第一章 總則

第一條為明確項目計劃編制、調(diào)整及考核要求，提高項目計劃執(zhí)行的準確性和嚴肅性，同時根據(jù)集團不同發(fā)展階段的需求，以考核與激勵并舉的方式促進項目計劃管控效率的提升，特對《xxxx地產(chǎn)集團進度計劃管理辦法（2017年版）》進行優(yōu)化修訂（修訂主要內(nèi)容詳見附件2《2018年進度計劃管理辦法修訂內(nèi)容概要》），形成《xxxx地產(chǎn)集團進度計劃管理辦法（2018年版）》，以下簡稱“本辦法”。

第二章 適用范圍

第二條 本辦法適用于自發(fā)文之日起集團國內(nèi)所有項目的計劃管理。

第三章 術(shù)語和定義

第三條 項目計劃分類

（一）項目主項計劃：是指整個項目開發(fā)過程中，契合B開發(fā)模式的所有主要工作項所組成的開發(fā)節(jié)點計劃（從項目立項至結(jié)算完成）。主項計劃由以下不同層級節(jié)點計劃構(gòu)成：

1、項目里程碑節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中具有里程碑意義的節(jié)點工作項構(gòu)成的節(jié)點計劃，具體節(jié)點見下表1：

節(jié)點名稱

完成時間要求

完成標準

1、規(guī)劃設(shè)計方案確定

摘牌前25天

主席簽字確認的規(guī)劃方案（含總圖）及展示區(qū)范圍終稿。

2、土地獲取

摘牌日或獲取日

（1）招拍掛項目：簽訂土地成交確認書；（2）土地轉(zhuǎn)讓項目：獲取最新國土證；（3）收購、并購及合作成立公司項目：完成工商變更手續(xù)及具備可開發(fā)的土地資源；（4）品牌輸出項目：簽訂品牌輸出協(xié)議并實質(zhì)性開工。

3、開工

展示區(qū)：摘牌次日

（1）項目總簽發(fā)的基礎(chǔ)施工單位開工令；（2）樁基施工單位中標通知書；（3）可實施的基礎(chǔ)工程施工圖紙；（4）天然基礎(chǔ)開挖或樁基礎(chǔ)工程打樁開工。

4、展示區(qū)開放

按集團工期要求執(zhí)行

區(qū)域營銷總經(jīng)理（或項目營銷第一負責人）簽字確認的憑據(jù)。

5、開售

開盤日/開售日

（1）正式開售；（2）取得商品房預售許可證。

6、竣工驗收及備案

交樓聯(lián)合驗收前5天

取得竣工驗收備案表原件。

7、交樓聯(lián)合驗收

按集團工期要求執(zhí)行

（1）交樓聯(lián)合驗收通過；（2）項目、營銷及客服完成交樓準備；（3）清潔完成。

2、一級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中為確?？傮w開發(fā)計劃達成的關(guān)鍵工作項構(gòu)成的節(jié)點計劃，詳見附件3《項目關(guān)鍵節(jié)點計劃表》。

3、二級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中需要多部門、多專業(yè)協(xié)同完成的關(guān)鍵工作項構(gòu)成的節(jié)點計劃。

4、三級節(jié)點計劃：項目開發(fā)過程中需要操作層面重點關(guān)注的工作項構(gòu)成的節(jié)點計劃。

（二）項目專項計劃：是指依據(jù)項目主項計劃要求編制的各專業(yè)工作控制計劃，如設(shè)計專項計劃、招標專項計劃、采購專項計劃、報批報建專項計劃、展示區(qū)專項計劃等。

第四條 工期

（一）開放工期：展示區(qū)從摘牌日至開放日的工期。

（二）開盤工期：展示區(qū)及首期貨量區(qū)從摘牌日至開盤日的工期。

（三）交樓工期：項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的工期。

（四）基準工期：由集團編制統(tǒng)一的標準時間工期。

（五）停工期：春節(jié)假期或北方地區(qū)因冬季氣候原因暫停施工的工期。

第四章 計劃管控原則

第五條 節(jié)點層級劃分原則

（一）基于“抓一級、控一級、看一級”的邏輯思路，采取分層分級管理模式，對項目主項計劃進行“逐級分解、分層監(jiān)控”。

（二）聚焦B開發(fā)模式，按照“快速開盤、快速回籠、完美交樓、完美收官”四大目標的原則。

第六條 各類節(jié)點的管控層級

節(jié)點類型

管控層級

里程碑節(jié)點

集團管控，統(tǒng)稱關(guān)鍵節(jié)點

一級節(jié)點

二級節(jié)點

區(qū)域管控、集團備案督查

三級節(jié)點

項目主控、區(qū)域監(jiān)控

專項節(jié)點

項目主控、區(qū)域或集團專業(yè)線條監(jiān)控

第五章 管理職責

第七條 主要部門職責

序號

涉及部門

職責

1

運營中心

1、負責制定集團進度管控制度，并維護進度計劃IT系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。

2、組織主項計劃模板的編制、更新、補充、優(yōu)化，幫扶區(qū)域項目編制專項計劃參考模板。

3、根據(jù)集團對新項目的工期要求/投資定案意見等綜合要素，秉承宜早不宜遲的原則來確定開盤工期，審核并批準項目關(guān)鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）計劃。

