項目開發(fā)流程是一個項目和產(chǎn)品的能否做好的關鍵。今天分享給大家一個史上最詳細的項目管理開發(fā)流程架構和說明實例，是咱們社區(qū)的實戰(zhàn)大咖湘北總結撰寫的，供大家借鑒參考！

項目開發(fā)流程架構總覽

項目開發(fā)流程及交付物

01

項目售前階段

項目售前階段共有七個部分，分別是：客戶現(xiàn)狀調研分析，技術可行性評估，制定技術概要方案，制定業(yè)務概要方案，工作量與人力成本評估，POC驗證，售前業(yè)務交接。

1.1 客戶現(xiàn)狀調研分析

通過訪談或問卷調查方式，了解客戶當前的痛點問題，以市場為導向，有效收集來自客戶的原始需求，準確把控核心價值點，尋找商業(yè)合作機會。

1.2 技術可行性評估；

• 銷售顧問對收集到的客戶痛點問題與需求進行澄清與說明；
• 售前顧問對客戶的訴求，以及結合本公司的產(chǎn)品業(yè)務與技術能力進行評估，確認本公司的產(chǎn)品業(yè)務或技術能力上是否能夠滿足客戶的訴求，給出評估結論；
• 若售前顧問無法準確評估，可邀請實施團隊技術專家參與技術可行性評估；

1.3 制定技術概要方案；

• 根據(jù)客戶的需求說明，輸出技術概要方案；
• 技術概要方案不需要特別詳細，可以以技術架構的流程圖簡單說明實現(xiàn)邏輯；
• 若售前顧問在輸出技術概要文檔過程中遇到相關技術難點，可以尋找實施團隊的協(xié)助；

1.4 制定業(yè)務概要方案；

• 根據(jù)客戶的需求說明，整理輸出產(chǎn)品業(yè)務的概要方案，要求需求框架與層次結構清晰以及對需求的簡短說明；
• 可以與客戶進行溝通，由客戶輸出業(yè)務需求概要方案；

1.5 工作量與人力成本評估；

• 根據(jù)技術概要方案和業(yè)務概要方案，梳理出涉及的業(yè)務領域模塊（如：前端/后端/ETL/等）以及拆分出大概的業(yè)務工作，各自評估業(yè)務領域內的工作量，從而評估出總人力投入；
• 人力評估時，盡可能預留30%-40%的緩沖量；
• 此次評估為概要的人力評估，后續(xù)需要參與開發(fā)的角色進行詳細的人力評估；

1.6 POC驗證；

• 基于輸出的業(yè)務概要和技術概要方案，整理輸出POC材料；
• 基于POC材料對客戶的痛點與訴求進行方案講解說明與疑問答疑，提升客戶對我們的信心與合作意向；

1.7 售前業(yè)務交接；

• 由銷售顧問與售前顧問整理前期涉及的文檔材料（如：客戶需求說明文檔、技術概要文檔、業(yè)務概要文檔、初步的人力成本評估、POC材料等）；
• 若實施團隊對提供的材料存在疑問，可以要求銷售顧問或售前顧問進行澄清說明與問題答疑，然后完成正式的業(yè)務交接工作；

02

產(chǎn)品策劃階段

產(chǎn)品策劃階段共有10個部分，分別是：2.1 項目立項；2.2需求調研；2.3 項目入場準備；2.4 產(chǎn)品需求澄清；2.5明確驗收標準；2.6開發(fā)與測試人力詳細評估；2.7 制定項目里程碑計劃；2.8 輸出工作任務說明書；2.9 合同簽訂2.10 召開項目啟動會。

2.1 項目立項

• 熟悉售前交接資料，了解項目背景、項目目標、項目范圍、技術概要方案、初步的人力規(guī)模評估；
• 根據(jù)項目的目標與節(jié)點要求，PM與架構師明確涉及的業(yè)務與開發(fā)人員，并確定各角色的人數(shù)規(guī)模；
• 根據(jù)評估的業(yè)務及人員規(guī)模結果，與團隊PE溝通，明確項目是否由團隊承接與立項結論，并協(xié)調人力資源，組建項目團隊；

