1 信息化就是一件花錢的事

人們常說汽車就是件花錢的事，買車要錢，加油、保養(yǎng)、維修、上保險、過路費、停車費等等都需要錢，用車帶來便利的同時都有相應的花費；那么其實信息化也一樣，系統(tǒng)建設(shè)要錢，運維、定制化開發(fā)、廠商年費、系統(tǒng)升級、人員薪酬等等都需要錢，所以信息化就是一件花錢的事。如果問信息化的價值是什么，建議可以設(shè)想一下企業(yè)如果沒有信息化會怎樣？也可以看看信息化做的好的企業(yè)是怎樣的，在這個方面其實是可以比一比的。

2 甲方對乙方的唯一價值就是乙方可以從甲方這里賺到錢

甲方對乙方的唯一價值就是乙方可以從甲方這里賺到錢，這一點乙方肯定始終都是很清晰的，但有時甲方會有點模糊……。如果乙方長期不能從甲方這里賺到錢，其實也就不存在甲乙方的關(guān)系了，所以有時甲方向乙方提出協(xié)助時，可能需要在商言商的換位思考一下。這一條其實與第一條的意思類似，總結(jié)起來就是，對甲乙方來說，都是花錢才能辦事。

3 信息化建設(shè)是動態(tài)的，持續(xù)的

社會和科技一直在發(fā)展，企業(yè)要想生存，就必須隨著市場的變化而變化，企業(yè)在變，信息化也必須跟著變，因此信息化建設(shè)是動態(tài)的，所固化的只是當時的業(yè)務(wù)場景，所以后續(xù)每隔一段時間提出要變更系統(tǒng)功能和流程，或者需要升級和新建系統(tǒng)，不要覺得很意外，所謂“沒完沒了的信息化”就是這個意思。

4 沒有獨立的信息化部門肯定算是一個信息化搞不好的理由

一個企業(yè)搞不好信息化可能有人、財、物等多方面的因素或理由，那么沒有獨立的信息化部門肯定算是一個信息化搞不好的理由，因為不是獨立的部門，說明信息化工作的專業(yè)性和重要性不被認可，自主決策權(quán)有限，因為組織和行政級別低導致話語權(quán)低，進而往往無法充分讓專業(yè)的想法和意見被正視，不能有效以信息化專業(yè)的方式方法把握信息化工作，……，總之，無法有效的調(diào)配資源，而最后，信息化又往往以背鍋俠的身份頻頻現(xiàn)身……。

5很多企業(yè)對CIO就很任性

一直的一個小“困惑”，信息時代，現(xiàn)在又在大談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，財務(wù)和信息化都是專業(yè)性很強的工作，沒有企業(yè)敢讓非專業(yè)資深人士兼職CFO，但很多企業(yè)對CIO就很任性，“隨意”安排人員擔任CIO，CIO有時僅僅只是一個頭銜，這是什么原因呢？企業(yè)真的要把對信息化的重視程度與希望通過信息化取得的成效達成平衡，而且，信息化真的是一項專業(yè)性工作。

6一定要落實當初實施那些項目的核心顧問是否還在乙方供職

甲方在評估乙方展示的項目案例時，一定要多方面落實準確當初實施那些項目的核心顧問是否還在乙方供職（企業(yè)信息化行業(yè)乙方顧問的流動性是很大的），因為如果核心顧問一旦離職，項目經(jīng)驗就跟著顧問走了，乙方相當于已經(jīng)沒有了那些項目的經(jīng)驗積累甚至能力。乙方公司確實很重要，比如一些大型廠商還是讓人更放心一點，但最關(guān)鍵的還是具體做項目的顧問，乙方是否有能力做甲方的項目，全看是否有對應的資深顧問，重點還是看人。

7很多事情企業(yè)還是必須自己要想清楚

信息化建設(shè)中，有時借助咨詢公司的專業(yè)能力和經(jīng)驗是好的選擇之一，但是，雖然理論上咨詢公司會幫助企業(yè)提出方案和解決問題，但企業(yè)自己還是需要去主動的思考和尋求解決方案，不帶著問題看答案往往無法知道答案是否正確，很多事情企業(yè)還是必須自己要想清楚，而不能有完全依靠咨詢公司完成全部工作的想法，畢竟，真正最了解企業(yè)自身情況的還是企業(yè)自己，而對企業(yè)最上心的還是企業(yè)自己，這個誰也替代不了。

8數(shù)據(jù)的準確程度由重視程度決定

數(shù)據(jù)的準確程度由什么決定呢？答案是：數(shù)據(jù)的準確程度由重視程度決定。當忽視崗位專業(yè)性或?qū)Ｂ毿噪S意指派人員輸入數(shù)據(jù)時，當不花時間和精力去梳理業(yè)務(wù)流程隨意采集數(shù)據(jù)時，當不花錢完善系統(tǒng)功能時，……，真的就不好奢求數(shù)據(jù)準確程度了。

9軟件真的只是工具而已

企業(yè)信息化中，軟件真的只是工具而已。軟件只是業(yè)務(wù)和管理的信息化承載物，通過軟件固化和優(yōu)化流程，覆蓋流程中各種條件下的細枝末節(jié)以保障合規(guī)和協(xié)同，并通過自動化處理一定程度上盡量提高工作效率，……。所以，企業(yè)信息化很多內(nèi)容根本就是管理范疇，當管理想到位時會發(fā)現(xiàn)信息化真是得力的工具，當管理沒有想到位時發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)或許都不好用……。