4、幫扶區(qū)域、項目及時編制主項計劃，審核計劃的合理性。

5、跟蹤、監(jiān)控項目主項計劃中里程碑節(jié)點、一級節(jié)點的執(zhí)行，審核并批準主項計劃中關(guān)鍵節(jié)點（里程碑節(jié)點、一級節(jié)點）時間的調(diào)整申請。

6、定期對各區(qū)域關(guān)鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）達成情況，進行排名及考核。

2

集團職能中心/區(qū)域職能部門

1、配合區(qū)域、項目進行項目主項計劃及專項計劃相關(guān)職能項節(jié)點的編制及更新。

2、主責或協(xié)同完成主項計劃及專項計劃中的相關(guān)職能工作項。

3

區(qū)域運營

管理部

1、統(tǒng)籌區(qū)域計劃管理各項工作。

2、以集團進度管控制度為框架，負責制定區(qū)域進度管控辦法或規(guī)定，并維護進度計劃系統(tǒng)區(qū)域相關(guān)數(shù)據(jù)信息。

3、組織區(qū)域內(nèi)各項目里程碑計劃、主項計劃及專項計劃的編制與協(xié)同工作。

4、協(xié)助集團運營中心每月區(qū)域?qū)Ω黜椖筷P(guān)鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）計劃完成情況進行核準，負責每月對區(qū)域各項目一、二、三級及專項計劃進行考核。

5、監(jiān)控區(qū)域各項目主項計劃執(zhí)行情況，確保計劃按時上線和節(jié)點及時審批，并報集團運營中心備案。

6、按照1212管理法要求，定期組織召開區(qū)域計劃管理專題會議，對區(qū)域內(nèi)各項目的計劃達成情況進行排名。

4

項目管理部

1、負責根據(jù)項目計劃模板，按期編制項目主項計劃（里程碑計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃）及專項計劃。

2、參與關(guān)鍵節(jié)點計劃（里程碑計劃、一級計劃）專題評審會，并作匯報。

3、按照計劃系統(tǒng)規(guī)定，如實、準確、及時填報（主項計劃節(jié)點）成果。

4、負責項目主項計劃及專項計劃節(jié)點的落地執(zhí)行，通過管控、糾偏、優(yōu)化、調(diào)整確保項目總體計劃的實現(xiàn)。

第六章 計劃工期

第八條 新項目開放/開盤工期的確定

（一）適用范圍：所有新摘牌項目、舊項目新摘牌地塊（要求地塊內(nèi)單獨設(shè)置含有售樓部或酒店大堂、樣板房等要素的展示區(qū)）。

（二）三四五線城市項目

1、計劃開放/開盤工期按以下幾種情形最短工期進行確定：

（1）原則上所有三四五線城市新獲取項目均需按照“456”要求執(zhí)行—4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再周轉(zhuǎn)；

（2）集團投資決策意見表上承諾的工期；

（3）集團營銷供貨需求計劃確定的工期；

（4）不能超出集團開放/開盤基準工期所約定時間周期(詳見《新項目開放及開盤基準工期管理辦法（2014版）的通知》，集團字【2014】262號）。

（三）一二線城市項目

1、計劃開放/開盤工期原則上可參照以下幾種情形最短工期進行確定（必要情況下采用一事一議方法）:

（1）集團投資決策意見表上承諾的工期；

（2）集團營銷供貨需求計劃確定的工期；

（3）同行先進工期；

（4）經(jīng)集團審批通過的開放/開盤基準工期（一事一議原則）。

2、一二線城市項目基準工期體系待集團開發(fā)經(jīng)驗成熟后再制定專項標準執(zhí)行。

（四）項目開放/開盤工期起算點

按以下三個原則的最早時間確定：

1、土地獲取時間；

2、我司自有資金已實質(zhì)投入超過3000萬（含）的時間；

3、項目實質(zhì)性開工時間。

如以上情形無法涵蓋，可按一事一議原則確定。

（五）計劃開盤工期下達

1、集團運營中心將根據(jù)上述開盤工期確定的原則，明確項目計劃開盤底線時間，于項目土地獲取后2天內(nèi)下發(fā)至相關(guān)區(qū)域項目，并以此作為里程碑計劃及年終績效考核依據(jù)。

2、區(qū)域項目須加快提前做好各項前置工作（如規(guī)劃設(shè)計確定、招投標等），確保在底線時間內(nèi)開盤。

第九條 總工期的確定

（一）總工期是指項目批次從開工日至交樓聯(lián)合驗收日的累計凈時間（不包含集團規(guī)定的停工期）。

（二）集團統(tǒng)一制定了項目針對不同產(chǎn)品類型的開發(fā)基準工期，項目須按此標準確定不同產(chǎn)品類型的總工期（見附件4《項目開發(fā)基準工期表》）。