2.2需求調研

• 根據(jù)前期搜集的客戶訴求及需求點與客戶進行詳細的需求調研，討論需求細節(jié)、評估技術可行性與風險，并對項目風險進行記錄與跟蹤；
• 討論的過程中，允許對需求點進行更新補充，形成最后的產(chǎn)品需求文檔，作為項目開發(fā)范圍基準；
• 需求調研結束后，明確產(chǎn)品需求文檔與原型設計輸出時間；

2.3 項目入場準備

• 若客戶明確要求項目組駐場，則需要提前做入場工作準備，以便快速投入項目工作；
• 入場準備信息包含但不局限于：

辦公環(huán)境：辦公位置、權限開通、工作電腦、服務器資源、開發(fā)環(huán)境等；

工作規(guī)范要求：IT管理工具、保密合規(guī)性、文檔管理、開發(fā)規(guī)范、溝通機制等；

產(chǎn)品需求：需求開發(fā)依賴的前置條件等；

• 相關信息收集后，提供給客戶確認，提前做入場準備；

2.4 產(chǎn)品需求澄清

• BA/客戶根據(jù)前期需求調研輸出的產(chǎn)品需求文檔及原型設計方案對項目組成員澄清需求；
• 需求澄清的過程中，可以提出自己的需求疑問與實現(xiàn)的技術風險，需求疑問由BA/客戶進行答疑，技術風險進行記錄跟蹤；
• 產(chǎn)品需求澄清過程中，可以持續(xù)完善產(chǎn)品需求文檔；

2.5明確驗收標準

• 根據(jù)產(chǎn)品需求文檔及客戶要求、組織項目成員討論，設定階段目標驗收標準，同時梳理項目的測試維度與每個維度所需達到的質量標準；
• 測試維度包含但不限于（基本功能、數(shù)據(jù)權限、數(shù)據(jù)準確性、兼容性、性能、自動化等）；
• 項目驗收標準確定后，與客戶進行溝通，達成一致，作為項目結項的驗收條件；

2.6開發(fā)與測試人力詳細評估

• 根據(jù)產(chǎn)品需求文檔與測試質量要求，拆分需求顆粒度、進行工作量的詳細評估；
• 個人評估完成后進行匯總，若工作量評估較大的，由責任人說明評估理由；

2.7 制定項目里程碑計劃

• 根據(jù)集成產(chǎn)品開發(fā)流程，設定里程碑階段、然后評估每個階段的工作任務與工作量，從而得出項目里程碑計劃時間；
• 若客戶有產(chǎn)品階段交付目標要求，如第一階段/第二階段/第三階段分別要求交付的內容，然后根據(jù)階段目標，確認所需完成的工作，然后評估工作量，從而得出階段目標計劃；

2.8 輸出工作任務說明書

• 基于現(xiàn)有的信息，與項目組成員一起輸出項目工作任務說明書，目的與客戶的項目溝通與合同簽訂；
• 工作任務書包含如下信息：項目背景、項目目標、項目范圍、項目組織結構與職責、項目驗收標準與驗收流程、項目里程碑計劃、項目開發(fā)計劃、技術架構、項目問題管理、項目變更、項目交付件與移交流程等；

2.9 合同簽訂

• 根據(jù)工作任務說明書內容與客戶進行溝通確認，確保雙方達成一致；
• 達成一致后，開始走合同簽訂流程；

2.10 召開項目啟動會

• 明確項目背景、項目目標、項目范圍、技術可行性、項目里程碑計劃、項目團隊成員與職責、項目章程等信息，輸出項目啟動會材料；
• 召開項目啟動會，同步項目信息與運作模式，且保證團隊成員都清楚知道項目的最終目標、交付成果，并確保目標統(tǒng)一；
• 同時啟動會過程中識別項目風險；

