

召開項目開工會議

發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序

編制初期控制估算

發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)

開展工藝設(shè)計

發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃

編制設(shè)計計劃

編制采購計劃

編制施工計劃

編制開車計劃

編制項目質(zhì)量計劃

編制項目財務(wù)計劃

項目初始階段的工作程序：

研究合同文件：

（1）合同文件的交接和交底應(yīng)納入項目管理程序。

（2）研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命之后的第一項重要工作。

（3）要求項目組全體成員都熟悉合同，包括業(yè)主要求、設(shè)計規(guī)定等。

（4）項目管理的全部過程就是執(zhí)行合同的過程。不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同。

（5）項目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。

建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑：

（1）杜絕承包商與用戶/業(yè)主的多頭聯(lián)絡(luò)。

（2）雙方的代表應(yīng)是業(yè)主代表和項目經(jīng)理。

（3）多個辦公地點的項目應(yīng)明確聯(lián)絡(luò)途徑。

（4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對方。

召開與用戶的開工會議。

確定項目工作分解結(jié)構(gòu)，建立項目記帳編碼。

確定項目組織機(jī)構(gòu)和項目組成員。

編制項目計劃：

（1）項目管理計劃（PMP）

（2）項目實施計劃（PEP）

召開項目開工會議。

發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序

（1）項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。

（2）其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到業(yè)主的充分合作。

（3）項目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：

1）業(yè)主代表和承包商代表；

2）聯(lián)絡(luò)渠道；

3）文件交付；

4）文件審核批準(zhǔn)；

5）變更程序；

6）報告制度；

7）業(yè)主檢驗；

8）重要會議；

9）現(xiàn)場管理；

10）考核驗收等。

發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù)：

（1）項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。

（2）項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。

（3）項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。

（4）因業(yè)主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn)度拖延和費用增加，承包商有權(quán)要求工期和費用的索賠。

開展工藝設(shè)計：

（1）工藝設(shè)計的作用是把專利商提供的技術(shù)文件，轉(zhuǎn)化為具體項目的工藝設(shè)計文件。

（2）工藝設(shè)計是與項目初始階段工作并行進(jìn)行的，時間約 2 ~3個月內(nèi)完成。

（3）工藝設(shè)計作為工程設(shè)計的條件，發(fā)表給各專業(yè)，作為工程設(shè)計的基礎(chǔ)。

（4）工藝設(shè)計是不對業(yè)主發(fā)表的文件（業(yè)主代表可以審查）。

編制初期控制估算：

（1）合同簽訂之后，工程公司應(yīng)在報價估算的基礎(chǔ)上，編制一份完整的初期控制估算。

（2）初期控制估算在工藝設(shè)計階段和基礎(chǔ)工程設(shè)計階段起控制作用（類似國內(nèi)的限額設(shè)計）。

（3）初期控制估算的深度應(yīng)分解到記帳碼一級（即每一個專業(yè)）。

發(fā)表初步項目總進(jìn)度計劃：

（1）多裝置項目應(yīng)在項目初始階段編制項目總進(jìn)度計劃，指導(dǎo)和約束裝置主進(jìn)度計劃的編制。

（2）項目總進(jìn)度計劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計、采購、施工、開車的進(jìn)度銜接，指導(dǎo)和約束。設(shè)計、采購、施工、開車進(jìn)度計劃的編制。

（3）進(jìn)度交叉應(yīng)合理、可行，掌握機(jī)會＞風(fēng)險。

編制設(shè)計計劃：

（1）項目設(shè)計計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目設(shè)計計劃在項目初始階段編制，由設(shè)計經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項目設(shè)計計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）設(shè)計范圍及分工；項目設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)；

2）項目設(shè)計組織；設(shè)計分包；

3）設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項目設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定；

4）項目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）設(shè)計采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)；

6）設(shè)計進(jìn)度；

7）費用控制指標(biāo)（限額設(shè)計）；

8）設(shè)計質(zhì)量要求；

9）用戶的特殊要求（例如用戶提供的設(shè)計規(guī)定）；

10）設(shè)計協(xié)調(diào)程序等。

編制采購計劃：

（1）項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項目采購計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）采購范圍及分工；