第七章 計劃編制

第十條 里程碑計劃的編制原則及要求

（一）批次劃分

1、除展示區(qū)以外，原則上同一批次中盡量設(shè)置總工期周期相近、具備獨立交付的產(chǎn)品（主要分為別墅、多層洋房、小高層洋房、高層洋房、商鋪等）。

2、項目里程碑計劃中某批次產(chǎn)品類型的計劃總工期不能超出該類型產(chǎn)品總基準工期的范圍。若同一批次中，含不同產(chǎn)品類型（如含高層洋房18層、24層、30層三種），取最大“總基準工期”為該批次的計劃總工期（即取該批次中高層洋房30層對應的總基準工期為該批次的計劃總工期）。

3、項目必須嚴格重視交樓批次規(guī)劃，確定哪些貨量歸為一個交樓批次（以“有利于日后統(tǒng)一竣工備案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付業(yè)主”為原則）。

4、區(qū)域運營管理部須按以上要求，對區(qū)域所轄各項目交樓批次劃分的合理性進行嚴格把關(guān)。

（二）工期匹配

1、項目里程碑計劃須嚴格按計劃工期確定的原則（見第六章）編制。

2、里程碑計劃中各節(jié)點完成時間必須滿足集團規(guī)定的完成時間標準要求。

（三）新項目里程碑計劃編制要求

1、一旦項目摘牌時間后，正式進入項目里程碑計劃的確定階段。

2、項目第一負責人（摘牌前15天）組織編制好里程碑計劃，上報區(qū)域運營管理部（摘牌前10天）組織區(qū)域的營銷、財務、客戶關(guān)系管理、工程技術(shù)、招標、物業(yè)管理等相關(guān)部門負責人及相關(guān)工程師進行評審，并提出修改意見，經(jīng)區(qū)域總裁審批（在摘牌前5天）通過后，在摘牌前報集團運營中心審核。

3、集團運營中心審核區(qū)域上報的項目里程碑計劃后，報集團總裁審批。

4、區(qū)域項目必須在規(guī)定時間內(nèi)（三四五線城市項目為摘牌后10天內(nèi)，一二線城市項目為摘牌后25天內(nèi)）完成里程碑計劃的最終確定及上線工作（以通過集團運營中心負責人的審核為完成標志）；若區(qū)域項目未按期確定或不符合要求的，集團運營中心有權(quán)視情況根據(jù)規(guī)定或集團領(lǐng)導指示直接編制該項目里程碑計劃，并直接呈報集團總裁審批，下發(fā)至區(qū)域項目執(zhí)行。

5、對于未按期確定里程碑計劃的項目處罰措施：

（1）對該項目的年度績效進行扣減（以集團發(fā)布的區(qū)域、項目年度績效考核方案為準）；

（2）定期在集團高管會上進行通報批評。

第十一條 主項計劃模板

（一）集團統(tǒng)一制定了主項計劃編制模板，項目可根據(jù)“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板進行編制。

（二）主項計劃編制模板的注意事項：模板已將每個工作項的工期固化，實現(xiàn)了主項計劃編制的自動化，大大加快計劃編制的速度；對主項計劃各工作項的邏輯關(guān)系進行了梳理，確保計劃編制的質(zhì)量及計劃的可執(zhí)行性；強調(diào)計劃的協(xié)同性，職能中心/部門根據(jù)工程進度的松緊度來協(xié)同工作。

（三）主項計劃模板已經(jīng)固化在“B集團計劃管控系統(tǒng)”中。

第十二條 主項計劃的編制

（一）主項計劃的分類

根據(jù)項目推進的不同階段，將主項計劃編制分為：

1、定案版主項計劃：即從“新地塊摘牌前2個月或定案通過之日”起至摘牌日期間所執(zhí)行的主項計劃，主要側(cè)重摘牌前的前置工作項的完成。

2、審定版主項計劃：即摘牌后正式經(jīng)集團審批通過并執(zhí)行的主項計劃，主要側(cè)重于摘牌后的實施工作項的完成。

（二）編制要求：

1、主項計劃的編制和審批在“B集團計劃管控系統(tǒng)”上進行。

2、在審定版主項計劃未正式發(fā)布前，各區(qū)域項目需通過定案版主項計劃來對項目的前置協(xié)同工作（設(shè)計、招標、采購等）進行管控，促使集團、區(qū)域、項目、職能、子公司做好協(xié)同，真正做好前置工作。

（三）定案版主項計劃編制

1、定案版主項計劃的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)由區(qū)域主導、區(qū)域總審批，同時報抄送集團運營中心備案，集團將對定案版主項計劃的執(zhí)行情況進行督查。