10信息化建設(shè)項目在選擇廠商方面有時很像結(jié)婚

信息化建設(shè)項目在選擇廠商方面有時很像結(jié)婚，因為系統(tǒng)上線后，需要甲乙方長期的在一起，日常解決各種問題，升級，優(yōu)化，如果選擇正確那么會是一段幸福的關(guān)系（雙贏），如果選擇錯誤，對甲方來說，如果不廢掉系統(tǒng)，日子過得將會很糟心，而如果廢掉一個系統(tǒng)，特別是關(guān)鍵的大系統(tǒng)，對業(yè)務(wù)和相關(guān)系統(tǒng)都有影響，已花掉的錢也都打了水漂，傷筋動骨。所以，甲方在建設(shè)項目前，真的要好好準備準備，謹慎、全面、詳細的評估各種方案。

11項目的成交價格要合理

項目的成交價格要合理。對乙方來說，不建議抱著一口吃個胖子的思路報價，在市場價格范圍中，根據(jù)項目情況給出實惠的價格肯定是甲方喜聞樂見的，一旦合作，大家坦誠相待，優(yōu)質(zhì)的甲方將是一塊穩(wěn)定的收入來源；對甲方來說，最低價真的不一定是好事，因為要講究經(jīng)濟規(guī)律，錢沒有花到位，乙方提供的資源和盡心程度或許不得不也打了折扣，需要讓乙方獲得符合市場行情的收入，乙方也要賺錢養(yǎng)家的，與乙方一起良好的發(fā)展對甲方是有益的。

12管理類軟件的廠商也一定是需要一些咨詢能力的

諸如ERP、EPM、CRM等管理類系統(tǒng)建設(shè)項目，從來都不是單純的實施一個軟件的事，企業(yè)一定是希望通過實施這類系統(tǒng)解決業(yè)務(wù)和管理問題。那么管理類軟件的廠商也一定是需要一些咨詢能力的，因為項目中，用戶一定會問業(yè)務(wù)與系統(tǒng)結(jié)合的問題，也一定會請教廠商該怎么做更好，遇到問題時也一定會問其他用戶怎么解決的，……。

關(guān)于這一點，從甲方角度，甲方要界定好管理咨詢與信息化建設(shè)項目中流程梳理和輕量化咨詢的邊界，純管理咨詢還是找專業(yè)的咨詢公司，而與系統(tǒng)應用密切相關(guān)的找實施廠商；從乙方角度，比如實施人員，不僅僅要熟悉系統(tǒng)的技術(shù)性配置，也必須要掌握利用系統(tǒng)解決用戶問題的能力，雖然不必成為咨詢顧問那種徹底的業(yè)務(wù)專家，但確實需要熟悉業(yè)務(wù)以及與系統(tǒng)結(jié)合的應用方法。不過現(xiàn)在跨界的咨詢廠商也比較多了，咨詢后一定會再以一個信息化方案落地解決客戶問題，那么軟件廠商要奮起直追了，適當建設(shè)一點咨詢能力，況且，設(shè)計更為專業(yè)的軟件也必須要有非常資深的業(yè)務(wù)專家才行。

13考慮先把此前歸在信息化范疇的內(nèi)容先補上？

數(shù)字化肯定是件好事，因為數(shù)字化至少或許是個提升信息化的機會。很多企業(yè)的信息化還遠遠沒有真正做完和做好，那么面對當下鋪天蓋地而來數(shù)字化大潮，一些企業(yè)如果希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是不是考慮先把此前歸在信息化范疇的內(nèi)容先補上？比如該上的系統(tǒng)是否都上了？已經(jīng)上的系統(tǒng)是否已經(jīng)充分用好了？業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)是否在多個系統(tǒng)中已經(jīng)打通了？數(shù)據(jù)是不是需要先治理一下？……

14中臺并不是信息化的標準答案

中臺是好的技術(shù)和組織方案之一，但中臺并不是信息化的標準答案，即中臺并不是信息化一定要做的內(nèi)容。是否要建設(shè)各類中臺，單就技術(shù)方面，現(xiàn)在規(guī)模型企業(yè)的信息化是一張白紙的情況很少，那么建中臺基本都要對已有系統(tǒng)架構(gòu)做大規(guī)模調(diào)整，改變各系統(tǒng)的集成和應用方式，這需要綜合考慮業(yè)態(tài)（復雜、變化快）、規(guī)模（大企業(yè)）、技術(shù)（多系統(tǒng)、煙囪類痛點）、組織形式、管理水平、信息化投資等多方面因素，完整評估后如果結(jié)論是需求強烈，那么以中臺理念做重構(gòu)或許是好的信息化升級方式，如果不是太強烈，也不用過度擔心在中臺潮流中落伍，畢竟中臺只是眾多方案中的一種，中臺也不是萬能的，如果原有或者其他方案更適合就不需要建中臺的。歸根結(jié)蒂還是那個永恒的原則：一切從客觀的需求出發(fā)。

15信息化是有錢企業(yè)才能做的事

信息化建設(shè)中，系統(tǒng)初期建設(shè)肯定需要花不少錢，而上線后，只要企業(yè)在發(fā)展那么肯定就會有變化，有變化那么系統(tǒng)就要隨需而動，一動就要花錢，所以系統(tǒng)在長期的使用中肯定有相應的費用。如果企業(yè)經(jīng)營的不足夠理想（缺錢），只在初期花一些錢，而在使用中不投入，需要改進的不能改進，該升級不能升級，信息化日子過得緊巴巴的，系統(tǒng)使用的效果肯定也不理想，所以，信息化是有錢企業(yè)才能做的事。