2）項目采購原則；

3）項目采購統(tǒng)一規(guī)定；

4）項目采用的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關(guān)規(guī)定；

6）采購進(jìn)度；

7）費用控制指標(biāo)；

8）業(yè)主的特殊要求（例如業(yè)主要求確認(rèn)供貨商和參加檢驗等）；

9）采購協(xié)調(diào)程序等。

編制施工計劃：

（1）項目施工計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目施工計劃在項目初始階段編制，由施工經(jīng)理組織編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項目施工計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）施工范圍及分工；

2）施工分包原則；

3）施工分包招標(biāo)規(guī)定；

4）施工采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5）施工進(jìn)度管理；

6）施工費用控制；

7）施工質(zhì)量管理；

8）施工安全管理；

9）施工現(xiàn)場管理；

10）施工協(xié)調(diào)程序等。

編制開車計劃。

編制項目質(zhì)量計劃：

（1）項目質(zhì)量計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目質(zhì)量計劃在項目初始階段編制，由質(zhì)量經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）項目質(zhì)量計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）項目質(zhì)量目標(biāo)（包括業(yè)主要求或合同中載明的業(yè)主特殊要求）；

2）項目質(zhì)量職責(zé)；

3）設(shè)計過程質(zhì)量控制；

4）采購過程質(zhì)量控制；

5）施工過程質(zhì)量控制；

6）開車過程質(zhì)量控制；

7）文件控制、不合格品控制、糾正和預(yù)防措施、質(zhì)量記 錄控制、統(tǒng)計技術(shù)等，可引用公司質(zhì)量體系程序文件。

編制項目財務(wù)計劃：

（1）項目財務(wù)計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目財務(wù)計劃在項目初始階段編制，由項目財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)表。

（3）項目財務(wù)計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：

1）資金投入計劃；

2）資金回收計劃；

3）資金流動計劃；

4）資金籌措計劃和方法；

5）年度用款計劃；

6）月度用款計劃；

7）銀行保函管理計劃；

8）項目保險管理計劃；

9）項目稅務(wù)管理計劃；

10）項目盈利計劃等。

EPC工程總承包實施階段的若干問題：

設(shè)計：

設(shè)計在工程總承包中的主導(dǎo)作用

（1）保證進(jìn)度：設(shè)計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。

（2）控制費用：設(shè)計優(yōu)化存在很大的價值工程潛力，是節(jié)省工程費用的主要因素。

（3）保證質(zhì)量：設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素。

（4）工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用。

設(shè)計程序和設(shè)計階段的劃分：

設(shè)計的矩陣管理：

（1）設(shè)計矩陣圖：

（2）矩陣職責(zé)分工：（見下頁）

（3）矩陣管理的優(yōu)越性：

1）從項目管理和專業(yè)室兩個方面保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

2）有利于保證進(jìn)度。

3）有利于費用控制。

4）有利技術(shù)水平的提高。

5）有利于質(zhì)量校審。

6）能有效利用人力資源。

7）有利于經(jīng)驗積累和基礎(chǔ)工作。

8）有利于對職員進(jìn)行考核。

采購納入設(shè)計程序：

ACF—Advanced Certified Final Drawings，先期確認(rèn)圖紙。

CF—Certified Final Drawings，最終確認(rèn)圖紙。

設(shè)計與施工的銜接：

設(shè)計與開車的銜接：

采購：

采購在工程總承包中的地位和作用：

（1）設(shè)備、材料采購的費用約占工程總費用的50~60%。EPC工程總承包項目中，采購工作存在很大的利潤空間。

（2）采購工作在EPC工程總承包項目中，對設(shè)計和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質(zhì)量，縮短工期，節(jié)省費用。