2、要求所有定案項目或獲取可能性極大的未定案項目，在項目定案通過后5天內(nèi)或摘牌前2個月（未定案項目），由區(qū)域運營管理部牽頭組織、項目負責人（或項目前期跟進人）主導，根據(jù)“第六章第八條新項目開放/開盤工期的確定”中的原則確定好計劃開放/開盤工期后，選擇相應的模板編制“定案版主項計劃”，并提交區(qū)域總裁審批。各職能中心/部門、子公司必須基于定案版主項計劃進行協(xié)同工作。

3、區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質(zhì)編制完成并上線執(zhí)行。

4、對于未及時編制定案版主項計劃，導致各職能中心/部門、子公司無法及時協(xié)同的情況，造成的工期延誤等責任，由區(qū)域項目自行承責。

5、定案版主項計劃審批流程：①項目第一負責人（項目前期跟進人）；②區(qū)域運營負責人；③區(qū)域總裁；④抄送集團運營中心分部總監(jiān)備案。

（四）審定版主項計劃編制

1、項目第一負責人必須（摘牌前15天）組織各部門啟動審定版主項計劃的編制（可與里程碑計劃編制的時間并行），并（摘牌前10天）報區(qū)域運營管理部審核。

2、區(qū)域運營管理部在項目上報審定版主項計劃后，牽頭組織相關(guān)職能部門召開評審會，呈區(qū)域總裁審批（摘牌前5天）后上報集團運營中心。

3、審定版主項計劃中涉及的里程碑節(jié)點時間必須與集團總裁簽批的里程碑計劃中的時間一致；審定版主項計劃中涉及的一級節(jié)點時間必須滿足集團規(guī)定的時間要求（具體見附件3《項目關(guān)鍵節(jié)點計劃表》）。

4、項目必須在規(guī)定時間內(nèi)（三四五線城市項目為摘牌后10天內(nèi)，一二線城市項目為摘牌后25天內(nèi)）完成審定版主項計劃的上線審批執(zhí)行。若審定版主項計劃未能上線審批執(zhí)行或計劃不符合集團相關(guān)要求，集團運營中心有權(quán)視情況根據(jù)上述要求直接編制該項目的主項計劃，并直接下發(fā)執(zhí)行，以此作為計劃執(zhí)行與考核的依據(jù)。

5、區(qū)域運營管理部必須在定案版主項計劃編制工作中承擔牽頭職責，確保定案版主項計劃按時保質(zhì)編制完成并上線執(zhí)行。

6、對于未按期完成審定版主項計劃上線的項目，集團將對該項目的年度績效進行扣減（以集團發(fā)布的區(qū)域、項目年度績效考核方案為準）。

7、審批流程為：①項目第一負責人；②區(qū)域運營負責人；③區(qū)域總裁；④運營中心分部運營總監(jiān)；⑤運營中心負責人。

第十三條 主項計劃編制的邏輯關(guān)系圖（見下圖1）。

第十四條 項目專項計劃編制

（一）專項計劃是主項計劃得以充分執(zhí)行的重要補充，專項計劃的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)、考核權(quán)由區(qū)域/項目（或職能中心/部門）主導。

（二）項目第一負責人可組織相關(guān)部門以項目主項計劃要求為依據(jù)編制各專項計劃，如設(shè)計專項計劃、工程招標專項計劃、采購專項計劃、市政配套專項計劃、報批報建專項計劃、營銷專項計劃等。

（三）各類專項計劃在編制之初可以是控制性、指導性的，并在過程之中不斷進行細化與調(diào)整。

（四）各專項計劃由區(qū)域運營管理部審核，經(jīng)相關(guān)各職能部門的負責人審核確認后執(zhí)行，僅須報送集團運營中心備案即可。

第八章 計劃的執(zhí)行與考核

第十五條 計劃的執(zhí)行與考核

（一）計劃的嚴肅性

1、項目主項計劃一經(jīng)確定，區(qū)域、項目及相關(guān)職能中心/部門必須堅決按計劃執(zhí)行，確保計劃執(zhí)行的嚴肅性。

2、涉及項目部主責的各工作項的時間約定是項目部對集團、區(qū)域的承諾，必須嚴格遵守。

3、涉及集團職能、區(qū)域職能及子公司主責的工作項時間約定是項目部的協(xié)同需求，職能中心（部門）和子公司必須無條件協(xié)同執(zhí)行。

（二）計劃執(zhí)行與考核

1、各區(qū)域根據(jù)主項計劃管控要求，制定區(qū)域內(nèi)部計劃管理制度，按照“1212”管理法開展進度計劃檢查、考核和排名，并召開相關(guān)專題會議，排名結(jié)果和會議紀要須及時上報集團運營中心備案。

2、項目第一負責人每周召開由項目各負責人或骨干成員參加的例會，就項目計劃執(zhí)行中的問題進行溝通、協(xié)調(diào)、討論和決策，重點關(guān)注突發(fā)的、需糾偏的工作項。