16個性也是有代價的

企業(yè)都在竭力追求差異化來體現(xiàn)自身的核心競爭力，如果與友商一模一樣是很難勝出的，企業(yè)需要有個性，但個性也是有代價的。比如在信息化方面，要區(qū)別什么是個性，什么不是真正的個性，就像在管理理論領(lǐng)域很不容易再有創(chuàng)新一樣，對一些非常成熟的套裝系統(tǒng)來說，很多很多常規(guī)該有的功能和流程已經(jīng)內(nèi)置了，這些也體現(xiàn)的是系統(tǒng)應用多年所積累的一些最佳實踐，充分利用系統(tǒng)固有的標準功能解決問題或許是性價比更好的思路，免去了自定義開發(fā)帶來的費用和多種不確定性，特別是費用，定制化開發(fā)的費用是挺高的，代價大。而對于ERP、HR、OA等系統(tǒng)，如果干脆完全放棄市場上成熟的商業(yè)軟件去全新自開發(fā)，就更需要慎重評估一下了，比如自己的個性真的是合理的嗎？自己的行業(yè)積累是否真的夠？真的有足夠的預算嗎？后續(xù)的投入產(chǎn)出比是否真的合適？……

17互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者IT企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)驗往往是很難參考的

信息化建設(shè)中向卓越企業(yè)學習和借鑒是比較重要的，因為可以快速獲得一些正確的方法，規(guī)避掉部分已知的風險，不過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者IT企業(yè)的信息化建設(shè)經(jīng)驗往往是很難參考的，不僅僅是因為業(yè)態(tài)可能不一樣，還因為這些企業(yè)有著太強大的開發(fā)能力了，可以買到的系統(tǒng)感覺不好用，或者買不到自己想用的，或者覺得購買比自己開發(fā)更貴，那么干脆自己開發(fā)一套，無論是快速迭代還是試錯，都有強大的開發(fā)能力做支撐。而傳統(tǒng)企業(yè)一般沒有互聯(lián)網(wǎng)或者IT公司那么充足的開發(fā)資源，沒有那么好的條件，傳統(tǒng)企業(yè)只能在一定范圍內(nèi)去掌控系統(tǒng)，即便系統(tǒng)或許可配置性很高，或許有低代碼平臺，但超過一定范圍還只能轉(zhuǎn)由專業(yè)廠商和系統(tǒng)原廠支持了，所以傳統(tǒng)企業(yè)或許可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)和IT企業(yè)自開發(fā)系統(tǒng)的思路，但在具體系統(tǒng)建設(shè)和應用方面可能就不太行了。

18正視信息化的專業(yè)性，或許是很多企業(yè)信息化工作需要先解決的問題

舉個例子，當醫(yī)生給出治療方案后，患者一般會提很多問題把情況弄清楚，而不太會去與醫(yī)生討論治理方案本身是不是應該那么做，這是因為一般的患者不懂醫(yī)學，所以需要請醫(yī)生用通俗的語言把情況講明白，同時也因為患者知道醫(yī)學太專業(yè)太深奧了，所以無法與醫(yī)生討論。同樣是面對專業(yè)性的信息化工作，部分用戶對信息化的態(tài)度有時就不太一樣，比如用戶會提到在大學也學過編程，當前問題不就是一個判斷或者賦值的事嗎？

其實，管理員比用戶更希望問題是這樣的簡單。術(shù)業(yè)有專攻，IT類工作確實也是非常專業(yè)性的工作，看看書店里或者電商網(wǎng)站上IT相關(guān)圖書的種類和數(shù)量……。正視信息化的專業(yè)性，或許是很多企業(yè)信息化工作需要先解決的問題。我此前講解材料時還會舉例說企業(yè)花巨資建設(shè)的系統(tǒng)就像豪車，信息化部門就是豪車駕駛員，用戶使用豪車完成業(yè)務(wù)，現(xiàn)在不這么比喻了，而把豪車改為了飛機，原因就是擔心再遇到用戶說汽車我也會開……

19系統(tǒng)建設(shè)是一個信息逐步對稱并且無限逼近一致的過程

新系統(tǒng)建設(shè)項目有個顯著的特點是用戶和廠商信息不對稱，即在系統(tǒng)建設(shè)的短短幾個月時間內(nèi)，用戶對新系統(tǒng)不夠熟悉，廠商對用戶的業(yè)務(wù)不熟悉，系統(tǒng)建設(shè)就成了一個信息逐步對稱并且無限逼近一致的過程，因為這種客觀存在的，在短時間很難避免的信息不對稱，導致當期交付的某些功能與實際需求往往存在差距，而后續(xù)用戶通過一段時間的使用會逐漸熟悉系統(tǒng)，自然就會發(fā)現(xiàn)一些問題。

所以有個建議是，項目一期結(jié)束后，可以適時啟動一個優(yōu)化項目，目的就是優(yōu)化項目一期的內(nèi)容。為什么要專門立個項目，而不是通過常規(guī)運維來小修小改，一則是通過項目化的管理能更好的推進相關(guān)工作，還有一點是，項目會讓甲方項目組與乙方團隊再次駐場一起開展工作，而在現(xiàn)場工作的效率要遠遠高于一來一往的遠程方式，特別是涉及多系統(tǒng)集成的項目，往往把多家廠商再聚在一起才能快速高效的徹底解決問題。

20所有部門都應站在整個企業(yè)的高度，對企業(yè)負責

信息化項目常常都有主導的部門，主導部門既是新系統(tǒng)的用戶，往往同時也是系統(tǒng)的重要建設(shè)者，所以主導部門對項目的積極性是很高的，而其他相關(guān)部門在項目中的內(nèi)容可能比較少，于是感覺系統(tǒng)本身也不是給他們用的，所以積極性略低。然而畢竟是同一家企業(yè)，業(yè)務(wù)流程是一體和連續(xù)的，當期項目很可能需要相關(guān)部門的數(shù)據(jù)，甚至可能需要相關(guān)部門根據(jù)新系統(tǒng)做出相應的改變，如果相關(guān)部門因主觀原因?qū)е聟⑴c度不高，消極敷衍，很可能導致項目與其相關(guān)的內(nèi)容做的不全面不徹底，完全有可能大大影響到新系統(tǒng)的效能。表面上是主導部門所做項目留下了一些不足，似乎影響的是項目主導部門，但實質(zhì)上影響的是整個企業(yè)。