（3）采購納入設(shè)計程序能提高設(shè)計和施工質(zhì)量。

（4）工程公司負(fù)責(zé)采購能縮短建設(shè)周期。

（5）工程公司負(fù)責(zé)采購能降低成本。

施工：

EPC工程總承包項目中施工管理的特點

（1）工程公司自身通常不擁有施工隊伍。

（2）工程總承包中的施工管理實質(zhì)上是施工分包管理。

（3）施工分包可以委托給一個施工總承包商承擔(dān)，也可以分別委托給幾個施工分包商承擔(dān)。

（4）工程總承包中施工分包管理的主要工作是：

1）施工計劃（總體規(guī)劃、單項施工計劃等）。

2）協(xié)調(diào)施工與設(shè)計、采購、開車之間，以及與業(yè)主、分包商之間的工作。

3）控制施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度和費用等。

（5）發(fā)達(dá)國家施工分包多數(shù)采取專業(yè)分包的方式，因而總承包商計劃、協(xié)調(diào)、控制的工作量大。

項目各階段施工管理主要任務(wù)：

施工分包：

（1）確定分包方案：施工總承包，專業(yè)分包，分包范圍等。

（2）招標(biāo)準(zhǔn)備。要求設(shè)計完成到一定深度，保證標(biāo)底的準(zhǔn)確性。

（3）確定招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)、公開招標(biāo)。

（4）編制標(biāo)底?？刂圃谂鷾?zhǔn)的控制估算之內(nèi)。

（5）編制招標(biāo)文件。招標(biāo)文件的內(nèi)容、格式應(yīng)規(guī)范化。

（6）對投標(biāo)單位的資格審查。選定 3~5 家為邀請投標(biāo)單位。

（7）發(fā)出投標(biāo)邀請通知。

（8）發(fā)出招標(biāo)文件。

（9）接受投標(biāo)文件。

（10）開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)。

（11）簽訂分包合同。

施工與設(shè)計、采購、開車的銜接：

開車：

開車服務(wù)在工程總承包中的意義。

（1）EPC工程總承包的最終目標(biāo)是開車成功，承包商提供開車服務(wù)對項目成功起關(guān)鍵作用。

（2）開車服務(wù)貫穿項目實施全過程，包括保證開車成功的全部活動。

（3）總承包商提供開車服務(wù)能提高設(shè)計質(zhì)量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規(guī)定為強制性變更。

