根據(jù)中央和寧夏回族自治區(qū)國企改革三年行動統(tǒng)一部署，按照寧夏交通投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“寧夏交投”）國企改革三年行動方案要求，寧夏銀百高速公路建設(shè)管理有限公司（以下簡稱”銀百公司”）確立了以黨建引領(lǐng)國企改革、以深化改革破除管理體制障礙、以強化管理推進(jìn)建設(shè)與運營換擋升級、以提高運營效益推動公司高質(zhì)量發(fā)展的改革發(fā)展途徑，通過宣傳培訓(xùn)、召開推進(jìn)會、對標(biāo)學(xué)習(xí)等有力措施，推進(jìn)改革和發(fā)展取得了明顯效果。

基本情況

銀川至百色公路寧東至甜水堡段（寧甘界）工程是國家高速公路規(guī)劃網(wǎng)中G69高速的重要組成部分，列入了交通運輸部2015年PPP模式第一批試點項目、財政部全國第三批PPP模式示范項目。2016年9月，由寧夏交投、中交第二航務(wù)工程局有限公司、寧夏路橋工程股份有限公司組成聯(lián)合體中標(biāo)銀川至百色公路寧東至甜水堡段（寧甘界）工程并組建成立混合所有制企業(yè)——銀百公司，具體負(fù)責(zé)項目的投資、建設(shè)、管理、養(yǎng)護(hù)、運營。項目建設(shè)期3年，運營期30年。

▲銀川至百色公路寧東至甜水堡段（寧甘界）工程是國家高速公路規(guī)劃網(wǎng)中G69高速的重要組成部分 梅寧生 攝

改革行動

全面落實首要任務(wù)

銀百公司堅持把深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述作為落實國企改革三年行動的首要任務(wù)，堅持第一議題制度，共組織學(xué)習(xí)習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)的重要論述7次，為推動改革提供了堅強有力的政治保證和思想保證，為加強國有企業(yè)黨的建設(shè)指明了前進(jìn)方向，為制定國企改革三年行動方案和工作臺賬提供了根本遵循。

在此基礎(chǔ)上，分階段、有步驟、有措施地制定了國企改革三年行動方案，建立了工作臺賬8大類29項改革任務(wù)，先后組織召開國企改革三年行動推進(jìn)會17次，集中學(xué)習(xí)宣傳，總結(jié)階段成效，分析查找不足，制定改進(jìn)措施，并開展對標(biāo)國內(nèi)一流企業(yè)學(xué)習(xí)取經(jīng)活動，有效推動了國有企業(yè)改革三年行動走深走實。

完善了法人治理結(jié)構(gòu)

按照國企改革三年行動部署要求，修訂了銀百公司章程，增加了支委會前置研究“三重一大”事項內(nèi)容；修訂完善了支委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公會工作規(guī)則，進(jìn)一步健全了法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步明確了黨組織“把方向、管大局、促落實”和董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”及經(jīng)理層“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的職責(zé)定位，給予董事會獨立決策的充分空間，賦予經(jīng)理層“抓經(jīng)營、增效益”的自由度。研究制訂《“三重一大”事項決策制度實施細(xì)則》《黨支部前置研究討論重大經(jīng)營管理事項清單》《落實董事會職權(quán)工作方案》《董事會授權(quán)管理制度》《董事會向經(jīng)理層授權(quán)清單》，厘清支委會和“三會一層”權(quán)責(zé)邊界，依法依規(guī)履行決策程序，對“三重一大”事項進(jìn)行民主、科學(xué)、集體研究，確保各項業(yè)務(wù)工作規(guī)范有序開展，形成科學(xué)規(guī)范、運行高效的管理體系。

健全企業(yè)內(nèi)控體系

依照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等，聘請第三方機構(gòu)制訂了《內(nèi)部控制手冊》，認(rèn)真做好國企改革規(guī)章制度“廢、改、立”工作，先后廢止、修改、訂立了《職工薪酬管理辦法》《員工績效考核管理辦法》《日常養(yǎng)護(hù)管理辦法》《收費運營管理制度》等54項制度辦法，共計100余項公司制度。優(yōu)化了組織管理、戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理等一級流程11項、二級流程26項、企業(yè)經(jīng)營管理工作流程等三級流程58項，用制度管人、靠流程管事，使各項工作有章可循，有效解決了現(xiàn)行制度缺失和體制機制障礙等突出問題，進(jìn)一步促進(jìn)了管理制度化、規(guī)范化、科學(xué)化。同時，構(gòu)建了安全生產(chǎn)、合同審查、資金管理、廉潔從業(yè)和意識形態(tài)風(fēng)險防控體系，提升風(fēng)險防范水平，有效應(yīng)對和防控風(fēng)險，提高經(jīng)營管理效率，為切實保障企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