所以希望的是無論是主導的還是非主導的部門，所有部門都應站在整個企業(yè)的高度，對企業(yè)負責，爭先出力，打破部門墻，摒棄小格局，無論承擔多少項目內(nèi)容，每個部門都最大化的為項目貢獻價值。一個部門是否重要，真正實質(zhì)的就在于這個部門能夠貢獻出多少價值。

21無論甲方還是乙方，項目經(jīng)理都是份非常不容易的工作

無論甲方還是乙方，項目經(jīng)理都是份非常不容易的工作，在信息化項目上，項目經(jīng)理要懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)、懂管理、……，還要情商高，因為可能需要搞定上上下下、左左右右、形形色色的項目干系人，對外有可能需要完成讓用戶高層由零基礎(chǔ)變?yōu)樾畔⒒瘜＜业牡姓櫲蝿?wù)，對內(nèi)可能需要擺平項目組內(nèi)顧問之間的性格不合，……；工作更是五花八門，一會兒在需求調(diào)研、一會兒又在培訓用戶，再過一會兒可能干脆親自敲代碼做配置，白天忙項目，晚上寫總結(jié)做計劃，……，所以，請善待每一位辛勞的項目經(jīng)理。

另外，如果項目有一定規(guī)模，甲方項目經(jīng)理建議是讓具有一定職務(wù)級別的管理人員擔任，因為項目上的很多很多事并不是一個項目經(jīng)理崗位可以推動和解決的，有時各種正副總經(jīng)理職務(wù)才有說服力。并不是說需要級別形成壓力，而是面對級別，項目干系人的耐心有時是不一樣的，比如與領(lǐng)導的溝通往往會更有耐心；再比如同一件事，領(lǐng)導交辦與同事需要協(xié)助這兩種效果有時也是不一樣的；還有廠商的重視程度也很不一樣啊。當然，領(lǐng)導具備的更高能力才是項目管理最需要的。

22 項目只能由業(yè)務(wù)部門才能驅(qū)動

無論是信息化建設(shè)項目，還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，亦或是數(shù)據(jù)治理項目，一定都是業(yè)務(wù)驅(qū)動的，即主要是由業(yè)務(wù)部門推進才行，或者說只能由業(yè)務(wù)部門才能驅(qū)動。如果對驅(qū)動兩個字感受不強烈，舉例來說，汽車的驅(qū)動力來自于發(fā)動機，沒有業(yè)務(wù)驅(qū)動的上述項目就像沒有發(fā)動機的汽車，動不了。換言之，用戶自己都不著急，誰著急也沒用，要不就再來一把手工程？

23有獨立的信息化部門，基本說明這家企業(yè)并不真正的重視信息化

在剛開始接觸還不太了解一家企業(yè)的時候，怎樣可以初步判斷這家企業(yè)對信息化的重視程度呢？看企業(yè)是否設(shè)立有一級的、獨立的信息化部門即可，如果沒有獨立的信息化部門，基本說明這家企業(yè)并不真正的重視信息化，或者不懂得應該怎樣重視信息化。

24需要讓專業(yè)的人去做對應領(lǐng)域的事

關(guān)于專業(yè)性，舉例來說，比如雖然都是專業(yè)的醫(yī)生，但不能讓牙醫(yī)做心臟手術(shù)，再比如雖然都是專業(yè)廚師，但不能讓西餐廚師去做川菜，……。而信息化相關(guān)的工作中，各領(lǐng)域都有其相當?shù)膶I(yè)性，需要讓專業(yè)的人去做對應領(lǐng)域的事，跨領(lǐng)域要有一個度，合理配置專業(yè)資源是挺重要的，比如讓網(wǎng)絡(luò)管理員去組織建設(shè)一套財務(wù)系統(tǒng)，讓OA系統(tǒng)管理員去做數(shù)據(jù)治理，……，類似這些安排往往都會出現(xiàn)各種不必要的問題。部分程序員或許可以修電腦，但程序員并不是修電腦的。

25不要辜負用戶的重托，至少要理解用戶為了新產(chǎn)品也付出了很多

當一款新（版）軟件產(chǎn)品推出后，產(chǎn)品在初期的問題一般都比較多，企業(yè)用戶在廠商的推銷和承諾下選擇了新產(chǎn)品，其實也承擔著相應更高的成本和風險，比如某業(yè)務(wù)流程在成熟產(chǎn)品中可能兩三次就能跑通，但在新產(chǎn)品中可能會遇到各種Bug和不適應，跑通一個流程或許會需要數(shù)十次的嘗試，這個過程中，用戶的人員投入、工作量、耗費的時間、影響業(yè)務(wù)的程度都更多，用戶要克服更多的困難。對（被）愿意成為小白鼠的用戶，廠商雖然不一定非要抱有感激之情，但不要辜負用戶的重托，至少要理解用戶為了新產(chǎn)品也付出了很多，幫助了產(chǎn)品和廠商的成長。

26甲乙方要相互理解彼此的不易

甲乙方要相互理解彼此的不易，比如，乙方廠商投入到項目上的每一位人員，乙方都要按時支出真金白銀的人工薪酬，所以甲方還是要按合理的市場價格采購廠商的產(chǎn)品和服務(wù)，并且所有交給廠商的工作都要考慮背后的成本，等價交換。同時，廠商也應體現(xiàn)出足夠的專業(yè)價值，用戶之所以找廠商，大部分時候是因為廠商更專業(yè)，用戶希望借助廠商的專業(yè)能力解決問題，如果項目上很多事都需要用戶教給廠商怎么做，用戶把甲乙方的工作都做了，那么甲方也太難了。