（4）承包商提供開車服務(wù)能大大縮短開車周期。

施工階段與開車階段的銜接：

mc— 按系統(tǒng)或單元機(jī)械竣工，管理權(quán)移交，部分進(jìn)入預(yù)試車。

MC—全裝置機(jī)械竣工，進(jìn)行工程交接，全面進(jìn)入預(yù)試車。

開車服務(wù)與設(shè)計、采購、施工的銜接：

贏得值原理的應(yīng)用及其它：

進(jìn)度計劃編制過程

（1）項目進(jìn)度計劃通常是指帶時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃。

（2）項目進(jìn)度計劃編制的依據(jù)：

1）項目活動清單。

2）項目活動排序。

3）項目活動周期估算。

（3）項目進(jìn)度計劃編制應(yīng)考慮約束條件：

1）強制性日期（例如合同規(guī)定的工期）。

2）主要里程碑。

（4）有多種編制項目進(jìn)度計劃的方法，最常用的方法有關(guān)鍵路徑法（CPM）。

（5）有多種編制項目進(jìn)度計劃的工具，最常用的工具有P3軟件、PMIS軟件等。

——EPC工程總承包項目進(jìn)度計劃：

（1）項目總進(jìn)度計劃

（2）裝置主進(jìn)度計劃

（3）設(shè)計/采購/施工進(jìn)度計劃

（4）專業(yè)（記帳碼）進(jìn)度計劃

（5）工作包進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度控制過程：

（1）項目進(jìn)度控制工程師負(fù)責(zé)項目的進(jìn)度控制。

（2）項目進(jìn)度控制的對照基準(zhǔn)是項目進(jìn)度計劃。

（3）項目進(jìn)度控制通過連續(xù)測量績效、分析偏差、糾正措施或調(diào)整計劃來實現(xiàn)。

（4）現(xiàn)代進(jìn)度控制技術(shù)是贏得值管理（EVM）技術(shù)。

（5）由于業(yè)主原因造成進(jìn)度延誤，承包商有權(quán)索賠工期延長或費用賠償。

（6）由于承包商原因造成工期延誤，承包商應(yīng)支付誤期損害賠償費；FIDIC合同條件例舉，每延誤一天賠償合同價格的0.02%。

贏得值原理在進(jìn)度控制中的應(yīng)用：

費用/進(jìn)度綜合控制的十二個步驟：

第一步：明確項目任務(wù)，進(jìn)行項目工作分解（WBS）。

第二步：確定項目代碼和編碼。

第三步：確定項目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）。

第四步：落實責(zé)任分工。

第五步：編制進(jìn)度計劃。

第六步：編制費用估算。

第七步：建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）。

第八步，控制基準(zhǔn)的審查和批準(zhǔn)。

第九步：測量贏得值（BCWP）。

第十步：記錄已完工作的實際費用消耗（ACWP）。

第十一步：費用/進(jìn)度偏差分析和趨勢預(yù)測。

第十二步：報告和監(jiān)控。

CV=BCWP – ACWP CPI=BCWP/ACWP

“ 0 ”符合預(yù)算；“ ”低于預(yù)算；“ – ”超預(yù)算” 1 符合預(yù)算；>1 低于預(yù)算;<1 超預(yù)算。

SV =BCWP – BCWS SPI=BCWP/BCWS

“ 0 “ 符合進(jìn)度； ” “ 進(jìn)度提前；” – “ 進(jìn)度拖后 ”1 符合進(jìn)度; >1 進(jìn)度提前; <1進(jìn)度拖后。

（1）建立基準(zhǔn)— BCWS。

（2）測量贏得值— BCWP。

（3）計算偏差：SV= BCWP – BCWS。

（4）換算為進(jìn)度偏差：

SV

本月BCWP

SV=0,進(jìn)度符合計劃；

SV>0,進(jìn)度提前；

SV<0，進(jìn)度拖后。

（5）趨勢預(yù)測。

（6）糾正措施或調(diào)整計劃。

——輸入、工具和技術(shù)、輸出

項目成本（費用）管理。

項目資源策劃過程。

輸入、工具和技術(shù)、輸出：

項目費用估算過程：

輸入、工具和技術(shù)、輸出：

——項目費用控制基準(zhǔn)的確定（公司基數(shù)）

——項目費用控制基準(zhǔn)的確定（合同基數(shù)）

（1）建立基準(zhǔn)—BCWS。

（2）測量贏得值—BCWP。

（3）記錄實耗值—ACWP。

（4）計算費用偏差：CV=BCWP – ACWP。

CV=0,費用符合預(yù)算；

CV>0,費用節(jié)??；

CV<0，費用超支。

（5）趨勢預(yù)測。

（6）糾正措施或調(diào)整計劃。

項目材料控制的意義：

（1）材料（包括設(shè)備和散裝材料）費用佔工程總費用的 50~60%。

（2）材料采購和供應(yīng)進(jìn)度失控，將嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。

（3）材料采購和供應(yīng)數(shù)量混亂，不僅嚴(yán)重影響工程進(jìn)度，而且會造成重大經(jīng)濟(jì)損失。

（4）材料控制能為工程總承包項目創(chuàng)造可觀的效益。

設(shè)備、材料的進(jìn)度跟蹤和控制：

（1）材料控制工程師負(fù)責(zé)設(shè)備、材料采購和供應(yīng)全過程的進(jìn)度跟蹤和控制。

（2）編制設(shè)備、材料進(jìn)度控制計劃，根據(jù)運抵現(xiàn)場進(jìn)度倒排。關(guān)鍵設(shè)備單臺進(jìn)行跟蹤。

（3）設(shè)備、材料進(jìn)度跟蹤控制的主要控制點：

（4）跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)控制點延誤，應(yīng)及時發(fā)出預(yù)警。

設(shè)備、材料的數(shù)量跟蹤和控制：

（1）材料控制工程師負(fù)責(zé)全過程的設(shè)備、材料數(shù)量跟蹤和控制。

（2）編制設(shè)備、材料數(shù)量控制計劃，根據(jù)設(shè)計提供的數(shù)量為基準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤和控制。

（3）設(shè)備、材料數(shù)量跟蹤和控制的主要控制點：

（4）跟蹤過程中發(fā)現(xiàn)變更、缺、損、漏等情況，應(yīng)及時發(fā)出預(yù)警。

業(yè)主的誤解與不信任原因：

1. 部分企業(yè)適應(yīng)總承包的組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)未建立，人才不足，項管水平較低。