精簡內(nèi)部管理機構(gòu)

堅持“精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)”的原則，針對2021年由建設(shè)期轉(zhuǎn)入運營期的實際，將職責(zé)相同或交叉的部門進(jìn)行整合，精簡調(diào)整原6個職能部門，撤銷計劃合同部、工程技術(shù)部、質(zhì)量安全部、協(xié)調(diào)辦公室這4個部門，保留綜合辦公室，將財務(wù)融資部更名為財務(wù)管理部，新組建運營管理部、安全養(yǎng)護(hù)部兩個部門，健全完善了機構(gòu)精簡、責(zé)權(quán)明確、人員精干、運轉(zhuǎn)高效的內(nèi)部管理機構(gòu)。與此同時，調(diào)整部門職能職責(zé)，維持現(xiàn)有16名員工現(xiàn)狀，將13名職工合理調(diào)配到4個部門，統(tǒng)籌兼顧建設(shè)和運營管理工作，切實抓好缺陷責(zé)任期掃尾工作和運營管理各項工作，統(tǒng)籌抓好黨建和收費、養(yǎng)護(hù)、服務(wù)區(qū)主業(yè)管理，切實增強了推動改革發(fā)展的主動性和責(zé)任感。

深化三項制度改革

立足于組織機構(gòu)、員工結(jié)構(gòu)、薪酬分配、激勵體系的變革與完善，銀百公司制定了《深化“三項制度”改革實施細(xì)則》，深入推進(jìn)“三項制度”改革。

?深化員工能進(jìn)能出的勞動用工制度改革

把好選人入口關(guān)，堅持“以崗定人、專業(yè)對口”的原則，協(xié)調(diào)股東單位推薦相應(yīng)管理人員；同時，加強勞動合同管理，依法與員工簽訂勞動合同，簽訂率達(dá)到100%。構(gòu)建員工正常流動機制，從嚴(yán)控制用工總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，強化員工績效考核，細(xì)化獎懲標(biāo)準(zhǔn)，暢通退出渠道。

?深化管理人員能上能下的人事制度改革

建立以能力和績效為導(dǎo)向的選拔任用機制，根據(jù)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)和重點任務(wù)，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)體系，將指標(biāo)層層分解落實到各級管理人員。在綜合考核評價的基礎(chǔ)上選賢任能，制定競聘方案，4名中層管理人員于2022年2月全部競聘上崗，形成了“能者上、庸者下、平者讓”的選人用人機制，增強了競爭意識和擔(dān)當(dāng)精神。

?深化收入能增能減的分配制度改革

建立工資總額能增能減機制，完善與考核目標(biāo)掛鉤的工資正常增減制度，實現(xiàn)“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯(lián)動目標(biāo)；建立健全體現(xiàn)崗位價值和業(yè)績導(dǎo)向的員工薪酬體系，優(yōu)化與崗位價值評估相匹配的差異化薪酬結(jié)構(gòu)，以崗定薪、崗變薪變，績效薪酬體現(xiàn)個人業(yè)績與所做貢獻(xiàn)，與企業(yè)效益、個人績效緊密掛鉤，確保收入能增能減。

改進(jìn)績效考核機制

堅持季度考核與年度考核相結(jié)合，建立健全按業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機制，重新修訂了《寧夏銀百公司績效考核管理辦法》，實行全員績效考核，破除平均主義，合理拉開收入差距，加大績效工資在員工薪酬中的比重，科學(xué)合理設(shè)置考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以工作績效為核心，重點從工作態(tài)度指標(biāo)、勝任力指標(biāo)，以及季度、年度重點工作任務(wù)量化指標(biāo)對員工及職能部門進(jìn)行評價，同職級季度績效差額平均達(dá)1361元?？己酥笜?biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)實行動態(tài)管理，績效考核結(jié)果與績效薪酬分配、評先選優(yōu)、職務(wù)升降、崗位調(diào)整等密切掛鉤。