27ERP就是ERP

行業(yè)內(nèi)外對ERP系統(tǒng)的討論一直非常多，時不時會有一些新的觀點，一會兒說ERP不能滿足某某需求所以ERP不行了，一會兒說ERP脫離了時代，……。其實ERP系統(tǒng)的概念與核心功能相對是比較明確的，也有些隨著業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展而升級的新功能，那么ERP能把大部分企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)過程（采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)）管起來，可以把花錢和賺錢這個過程管起來或許就已經(jīng)實現(xiàn)了其基本使命，本來就是一個軟件，寄希望于上一個軟件解決很多問題或許有點不容易。ERP就像一輛家用轎車，一會兒希望它拉貨，一會兒希望它越野，一會兒甚至希望它是坦克，……，對ERP來說也挺難的。ERP就是ERP。

28不思考管理和提升，就沒有真正有成效的信息化結(jié)果，干脆就不要做信息化

信息化往往就是管理本身，各種軟件系統(tǒng)實質(zhì)都是經(jīng)營和管理的工具之一，所以，無論信息化也好，數(shù)字化也好，需要先把業(yè)務(wù)怎么做和怎么管本身想清楚，而且要自己先想，想不透徹時可以部分借助外部廠商的能力，然后找個工具落地。所以，如果不思考管理和提升，就沒有真正有成效的信息化結(jié)果，干脆就不要做信息化。

29希望在媒體上能再多看到信息化三個字

現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)外都在熱議數(shù)字化，甚至部分企業(yè)和廠商都不愿再談信息化，凡事都是數(shù)字化，數(shù)字化確實是現(xiàn)在可以開始努力的方向，只是在具體工作層面，或許會發(fā)現(xiàn)很多是與此前做信息化的內(nèi)容一樣，還有更甚，想要數(shù)字，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)還沒有建、沒有建全、沒有打通。所以，現(xiàn)在可以按數(shù)字化的要求和角度務(wù)實開展工作，但還是希望給信息化留一線空間，希望在媒體上能再多看到信息化三個字。

30不忘初心，即首先服務(wù)于企業(yè)自己

一些大型企業(yè)的內(nèi)部IT公司，核心定位通常首先是服務(wù)好企業(yè)自己的信息化（數(shù)字化）建設(shè)，如果還有余力，也可以對外輸出能力，并且在市場上磨礪了產(chǎn)品和服務(wù)之后可以更好的服務(wù)企業(yè)自己，但還是要不忘初心，即首先服務(wù)于企業(yè)自己。

另外，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)IT公司的存在還有兩個重要的價值點，一個是內(nèi)部IT公司是全職專業(yè)的甲方，如果企業(yè)內(nèi)部多個部門或者單位各自去推動信息化項目，先不說非IT部門是否專業(yè)，主要是企業(yè)這些組織往往不是全職的甲方，而信息化項目如果沒有人一直盯著，往往很難有效推進。另一個價值點是內(nèi)部IT公司使信息化建設(shè)工作的責權(quán)利更為清晰，比如投資路徑就很清楚，企業(yè)的信息化投入都經(jīng)內(nèi)部IT公司支出，總部該給內(nèi)部IT公司撥款就撥款，成員企業(yè)該分攤就分攤，把錢都打給內(nèi)部IT公司，雖然是集團內(nèi)部，但都是企業(yè)間交易，信息化資金結(jié)算路徑清晰。

31不想賺錢的乙方是不存在的

什么是好的甲方？能夠讓乙方賺到錢的甲方才是好的甲方。

什么是好的乙方？能夠解決甲方問題的乙方才是好的乙方。

還有就是，不想賺錢的乙方是不存在的。

32信息化是管理的鏡子

信息化是管理的鏡子。信息化做的好，管理肯定做的好；管理做的好，信息化一般也會相應的好；信息化做的不好，管理水平反而高的可能性就很低了。所以，從“功利”的角度上講，或許也應該把信息化做好，起碼可以讓管理看起來做的很好，況且，信息化是有其實實在在價值的，持續(xù)的把管理和信息化做好，應該是積極向上永不懈怠的追求。

33關(guān)于專業(yè)性，業(yè)務(wù)部門對信息化部門的態(tài)度有時是飄忽不定的

關(guān)于專業(yè)性，業(yè)務(wù)部門對信息化部門的態(tài)度有時是飄忽不定的。比如，系統(tǒng)不好用或者出了問題，業(yè)務(wù)部門可能會說系統(tǒng)是專業(yè)的，信息化部門應該也是專業(yè)的，如果系統(tǒng)沒有被管好，說明信息化部門不專業(yè)；而在系統(tǒng)規(guī)劃、建設(shè)和使用中，信息化部門提一些信息化專業(yè)意見時，業(yè)務(wù)部門又覺得信息化也并不一定是什么專業(yè)的事，按業(yè)務(wù)部門的想法做就行……

34有的業(yè)務(wù)部門可能把懂業(yè)務(wù)和懂信息化兩件事搞混了

有的業(yè)務(wù)部門可能把懂業(yè)務(wù)和懂信息化兩件事搞混了。在業(yè)務(wù)和需求方面，肯定是業(yè)務(wù)部門最懂、最專業(yè)，并且在信息化項目中，一定需要業(yè)務(wù)部門參與規(guī)劃、明確需求和驅(qū)動項目。而信息化是做什么的呢？從某種角度上講，就是信息化部門把需求通過多種技術(shù)予以實現(xiàn)（基礎(chǔ)設(shè)施、應用系統(tǒng)、開發(fā)集成、……），需求和實現(xiàn)結(jié)果之間還有著一個信息化，作為一系列很專業(yè)的領(lǐng)域，信息化本身應該是信息化部門更懂，現(xiàn)實需要信息化部門按信息化的方式開展工作。