很多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)未根據(jù)需要重整，以建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，這使得建筑施工企業(yè)難以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要。

相關(guān)人才匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進(jìn)行質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、信息控制的復(fù)合型高級項目管理人才。缺乏復(fù)合型人才，不適應(yīng)EPC的發(fā)展需要。

目前我國大多數(shù)設(shè)計、施工企業(yè)沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊和計算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)等方面都不夠健全。

2. 業(yè)主對自身的權(quán)利實現(xiàn)充滿疑慮。

一方面，對自身在設(shè)計上的把控權(quán)不放心。當(dāng)前國內(nèi)很多建筑施工企業(yè)都是掛靠承包形式普遍，項目執(zhí)行者往往為純土建出生，逐利性明顯，服務(wù)及品牌維系意識淡薄，且自身設(shè)計能力不足，甚至可以稱之為匱乏。

因此，在EPC模式下，業(yè)主一旦放開設(shè)計把控權(quán)，往往心中充滿疑慮，擔(dān)心總承包管理方設(shè)計不能符合要求，總包方在設(shè)計中追求效益最大化，盲目優(yōu)化導(dǎo)致最終交付產(chǎn)品不符合業(yè)主既定要求，履約能力低下。

3. 誠信缺失，雙方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。

EPC追求陽光利潤，推崇所有內(nèi)容遵守合同約定。但現(xiàn)實情形是，國內(nèi)一些建筑企業(yè)在承接工程時，低價中標(biāo)，在過程中則不斷尋找機(jī)會對合同內(nèi)容進(jìn)行變更，從中牟取新的利潤。這一現(xiàn)象給業(yè)主方帶來極大干擾，不確定性因素過多。在這種情況下，EPC模式適用過程中，業(yè)主會錯誤的理解為權(quán)利與業(yè)務(wù)放給承包方的越多，則所呈現(xiàn)的困擾與收到的變更就越頻繁。

此外，隨著EPC概念在國內(nèi)越來越火，越來越熱。在很多業(yè)主還未完全理解的情況下，部分缺乏責(zé)任心的建筑企業(yè)虛炒概念，蒙騙業(yè)主，魚目混珠，渾水摸魚。從而導(dǎo)致業(yè)主上當(dāng)后，出現(xiàn)了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的情況。對后續(xù)工程再也不敢采用EPC模式。

4. 宣傳力度不夠，思想認(rèn)識尚未統(tǒng)一。

業(yè)主對EPC存在誤解，關(guān)鍵是政府管理部門、行業(yè)主管部門、建筑企業(yè)對這一模式的宣傳與推介不夠到位。

要加大對推行工程總承包的宣傳力度：一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認(rèn)可；

二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)。同時通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標(biāo)準(zhǔn)化管理。如此以來，才能讓EPC逐步深入業(yè)主心中。

成功關(guān)鍵（業(yè)主部分）：

1、業(yè)態(tài)清晰：業(yè)主對項目建設(shè)提出總體要求，對項目建設(shè)過程中的關(guān)鍵節(jié)點工作提出要求，從宏觀層面控制項目的工期、投資和質(zhì)量，將具體的技術(shù)性工作交給專業(yè)的工程公司，而不必卷入每天的事務(wù)性管理中。

在EPC工程中，對業(yè)主最大的挑戰(zhàn)之一就是對擬建項目的業(yè)態(tài)需要有足夠清晰的思路和戰(zhàn)略性的意見。簡單的講，就是明確的知道想造的是什么。以此為前提，EPC總承包商才能充分執(zhí)行業(yè)主的意志。

2、品質(zhì)量化：EPC工程的重難點之一：品控。

不同的做法、不同品牌的產(chǎn)品，所需要的造價往往天差地遠(yuǎn)。業(yè)主在招標(biāo)前，應(yīng)就一系列品質(zhì)進(jìn)行量化。只有對品質(zhì)要求細(xì)化、量化、具體化，才能在后期施工中減少管理難度，提升整體品質(zhì)。