3、集團職能中心、區(qū)域各職能部門、子公司須對項目工作大力支持，根據(jù)主項或?qū)ｍ椨媱潏?zhí)行情況及時配置相應的工作資源。

4、集團運營中心主責對項目關(guān)鍵節(jié)點計劃（里程碑和一級）進行管控并考核：

（1）每月初匯總各區(qū)域所屬項目上月計劃完成情況，對項目計劃節(jié)點的達成結(jié)果進行分析與排名，在集團高管會進行排名及通報。

（2）為加強開盤至交樓階段管控，嚴抓“土建移交裝修作業(yè)面”和“現(xiàn)代家居施工場地移交”兩大關(guān)鍵節(jié)點：①一方面，通過不定期飛行交叉檢查進行督查幫扶，協(xié)助區(qū)域、項目或相關(guān)部門進行計劃糾偏，對于兩大工作面移交節(jié)點完成成果虛假上報情況，一旦查出，除按“第十六條”執(zhí)行集團例行處罰外，按2萬元/批次予以額外處罰（項目總占60%，區(qū)域運營負責人占20%，區(qū)域總裁占20%）；②另一方面，每月將逾期情況情況在集團高管會上進行通報。

第十六條 工作項完成成果上報審批

（一）對于主項計劃中各節(jié)點工作項的完成成果，必須由相關(guān)主責部門（按照進度計劃體系權(quán)責表）在該工作項到期完成日當天或提前上報至集團計劃管理信息系統(tǒng)上并完成終審，到期當日未完成終審的，視為未完成，計劃管理信息系統(tǒng)將按照統(tǒng)一考核規(guī)則進行提前預警、延期預警、扣分或處罰。

（二）對于已按時上報，但經(jīng)審批人確認該節(jié)點未完成的情況，將仍視該工作項未完成，信息系統(tǒng)將按照考核規(guī)則進行扣分。

（三）項目須于每月最后三天內(nèi)將各在建苑區(qū)的形象進度按要求上傳“B集團計劃管控系統(tǒng)”，逾期上傳或未上傳的，集團將即時通告批評，并視情況對項目的年度績效進行扣減。

（四）各區(qū)域項目/主責部門要對上報完成成果的真實性、及時性和準確性負責；對于瞞報、虛報、形式主義的情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，集團將對其堅決嚴懲：

1、經(jīng)核實屬瞞報、虛報、形式主義等情況，當月月度考核成績歸零處理，并在集團高管會上對相關(guān)主責人/部門進行通報批評。

2、經(jīng)核實情節(jié)惡劣或累計瞞報、虛報、形式主義行為達2次及以上的，對相關(guān)區(qū)域總裁、職能中心負責人、子公司負責人在集團高管會上給予通報，對項目直接責任人建議免職處理。

第十七條 黃燈、紅燈警告的處理

（一）綠燈：對于按時或提前在計劃管理信息系統(tǒng)審批通過的工作項，系統(tǒng)將對該工作項進行綠燈標示，說明該工作項執(zhí)行情況正常。

（二）黃燈和紅燈警告：一旦某工作項出現(xiàn)延遲，如果延遲時間在3天及以內(nèi)，系統(tǒng)將對該工作項進行黃燈警告；如果延遲時間超過3天，系統(tǒng)對該工作項由黃燈警告轉(zhuǎn)為紅燈警告。

（三）對黃燈或紅燈警告的處理：

按時完成 延誤1天以內(nèi) ●延誤3天以內(nèi)

1、一旦出現(xiàn)里程碑節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域總裁牽頭組織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節(jié)點的盡快完成。

2、一旦出現(xiàn)一級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由區(qū)域運營負責人及項目第一負責人牽頭組織區(qū)域各方資源（必要情況下，可以尋求集團的資源支持）確保延誤節(jié)點的盡快完成。

3、當出現(xiàn)二、三級節(jié)點的黃燈或紅燈警告，由項目第一負責人牽頭組織各方資源（必要情況下可尋求區(qū)域的資源支持）確保延誤節(jié)點的盡快完成。