35內(nèi)部IT公司一定只能是成本中心

服務(wù)于企業(yè)自己的內(nèi)部IT公司，初心一定是做好自己企業(yè)的信息化工作，那么怎么保證這個初心呢？就是內(nèi)部IT公司一定只能是成本中心，企業(yè)只需要撥款支付合理的員工薪酬和公司運轉(zhuǎn)必要的費用即可，常規(guī)情況下這樣的信息化成本會較低；而如果內(nèi)部IT企業(yè)有利潤中心的成分，哪怕背一點點經(jīng)營績效壓力，那么內(nèi)部IT公司不想方設(shè)法賺錢反而是內(nèi)部IT公司的不對了，一旦考慮要賺錢，對內(nèi)也是一個自然的方向了。所以，如果企業(yè)希望有更低的信息化成本，那么讓內(nèi)部IT公司只做成本中心或許就好了。

36信息化項目的最大風險往往來自于甲方，特別是甲方?jīng)Q策層

信息化項目的最大風險往往來自于甲方，特別是甲方?jīng)Q策層，如果甲方的項目決心不足、驅(qū)動力不大、組織機制不暢、責權(quán)利不清、想法不一致、目標不準確、需求不清晰、……，都將成為項目的致命傷，影響程度遠遠超過業(yè)務(wù)和技術(shù)本身復雜度所帶來的影響，輕則讓項目變得超級復雜，重則導致項目失敗。由此，甲方啟動項目前，真的要認真評估和認真準備。

37人天合同或者需求不確定的開口合同是土豪才能擁有的

人天合同或者需求不確定的開口合同是土豪才能擁有的。因為現(xiàn)實中，無論是任務(wù)復雜程度或者實際工作量往往都是甲方難以判斷的，無論是乙方有意還是無意，很多實際人天并一定會如甲方在工作量單上看到的那樣，使得本身簽一個固定范圍和固定金額的合同可以更好驗收的項目，變得難以完成和驗收，而多一天就是一天的錢，最后甲方還不得不花一大筆錢。

38 信息化系統(tǒng)建設(shè)是不斷妥協(xié)的結(jié)果

之所以有各式各樣的信息化項目，之所以有被建設(shè)成為各式各樣的系統(tǒng)，往往是對管理、組織、技術(shù)、資源等各方面不斷妥協(xié)的結(jié)果。規(guī)劃設(shè)計或許很好，但在各種現(xiàn)實面前不斷妥協(xié)和改變，結(jié)果就是各式各樣了。

39需要關(guān)注各方立場，達成在一定范圍內(nèi)的平衡

企業(yè)信息化項目中，需要考慮各方的各種立場，例如甲方與乙方的立場（甚至還有丙方等，比如咨詢公司后來還做系統(tǒng)建設(shè)監(jiān)理的情況），例如集團總部與所屬企業(yè)的立場，例如領(lǐng)導與員工的立場，例如業(yè)務(wù)部門與管理部門的立場，例如成本中心與利潤中心的立場，例如項目中不同團隊之間的立場，.……。立場不同，導致追求的目標不同、行事風格不同、結(jié)果不同，所以需要關(guān)注各方立場，關(guān)切各種立場的訴求，達成在一定范圍內(nèi)的平衡，才能更好推進項目。另外，立場不同，效果的差異往往是顛覆性的，很多工作就內(nèi)容本身來說或許乙方也可以協(xié)助甲方做，但事實上只能是甲方自己來做才行，因為只有甲方是真正為自己，特別是一些涉及管理的內(nèi)容。

40信息化項目承載了一定的管理任務(wù)

企業(yè)信息化項目從來都不只是一個技術(shù)內(nèi)容，常規(guī)情況下都包括或多或少、或深或淺的管理內(nèi)容，既然有管理，相當于信息化項目承載了一定的管理任務(wù)，即通過信息化支撐一定的管理進而得到多方面的價值。那么很多工作，比如統(tǒng)建系統(tǒng)、數(shù)據(jù)治理等，是有很多管理職能的，例如集團一體化和差異化的判斷與決策、標準的貫徹和日常管控等，這些都需要按管理職能來對待，需要有組織和機制的保障，成為管理工作的一部分行使管理的職能，而不能僅僅當做信息化項目階段性的做，也不能完全依靠非管理立場的組織或者方式來做。

41定制化開發(fā)，用戶與廠商的考慮有時或許是不一樣的

關(guān)于定制化開發(fā)，用戶與廠商的考慮有時或許是不一樣的，比如軟件中的某個界面上有表格，表格中有金額列或者數(shù)量列，一般情況下，表格下方應該有合計，別看只是一個小小的合計，但往往可以給用戶的工作帶來很大方便。這種表格的合計顯示，我理解應該算廠商軟件開發(fā)基本規(guī)范的內(nèi)容，或者是開發(fā)人員的基本習慣，如果沒有合計，客戶提出需要的時候，類似這種“客戶需求”，此時如果廠商認為也屬于需要另外花錢的定制化內(nèi)容，就有些離譜了。

42在合理范圍內(nèi)，客戶喜歡什么，廠商就做什么。

對于廠商來說，怎樣才能吸引客戶？怎樣才能保持與客戶的長期合作關(guān)系？或許挺簡單的，就是做客戶喜歡的事，比如產(chǎn)品好，比如服務(wù)好。在合理范圍內(nèi)，客戶喜歡什么，廠商就做什么。