3、范圍明晰：業(yè)主需要明確總承包商的承包范圍、承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。

其次，工程建設(shè)費相關(guān)內(nèi)容的界定。以報建手續(xù)為例，需要業(yè)主辦理的建設(shè)用地許可證、施工圖設(shè)計文件審查等，可由EPC總承包單位代為完成。

4、價格確定：EPC工程總承包采用固定總價合同時，項目實施過程中的絕大部分風(fēng)險由承包商承擔(dān)。投資方最關(guān)心的是工程的最終價格和最終工期，以便能夠準(zhǔn)確預(yù)測工程項目的經(jīng)濟(jì)可行性，故此，在EPC工程中，總價的合理確定對甲乙雙方的責(zé)權(quán)利的明確尤為重要。

EPC工程的洽商過程中，往往僅僅是效果圖或者擴(kuò)初圖，所以EPC工程無法有效的編制很詳細(xì)的模擬清單，所以，EPC工程往往都是以分部分項工程進(jìn)行平米指標(biāo)報價，業(yè)主可以根據(jù)類似工程最終結(jié)算價格的橫向?qū)Ρ?，進(jìn)行總價鎖定，剩余的風(fēng)險由總承包單位來承擔(dān)。

建設(shè)工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險（亦稱為“特殊風(fēng)險”），一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險大致包括：政治風(fēng)險；社會風(fēng)險；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險；法律風(fēng)險等，其余風(fēng)險由承包商承擔(dān)。但在EPC合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風(fēng)險，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。

成功關(guān)鍵（總包部分）：

1、總包自身對身份的定位

EPC模式下，以“策劃、服務(wù)”為基本定位，以“專業(yè)工程師”為基本單元，完成各層次上的EPC管理工作，總包單位項目管理人員一切工作需站在業(yè)主的角度大膽協(xié)調(diào)，使工作進(jìn)展與項目整體進(jìn)展同步甚至超前，從策劃、控制和協(xié)調(diào)上超前、主動。

2、了解工程的定位及品質(zhì)

現(xiàn)場施工中根據(jù)工程定位及品質(zhì)要求，設(shè)備材料的選擇采購方面，選擇合適的型號及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行材料控制管理，對各種材料進(jìn)行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到確保優(yōu)質(zhì)材料進(jìn)場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強。

根據(jù)工程的定位及品質(zhì)要求。設(shè)計單位要完成建筑形式、建筑構(gòu)成及建筑功能等選擇與設(shè)計，通過詳細(xì)研究及反復(fù)論證，針對性地完成工程EPC設(shè)計內(nèi)容。現(xiàn)場施工中根據(jù)工程定位及品質(zhì)要求，制定具體、針對性強的質(zhì)量控制措施，連同業(yè)主、監(jiān)理及各參建主體做好事前、事中及事后全過程質(zhì)量控制，確保工程一次成優(yōu)。設(shè)備材料的選擇采購方面，選擇合適的型號及質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行材料控制管理，對各種材料進(jìn)行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到確保優(yōu)質(zhì)材料進(jìn)場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強。

3、設(shè)計管理

常規(guī)施工總承包模式下，業(yè)主履行設(shè)計管理義務(wù)，業(yè)主需要安排專人花費大量的經(jīng)歷進(jìn)行設(shè)計協(xié)調(diào)、確認(rèn)等工作，且設(shè)計中不可避免的存在灰色地帶，使業(yè)主利益受到損害。

與之相比，EPC模式下，業(yè)主規(guī)避了以上風(fēng)險，一般采用總價包干的合同形式，確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)后，業(yè)主只需選擇并確認(rèn)滿意的設(shè)計方案、工程材料等內(nèi)容，設(shè)計中的風(fēng)險均轉(zhuǎn)移到了EPC總包單位，總包單位代替業(yè)主履行嚴(yán)格的設(shè)計管理，從業(yè)主角度出發(fā)，根據(jù)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)要求，協(xié)調(diào)設(shè)計完成最終設(shè)計內(nèi)容。