4、對于涉及職能中心/部門、子公司主責工作項出現(xiàn)黃燈或紅燈警告的情況，也可參照以上模式進行糾偏。

第九章 計劃調(diào)整

第十八條 計劃調(diào)整的原則

（一）主項計劃各類節(jié)點調(diào)整的周期及審批流程

節(jié)點類型

調(diào)整原則

調(diào)整審批流程

（與編制時審批路徑一致）

里程碑節(jié)點

1、開售節(jié)點：以每季度為周期,依據(jù)每季度集團供貨需求計劃評審會確定的供貨時間同步調(diào)整。

2、交樓聯(lián)合驗收節(jié)點：原則上不予調(diào)整。如因特殊情況需要進行調(diào)整的，以每半年為周期調(diào)整一次。

3、其他里程碑節(jié)點：視開售或交樓聯(lián)合驗收節(jié)點調(diào)整情況進行相應匹配性調(diào)整。

4、新項目首次開售后一個月內(nèi)可對里程碑計劃進行重新梳理調(diào)整。

審核路徑與里程碑計劃審批一致，由集團總裁終審。

一級節(jié)點

原則上只能與里程碑節(jié)點同步調(diào)整。

審核路徑與審定版主項計劃審批一致，由集團副總裁（主管運營）終審。

二、三級節(jié)點

區(qū)域可根據(jù)區(qū)域內(nèi)各項目情況，每月回顧，按照區(qū)域制度規(guī)定每季度調(diào)整一次。

審核路徑：項目第一負責人—區(qū)域運營負責人—區(qū)域總裁。

（二）開售調(diào)整

1、基本延續(xù)2015年供貨需求計劃評審機制，由區(qū)域營銷總牽頭、區(qū)域總裁主導，區(qū)域運營負責人、各項目總經(jīng)理及項目營銷負責人共同參與，做好季度動態(tài)供貨需求計劃；區(qū)域在上一年度11月份完成下一年度全年供貨需求計劃提報（如2015年11月份完成2016年全年供貨需求計劃提報）；之后以季度為周期進行動態(tài)調(diào)整，每次只調(diào)整下一季度的供貨時間，當月的供貨時間不予調(diào)整（即3月份更新和新增第二季度的供貨需求計劃，6月份更新和新增第三季度的供貨需求計劃，9月份更新和新增第四季度的供貨需求計劃）。

2、請各區(qū)域于2016年3月、6月、9月的2號前分別按照《XX區(qū)域第*季度貨量供需計劃》（見附件5）編制下一季度的供貨需求計劃，并于當月5號下午17:00時前完成區(qū)域總裁BIP審批（《XX區(qū)域第*季度貨量供需計劃》作為審批附件），按既定流程（區(qū)域營銷總—區(qū)域運營負責人—區(qū)域總裁—營銷中心—運營中心總經(jīng)理）提交至集團。

3、區(qū)域總裁對區(qū)域項目的供需合理性及可行性承擔責任；運營運營管理部須協(xié)同項目、區(qū)域各職能部門，對供需合理性嚴格把關(guān)。

4、集團將對各區(qū)域提交的供貨需求計劃的合理性及可行性進行專業(yè)評審。

5、對于項目、營銷在供貨時間上無法達成一致的苑區(qū)/批次，由集團召開專題會議，共同明確供貨時間（必要情況下與區(qū)域召開電話/視頻溝通會）。

6、最終確定的各苑區(qū)/批次的供貨需求時間點將納入里程碑計劃考核，集團運營中心將監(jiān)督區(qū)域項目按時供貨。

（三）注意事項

1、每季度的供貨需求計劃提報須結(jié)合項目的整體開發(fā)計劃綜合考慮，盡量保證項目供貨需求批次的穩(wěn)定性，避免因小批量的銷售而導致大批量的交樓情況發(fā)生；也盡量保持營銷對每批次貨量需求時間的穩(wěn)定性，避免營銷需求時間的頻繁變動。

2、區(qū)域項目在申請里程碑計劃調(diào)整申請時，務必針對項目的財務資金情況、供貨計劃、銷售業(yè)績、確認收入、合同交樓風險等因素進行全面的綜合分析，在保證區(qū)域銷售業(yè)績及確認收入目標完成的前提下，做好區(qū)域業(yè)績指標的整體平衡和把控，并給出綜合意見上報集團審批。

3、如果區(qū)域內(nèi)不能保證年度業(yè)績指標的完成，即使區(qū)域?qū)徍送ㄟ^，原則上集團亦不同意區(qū)域項目的調(diào)整申請。

4、各節(jié)點的調(diào)整原則上必須滿足上一級節(jié)點的時間要求，如一級節(jié)點時間的調(diào)整必須滿足里程碑節(jié)點時間要求；二、三級節(jié)點時間的調(diào)整必須滿足里程碑節(jié)點及一級節(jié)點時間要求。

5、各區(qū)域運營管理部按照以上注意事項做好把關(guān)審核工作。

第十章 計劃考核

第十九條 計劃考核的規(guī)則

（一）集團每月對區(qū)域進行考核排名；對供貨及交樓節(jié)點獎罰。

（二）集團計劃管控系統(tǒng)已統(tǒng)一規(guī)定考核節(jié)點，并按節(jié)點重要性對節(jié)點進行賦值。

（三）側(cè)重于部門間協(xié)同節(jié)點的考核，形成捆綁考核機制，以促進項目主項計劃的達成。

第二十條 計劃考核的主體、對象、觸發(fā)點、范圍、權(quán)重分值

（一）考核主體

集團主導考核：里程碑節(jié)點和一級節(jié)點；

區(qū)域主導考核：二級節(jié)點、三級節(jié)點和專項計劃節(jié)點；

集團計劃管控系統(tǒng)將根據(jù)各節(jié)點完成成果終審人的審批結(jié)果自動計算考核得分。

（二）考核對象

集團層面將計劃考核的對象聚焦在責任單位，即各區(qū)域、項目、職能中心/部門及子公司。各區(qū)域項目、職能中心/部門、子公司可自行將考核責任落實到其內(nèi)部具體的工作崗位。