43而對部分國產(chǎn)系統(tǒng)，廠商生態(tài)目前可能是最大的短板之一

類似ERP系統(tǒng)一類的應用需要有廠商生態(tài)，比如有軟件開發(fā)廠商，也有咨詢實施廠商，后者常被稱為生態(tài)伙伴。而對部分國產(chǎn)系統(tǒng)，廠商生態(tài)目前可能是最大的短板之一，咨詢實施生態(tài)建設(shè)不足，就效果來說，缺乏足夠多的、足夠強的咨詢實施資源。造成這種現(xiàn)狀有多方面的原因，挺復雜的，否則也不會這么多年得不到更好的改變，其中軟件廠商比較復雜的咨詢實施體系可能是一個原因，軟件原廠既做產(chǎn)品也做實施，并且把實施當做主業(yè)之一，大量項目，特別是高級的項目（比如大型集團型項目）很多是原廠做，并且，部分情況下可能還存在軟件原廠與生態(tài)伙伴的競爭，……，生態(tài)體系是挺不容易發(fā)展起來的。

44部分國產(chǎn)系統(tǒng)的顧問生態(tài)也是最大的短板之一

部分國產(chǎn)系統(tǒng)的顧問生態(tài)也是最大的短板之一，無論原廠還是生態(tài)伙伴，由于多方面原因，所沉淀的資深顧問數(shù)量相對比較少，特別是比較缺乏可以有效駕馭大型復雜集團型項目或者國際化項目的資深顧問。在部分項目上的具體現(xiàn)象可能是，部分顧問不太能充分理解用戶的需求，不太能夠做出好的方案設(shè)計，不太能夠把系統(tǒng)配置到位，……，甚至部分出現(xiàn)問題的項目，很多時候不太是軟件本身的局限，而是顧問配置的有問題。

部分國產(chǎn)系統(tǒng)的顧問流動往往是脫離式的，包括上邊廠商生態(tài)建設(shè)不足在內(nèi)的一些原因，顧問離開原廠體系后，往往也并沒有流動到生態(tài)伙伴，而是開始從事其他工作了，加上相對較高的流動率，導致確實不太容易沉淀到足夠多的資深顧問。好飛機還需要好的飛行員，顧問對項目的重要性不言而喻，那么軟件原廠或許真的需要更多好好考慮考慮顧問生態(tài)建設(shè)的內(nèi)容了。

45缺人的問題或許比缺錢還嚴重

我一直都說信息化或者數(shù)字化建設(shè)都是花錢的事，而且是持續(xù)的花錢，所以開展工作前確實要想好錢方面的事，錢的重要性毋庸置疑了，但后來發(fā)現(xiàn)，缺人的問題或許比缺錢還嚴重，在一些情況下，即便理論上有錢，但并不能解決人員不足的問題（比如人員編制問題），各種項目都需要人去執(zhí)行，需要有人才能把錢花出去，才能把事情辦成，特別是一些要求比較高的項目，沒足夠多、足夠?qū)I(yè)的人，也不能把人放到正確的位置上，工作是很難快速開展的。

46中高級顧問數(shù)量太少

對不少企業(yè)管理類的國產(chǎn)軟件廠商，顧問生態(tài)長期以來都是一言難盡的狀態(tài)，較突出的現(xiàn)象是中高級顧問數(shù)量太少，顧問不熟悉業(yè)務(wù)以至不能與客戶有效溝通需求，顧問不熟悉自家的軟件產(chǎn)品以至于難以實施，顧問經(jīng)驗不足無法解決復雜問題，顧問缺乏大項目歷練所以不能提出整體和綜合的解決方案，……?？偟膩碚f，能弄懂需求然后駕馭軟件解決問題的專業(yè)顧問太少。我甚至有比較“極端”的想法，就是這些廠商現(xiàn)在甚至都可以放緩產(chǎn)品的迭代，不用急著一味的推出新架構(gòu)和新概念，而是投入更多精力和資源去解決好顧問生態(tài)的問題。

47軟件廠商讓自己的顧問熟悉自己的產(chǎn)品，

對不少失敗的信息化項目，主要原因往往不是軟件功能本身，而是顧問沒有實施好，甚至是軟件本身就有的功能，因為顧問不熟悉，所以“不得不”做定制化開發(fā)去滿足需要，造成了不必要的工作量和費用，也破壞了軟件本身的功能體系。軟件廠商讓自己的顧問熟悉自己的產(chǎn)品，這個本來不應該是個問題的問題，需要軟件廠商們重視和解決。

48對合格的顧問能讓其獲得比較理想的收入

怎樣形成好的顧問生態(tài)以及實施伙伴生態(tài)？其實有一個直白的效果就比較好達成，就是在這個生態(tài)下，對合格的顧問能讓其獲得比較理想的收入，無論顧問是在軟件原廠還是在生態(tài)伙伴中。但做到這一點想來也是很不容易的，項目總價中不僅僅是實施顧問的錢，廠商的銷售、研發(fā)等等各個部分都有，其實，各個職能的人員都需要有符合市場和預期的收入，達成這個效果確實是個行業(yè)難題，但也是軟件廠商管理者自己的一道必答題。