4、資源選擇

傳統(tǒng)工程中大量專業(yè)資源由業(yè)主選擇或采購，經(jīng)常出現(xiàn)進(jìn)場緩慢，界面不清，做到哪里才招標(biāo)到哪里，管理資源及精力的大量浪費，經(jīng)常設(shè)計與專業(yè)分包實際的情況脫節(jié)，產(chǎn)生大量額外設(shè)計聯(lián)系單的情況，EPC就是把這部分內(nèi)容及風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移至總包，發(fā)揮真正的總包技術(shù)管理及商務(wù)管理能力，完全把控專業(yè)分包進(jìn)行現(xiàn)場無縫對接，實現(xiàn)資源的及時供應(yīng)。

在EPC總承包模式中，業(yè)主只與總承包商形成合同關(guān)系，其他的項目管理工作及風(fēng)險都由總承包商承擔(dān)并對項目最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)。

5、品質(zhì)管理

EPC業(yè)主最擔(dān)心的往往是花了錢但是得不到一個自己想要的產(chǎn)品，所以在品質(zhì)管理方面，EPC工程除了現(xiàn)場的常規(guī)質(zhì)量管理外，應(yīng)該尤為重視樣品及樣板管理。

常規(guī)的施工總承包的樣板施工很多是形式主義，很少有樣品成列室，或者不重視，但是EPC總包必須在這方面做到完全的樣板引路，EPC樣板引路制度不同于一般的工藝樣板，主要以實體樣板為主，樣品主要是結(jié)合效果圖，進(jìn)行單項系統(tǒng)的封樣，（如外墻系統(tǒng)，園林綠化系統(tǒng)，裝飾裝修系統(tǒng)），做到業(yè)主，總包，各參建設(shè)單位一個直觀的品質(zhì)控制標(biāo)準(zhǔn)。

業(yè)主也必須認(rèn)真對樣品進(jìn)行確認(rèn)，是否滿足業(yè)主的供料規(guī)范要求及產(chǎn)品定義，這種封樣要求，作為有經(jīng)驗的EPC總包勢必會投入一筆足夠的費用進(jìn)行真刀實槍的制作，而絕非讓各家專業(yè)分包隨意施工一些樣板，擺放一些樣品作為陳列。

樣板引路：根據(jù)工程分區(qū)情況和施工進(jìn)度要求，選擇在施工現(xiàn)場空曠區(qū)域建造實體樣板，實體樣板優(yōu)點是可以提前施工，如幕墻不需待地上主體施工后才能進(jìn)行，工程開工即可進(jìn)行幕墻、精裝等樣板的施工，所有樣板均提前施工，反復(fù)討論確認(rèn)直至最終定型，樣板均要求在施工至該任務(wù)至少一個月完成。

根據(jù)工程情況，經(jīng)與業(yè)主及設(shè)計單位協(xié)商后，明確需要制作樣板的詳細(xì)清單。并從樣板施工方案確定、樣板施工、到樣板驗收，有計劃的逐步實施。

樣板交底：樣板經(jīng)三方確認(rèn)后，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不得降低，于實體樣板前對相關(guān)施工班組進(jìn)行交底和崗前培訓(xùn)，交底、培訓(xùn)過程應(yīng)有相應(yīng)的記錄，監(jiān)理必須派人監(jiān)督檢查。

以上各工作完成后方可大面積開展現(xiàn)場相關(guān)施工內(nèi)容。

樣品、樣板管理

樣品、樣板管理要求：工程所有分部分項工程的主要材料均須報審材料樣品，并制作工程樣板，在材料樣品和工程樣板得到監(jiān)理及業(yè)主的審批同意后，方可組織正式施工。

1）編制具體的《工程樣品、樣板管理方案》

2）編制詳細(xì)的樣品計劃

3）制定規(guī)范的樣品、樣板管理流程

4）監(jiān)理標(biāo)準(zhǔn)化的樣板管理辦法

提前完成材料及樣板形式的確定，及時根據(jù)業(yè)主要求完成樣品、樣板審批及改進(jìn)，完善樣品陳列室的管理辦法，規(guī)范化現(xiàn)場樣板的施工。在施工中不斷探索EPC樣品管理新思路。

本文來源于互聯(lián)網(wǎng)，部分取材于中建三局課件。暖通南社整理編輯。