（三）考核觸發(fā)點

1、對區(qū)域項目的考核觸發(fā)點：一旦項目摘牌獲取或收購獲取，集團運營中心將于當月啟動對該項目的主項計劃考核（無需等審定版主項計劃審批通過）。

2、對職能中心/部門、子公司的考核觸發(fā)點：一旦定案版主項計劃正式上線，即啟動職能中心/部門、子公司對該項目協(xié)同的考核。

（四）考核范圍

1、不同版本主項計劃節(jié)點納入集團考核范圍的界定見下表：

主項計劃類別

納入集團考核的范圍

區(qū)域/項目

職能中心/部門、子公司

定案版主項計劃

考核所有里程碑及一級節(jié)點（僅對成功摘牌項目追溯考核）

考核其中的所有主責節(jié)點（含里程碑節(jié)點：規(guī)劃方案確定）

審定版主項計劃

考核其所有里程碑及一級節(jié)點

考核其所有主責節(jié)點

說明：（1）追溯考核是指項目摘牌當月，集團將定案版主項計劃中涉及區(qū)域項目主責的里程碑及一級節(jié)點考核結(jié)果納入當月考核成績中；（2）主責節(jié)點是指某主體承擔主要責任的工作項。

2、落入考核期內(nèi)的集團半年度/年度經(jīng)營分析會等重要場合上集團領(lǐng)導指示等重點工作項也要納入集團考核范圍。

（五）各層級節(jié)點權(quán)重分值（見下表）

序號

節(jié)點類別

標準分值

考核管控層級

1

里程碑：規(guī)劃設(shè)計方案確定、展示區(qū)開放、交樓聯(lián)合驗收

15分/節(jié)點

集團主導考核

里程碑：開工、竣工驗收備案

5分/節(jié)點

里程碑：土地獲取、開售

不賦分

2

一級節(jié)點、重點工作項

5分/節(jié)點

3

二級節(jié)點

2分/節(jié)點

區(qū)域（職能中心/部門）主導考核、集團督查

4

三級節(jié)點

1分/節(jié)點

第二十一條 項目計劃考核要素

（一）里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)

1、以集團簽發(fā)的項目第一版里程碑計劃為基礎(chǔ)，對于因非市場原因調(diào)后交樓聯(lián)合驗收里程碑節(jié)點時間的項目批次，在計劃考核時，根據(jù)調(diào)后月數(shù)對其每月月度考核成績進行折減。

2、里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)的確定：

（1）交樓節(jié)點每調(diào)后一次，選取對應的里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)（例如：某高層洋房批次因非市場原因?qū)е逻M度滯后，調(diào)后交樓2個月，則對應的里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)為0.9），詳見下表：

序號

產(chǎn)品類型

里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)

△T＇=0

△T＇=1

△T＇=2

△T＇=3

△T＇=4

△T＇≥5

1

別墅/多層/小高層/高層

1

0.95

0.9

0.85

0.75

0.6

注：△T＇=每次因非市場原因調(diào)后交樓節(jié)點的月數(shù)（不含春節(jié)1個月假期及冬季停工期），按四舍五入計。

（2）當項目批次的原計劃交樓工期短于基準工期，因非市場原因申請調(diào)后計劃時，里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)由運營中心評估確定。

3、里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)有條件豁免

（1）豁免時間點：每年6月30日和12月30日；

（2）豁免條件：對里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)小于1.0的項目批次，當其最新里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)參與考核的時間（不含冬歇停工期）≥180天時，可給予0.1的系數(shù)豁免，直至豁免至1.0為止。

第二十二條 節(jié)點的考核計分

（一）節(jié)點計分

采取給予或扣罰節(jié)點權(quán)重分值的方式來進行計算，如某考核節(jié)點的具體計分規(guī)則見下表：

節(jié)點標準分值

綠燈

（分值）

黃燈（分值）

紅燈（分值）

延誤1天

延誤2天

延誤3天

A

A

Aⅹ80%

Aⅹ50%

Aⅹ10%

0

（二）節(jié)點逾期考核

若上月節(jié)點逾期至本月仍未完成的，該節(jié)點得分按零分納入本月考核；若上月節(jié)點逾期至本月完成的，該節(jié)點不再納入本月考核。

第二十三條 計劃考核的計算辦法

（一）考核指標計算

1、批次計劃完成率

批次計劃完成率=（∑批次各節(jié)點實際得分/ ∑批次各節(jié)點標準分值）×里程碑計劃調(diào)整折減系數(shù)