49不妨第一步先按常規(guī)或者典型最佳實踐先把基本的流程跑通

不少信息化項目承載了太多的使命，例如希望通過信息化一蹴而就的解決一些困擾工作多年的問題，又例如希望在信息化項目中得到更多創(chuàng)新，……，不是說信息化項目不能完成這些使命，常常還真是信息化倒逼了管理的提升和工作的優(yōu)化，也因為有了更好的技術(shù)基礎(chǔ)，從而為創(chuàng)新提供了更好的條件。但其實信息化項目本身的內(nèi)容往往已經(jīng)很有挑戰(zhàn)了，基本都有大量管理和技術(shù)問題要解決，那么不妨第一步先按常規(guī)或者典型最佳實踐先把基本的流程跑通，先讓業(yè)務(wù)在系統(tǒng)上轉(zhuǎn)起來，總結(jié)之后再提優(yōu)化或者創(chuàng)新，本身信息化項目就應該是動態(tài)發(fā)展的，更多的使命留在適應性調(diào)整項目或者優(yōu)化項目時做可能更穩(wěn)妥。

50信息化項目一定是一把手工程才能做好

信息化項目一定是一把手工程才能做好（這是一個老生常談的話題），首先，因為信息化就是花錢的事，如果不重視，資金和人員不到位，就很難做。同時，企業(yè)信息化項目一定會涉及管理內(nèi)容，很多線下工作流程中存在的問題，在上系統(tǒng)時是繞不過去的，這些問題往往牽扯多方，非常非常復雜，如果不重視，就沒有足夠的動力和資源去解決，而常規(guī)情況下，二把手、三把手、……，一定向一把手看齊，一把手不重視，下邊的人也不重視，問題就很難解決，信息化項目做起來就非常困難，很難取得更好的效果。

51信息化部門如果不是專設(shè)的、獨立的一級部門，工作往往是很難有效開展的

企業(yè)信息化是以技術(shù)為基礎(chǔ)的專業(yè)性工作，信息化部門如果不是專設(shè)的、獨立的一級部門，是在某個大部門下的二級部門，工作往往是很難有效開展的。例如，很多事項需要由部門負責人決策，而大部門負責人不是信息化領(lǐng)域的，所以首先需要向大部門負責人講清楚事項，而把很多技術(shù)性內(nèi)容向非信息化領(lǐng)域的管理者講清楚是非常不容易的，這樣至少就增加了額外的溝通成本；而非信息化領(lǐng)域的管理者對技術(shù)內(nèi)容的認識和判斷可能不夠準確，所以決策可能就是不準確的；進而，如果大部門負責人在不熟悉和不理解事項的情況下，再向高層匯報，信息可能進一步失真，無形中給信息化工作帶來了更大的不確定性和風險?？偟膩碚f，信息化部門如果不能對信息化工作做主，就會帶來各種不必要的問題。

52企業(yè)數(shù)據(jù)治理領(lǐng)域目前很少有特別成熟的東西可以被直接拿來套用

在企業(yè)信息化工作中，與ERP、財務(wù)共享服務(wù)、主數(shù)據(jù)管理等已較成熟（產(chǎn)品、方法、案例、顧問等）的領(lǐng)域不同，企業(yè)數(shù)據(jù)治理在現(xiàn)階段可能還不是太成熟，雖然也有了理論體系和大量的產(chǎn)品和項目，但因為業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的“千企千面”，同時與管理思路、業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)關(guān)系密切，使得在企業(yè)數(shù)據(jù)治理領(lǐng)域目前很少有特別成熟的東西可以被直接拿來套用。這個情況是雙方面的，一則部分甲方現(xiàn)階段對數(shù)據(jù)怎么管怎么用還比較模糊，不容易想清楚；二則供應商此前實際深度參與企業(yè)業(yè)務(wù)的機會較少，對數(shù)據(jù)的技術(shù)能力強，但在業(yè)務(wù)理解和解決方案方面偏弱。所以現(xiàn)階段的企業(yè)數(shù)據(jù)治理，可能會有各種各樣的項目，也會存在較多的試錯成本。

53真正要堅持的原則是盡量靠前治理

數(shù)據(jù)的靠前治理和靠后治理同樣重要。所謂靠前治理是指重視在數(shù)據(jù)產(chǎn)生的源頭讓數(shù)據(jù)質(zhì)量更高；靠后治理是不太關(guān)注數(shù)據(jù)產(chǎn)生源頭的情況，拿到數(shù)據(jù)后再治理。

在企業(yè)中，財務(wù)、生產(chǎn)、人力等各領(lǐng)域都有各自專業(yè)的應用系統(tǒng)（模塊），這是合理的，各自領(lǐng)域的數(shù)據(jù)往往聚焦本領(lǐng)域，從專業(yè)性上講也不一定會完全照顧到相關(guān)領(lǐng)域，那么最理想的情況下，各個領(lǐng)域的數(shù)據(jù)質(zhì)量都很高，此時數(shù)據(jù)靠后治理或許就比較合適，數(shù)據(jù)治理的重點任務(wù)就變成把各個專業(yè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)匯聚到一起，然后建立各種聯(lián)系，形成跨領(lǐng)域的、不同角度的、整體的數(shù)據(jù)結(jié)果用于數(shù)據(jù)分析、挖掘以及提供數(shù)據(jù)服務(wù)。

但實際情況往往不是這么理想和簡單，常見的是數(shù)據(jù)源產(chǎn)生的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，但從數(shù)據(jù)治理角度去對應用系統(tǒng)產(chǎn)生影響有時又很難，所以數(shù)據(jù)不得不靠后治理，比如直接把各種各樣的數(shù)據(jù)先收集到一起，然后做數(shù)據(jù)清洗、建立映射等等，而這些靠后治理基本都非常復雜、成本很大但效果不理想，就像在用臟水洗手一樣。所以主要希望強調(diào)的是，數(shù)據(jù)的靠后治理往往是不得不做的，是妥協(xié)后的方式，而不能當做實質(zhì)和理所當然的，真正要堅持的原則是盡量靠前治理，大部分問題力求靠前就解決掉，靠前治理應該是原則。