同時，建立了末位調(diào)整和不勝任退出機制，完善了《員工管理辦法》，明確年度考核處于末位的員工，經(jīng)協(xié)調(diào)股東單位同意后進(jìn)行轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗后勝任力仍達(dá)不到崗位要求的，應(yīng)退出本崗位，由股東單位另行委派，不斷激發(fā)個人主觀能動性，增強企業(yè)發(fā)展活力，提高整體運營效能。

實施科技創(chuàng)新項目

堅持向技術(shù)要效益、向管理要效益、靠節(jié)約增效益，將技術(shù)創(chuàng)新作為提效益、強質(zhì)量的有力抓手，銀百公司積極鼓勵項目全線實施工藝、工法、工具微創(chuàng)新74項，經(jīng)第三方機構(gòu)綜合評估節(jié)約資金近千萬元，提升了項目工程質(zhì)量，降低了安全隱患發(fā)生，產(chǎn)生了較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。組織開展了半荒漠化區(qū)域綠色高速公路建養(yǎng)關(guān)鍵技術(shù)課題研究，形成了半荒漠化區(qū)域高速公路線形安全設(shè)計方法及評價體系、道路設(shè)施安全設(shè)計及評價體系和運營養(yǎng)護(hù)及應(yīng)急管理關(guān)鍵技術(shù)三項研究報告。

堅決貫徹國家“雙碳”政策要求，堅持綠色低碳高質(zhì)量發(fā)展，在收費站、服務(wù)區(qū)安裝了9處分布式光伏發(fā)電站和空氣能電采暖鍋爐清潔能源設(shè)備，分布式光伏發(fā)電站采用自發(fā)自用余電上網(wǎng)的發(fā)電量消納模式，每年節(jié)約電費約21萬元，增加運營收入約22萬元。堅持服務(wù)公眾便捷出行的原則，在運營的兩對服務(wù)區(qū)安裝了新能源汽車充電樁，為過往電動汽車提供充電服務(wù)，不斷滿足日益增長的電動汽車充電需求，更好滿足公眾高品質(zhì)、多樣化出行需求。

實現(xiàn)黨建業(yè)務(wù)融合

堅持“圍繞發(fā)展抓黨建、抓好黨建促發(fā)展”的理念，按照黨建引領(lǐng)、聚焦運營、聯(lián)建共建、警路企聯(lián)動的原則，建立黨建與經(jīng)營業(yè)務(wù)深度融合機制，積極探索開展產(chǎn)業(yè)鏈黨建，推動與上級主管部門及委托經(jīng)營單位建立黨建聯(lián)建共建機制，加強與銀百高速交警、交通執(zhí)法、養(yǎng)護(hù)及服務(wù)區(qū)經(jīng)營單位建立聯(lián)建聯(lián)動機制，定期不定期開展聯(lián)合主題黨日、文體活動、主題教育活動等，探索與合作銀行和寧夏廣電等主流媒體建立黨建共建聯(lián)系點，以黨建促共建，以黨建促效益，著力打造與委托經(jīng)營單位等橫向互動，與收費、養(yǎng)護(hù)、交警和交通綜合執(zhí)法縱向聯(lián)動，符合實際、具有銀百特點的黨建品牌，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用，切實提高銀百高速優(yōu)質(zhì)高效便民服務(wù)水平，提高通行費收入，提升投資運營效益。

▲工人在銀百高速施工現(xiàn)場打磨箱梁模板 梅寧生 攝

改革成效

銀百公司以國企改革三年行動為抓手，以提質(zhì)增效為目標(biāo)，全面深化各項管理改革，在精機構(gòu)、建制度、抓治理、強內(nèi)控、降成本、提效益等方面取得了一定成效，主要體現(xiàn)在三個方面。

改出了動力

完善法人治理結(jié)構(gòu)，健全企業(yè)治理體系，建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，不斷激發(fā)內(nèi)生發(fā)展動力。

改出了活

“三項制度”改革有效落地，實行全員績效考核，管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，激發(fā)了全體員工干事創(chuàng)業(yè)新活力。

改出了效力

堅持黨建引領(lǐng)，精簡管理機構(gòu)，明確部門職責(zé)，建立精干高效運轉(zhuǎn)機制，進(jìn)一步釋放了干事創(chuàng)業(yè)效力，大大降低了運營成本，為公司高效運行奠定了堅實基礎(chǔ)。

▲銀百公司以提質(zhì)增效為目標(biāo)，全面深化各項管理改革，且取得了一定成效 梅寧生 攝