注：集團針對區(qū)域只考核關(guān)鍵節(jié)點（里程碑及一級節(jié)點）。

2、項目計劃完成率

項目計劃完成率=（∑項目內(nèi)各批次計劃完成率×該批次對應建筑面積 ）/ ∑項目內(nèi)各批次對應建筑面積

3、區(qū)域計劃完成率

區(qū)域計劃完成率=（∑區(qū)域內(nèi)各批次計劃完成率×該批次對應建筑面積 ）/∑區(qū)域內(nèi)各批次對應建筑面積

4、職能部門/子公司計劃完成率

職能部門/子公司計劃完成率=∑涉及各項目節(jié)點得分/∑涉及各項目節(jié)點標準分值。

第二十四條 計劃完成率計算的其他相關(guān)規(guī)定

（一）若存在合同交樓逾期情況以及瞞報、虛假上報、形式主義的行為，項目月度考核成績歸零處理?？己颂幜P的解除：在該考核節(jié)點完成的次月解除處罰。

（二）所有計劃工期超出基準工期的公建項目（如酒店、寫字樓、超市、學校等）不再參與當期項目計劃考核；但在基準工期以內(nèi)（含）的公建項目，按正常情況參與考核。

第二十五條 排名

（一）區(qū)域排名：根據(jù)各區(qū)域的計劃完成率進行排名。

（二）職能部門/子公司計劃完成率：

1、各職能部門/子公司的計劃完成率暫不進行橫向排名。

2、暫公布各自計劃完成率變動情況，待時機成熟后再設(shè)定各職能部門/子公司計劃完成率達標的門檻值。

（三）排名公布：每月高管會上進行通報。

第二十六條 計劃的獎罰

（一）獎罰原則

1、結(jié)果導向，獎罰并舉。

2、僅針對落入當月的供貨（預售證獲?。?、交樓聯(lián)合驗收的完成情況進行獎罰。

（二）獎罰對象：區(qū)域、項目

（三）供貨（預售證獲取）

1、考核標準：

（1）激勵原則：只罰不獎。

（2）完成標準：以里程碑計劃為依據(jù)，在計劃開售時點前（不含開售當天）按時按量獲取商品房預售許可證。

（3）特殊豁免：對于市場原因延期開售并推遲獲取預售證的（由集團營銷中心判定），處罰可予以豁免。

2、處罰辦法

（1）項目當月存在逾期供貨的，對于未取證的部分按0.2元/㎡進行即時處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/㎡在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。

（2）逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。

（四）交樓聯(lián)合驗收

1、考核標準：

（1）激勵原則：獎罰并舉，若存在上年流入逾期且當年已調(diào)整交樓時間的批次，則該部分批次不享受獎勵，但若再逾期則須處罰。

（2）完成標準：

①以里程碑計劃為依據(jù)，按期按量通過集團交樓聯(lián)合驗收。

2、激勵辦法

（1）獎勵：項目當月按期交樓聯(lián)合驗收完成率為100%，按0.5元/㎡獎勵；若存在提前跨半年度/年度完成的、且較基準工期提前的：提前1個月內(nèi)按0.8元/㎡獎勵，1-3個月內(nèi)按1.0元/㎡獎勵，3個月（含）以上則按1.5元/㎡獎勵，工期提前量須扣除制度規(guī)定的停工期（春節(jié)假期及冬季停工期）。

（2）處罰：項目當月存在逾期交樓聯(lián)合驗收的，按0.2元/㎡進行處罰；之后逾期每增加一個月則按0.1元/㎡在當月進行即時處罰，直至完成為止（完成當月仍須處罰）。

（3）獎罰追溯：為確保集團半年度/年度確認收入實現(xiàn)，對于已按期完成交樓聯(lián)合驗收，存在因項目自身原因不寄發(fā)收樓信而導致無法實現(xiàn)確認收入的，集團將核定并追溯項目責任（扣回已發(fā)放獎金并按交樓逾期進行處罰），但若集團主動要求（經(jīng)集團營銷、財務確認）不寄發(fā)收樓信的，可予以豁免。

（4）獎勵的面積以竣工驗收備案表的面積為準（不含地下室）；逾期導致處罰的面積以里程碑計劃面積為準（不含地下室）。

（五）分配原則及獎罰計算規(guī)定

1、分配原則

（1）項目總經(jīng)理或項目第一負責人獎罰金額不低于總獎罰額的50%；

（2）區(qū)域總裁不參與獎罰；

（3）獎罰金額由區(qū)域運營管理部負責分配并報區(qū)域總裁確認后執(zhí)行，并須報集團運營中心備案。

2、獎罰計算規(guī)定

（1）公建項目不參與供貨及交樓聯(lián)合驗收節(jié)點獎罰；

（2）所有獎勵金額為每月即時獎勵（次月發(fā)放上一月獎金），且為稅前金額；所有涉及的天數(shù)按自然天數(shù)計。

第十一章 附則

第二十七條 本辦法由運營中心負責解釋，運營中心將根據(jù)集團領(lǐng)導指示、集團各職能中心意見、區(qū)域項目計劃執(zhí)行和考核情況適時組織調(diào)整和修訂。

第二十八條 集團運營中心將組織每一年度對本辦法進行修訂。