03

項目計劃階段

項目計劃階段共有5個部分：3.1需求任務拆分；3.2 明確需求優(yōu)先級；

3.3 制定項目選代開發(fā)計劃；3.4 制定項目測試計劃；3.5 制定需求準入準出標準。

3.1需求任務拆分

• 根據(jù)需求文檔進行需求拆分，拆分的層級類型有Epic、Story、Task；
• 需求拆分的維度可以按照基本步驟流程、業(yè)務操作步驟、簡單/復雜性等進行拆解；
• 需求任務拆解完成后，錄入IT管理系統(tǒng)，并進行需求/任務間進行關聯(lián)；

3.2 明確需求優(yōu)先級

• 組織項目團隊與客戶明確需求的優(yōu)先級，以便進行項目計劃排期；
• 排列優(yōu)先級的三個要素業(yè)務視角（客戶價值、商業(yè)價值、近期版本目標、用戶量與使用率）、實施視角（實現(xiàn)難度、大小工作量、外部依賴）、風險視角（市場風險、技術風險、政策與法律風險等）；
• 需求優(yōu)先級確定后，在IT系統(tǒng)進行優(yōu)先級標識；

3.3 制定項目選代開發(fā)計劃

1、根據(jù)需求優(yōu)先級和版本計劃，提前梳理當前迭代內待開發(fā)的需求清單；

2、明確需求的驗收標準及依賴條件；

3、明確每個需求的開發(fā)責任人、測試責任人、開發(fā)與測試工作量；

4、根據(jù)團隊可投入人力，評估需求的各迭代開發(fā)計劃；

3.4 制定項目測試計劃

1、根據(jù)項目特性，明確測試類型（如：功能測試、單元測試、接口測試、白盒測試、探索性測試、兼容性、穩(wěn)定性、性能、合規(guī)性等）；

2、根據(jù)項目開發(fā)計劃與測試資源情況等，輸出項目測試計劃；

3.5 制定需求準入準出標準

組織項目組成員溝通需求的準入準出標準，明確需求管理規(guī)則，如滿足什么要求才能提交測試，達到什么狀態(tài)需求才能提交合入；

如：需求準入條件–（需求明確/技術方案評審通過/開發(fā)與測試認知清晰/驗收條件明確）；

如：需求提測條件–（開發(fā)完成自檢/輸出測試建議/自測問題修復）；

如：需求合入條件–（產(chǎn)品與UI驗收通過/測試驗收通過/無遺留嚴重問題/代碼評審通過/交付件輸出）；

04

迭代開發(fā)階段

迭代開發(fā)階段共8個階段：4.1 項目入場；4.2技術方案評審；4.3 測試策略/測試方案/測試用例評審；4.4新需求開發(fā)；4.5需求開發(fā)自測驗收；4.6選代需求測試驗收；4.7 需求進度與風險跟進；4.8 選代復盤。

4.1 項目入場

• 根據(jù)客戶入場要求，組織項目組成員按時間規(guī)定進行入場；
• 與客戶溝通，安排好辦公座位，確認對應的辦公權限；
• 搭建好開發(fā)與調試環(huán)境，對開發(fā)、測試、生產(chǎn)服務器進行部署，并輸出對應的部署文檔；

4.2技術方案評審

• 根據(jù)項目的需求文檔及功能特性，輸出詳細的技術方案；
• 組織項目組成員與客戶對技術方案進行評審，根據(jù)評審意見進行優(yōu)化修改；
• 評審通過后，開發(fā)基于技術方案進行編碼，測試也可以基于技術方案設計測試方案和用例；

4.3 測試策略/測試方案/測試用例評審

• 根據(jù)項目的需求文檔&功能特性、技術方案，測試建議等，輸出詳細的測試策略、測試方案、測試用例；
• 組織項目組成員與客戶對測試策略/測試方案/測試進行評審，根據(jù)評審意見進行優(yōu)化修改；
• 評審通過后，項目的測試驗收按照評審通過的方案執(zhí)行；

4.4新需求開發(fā)

• 功能開發(fā)前與產(chǎn)品/PM/客戶溝通需求，確保自己理解的需求與產(chǎn)品需求文檔描述的一致；
• 提前識別需求的技術風險和依賴關系，確保開發(fā)前都得到確認與解決；
• 根據(jù)產(chǎn)品需求文檔、技術方案、測試方案/用例進行需求編碼開發(fā)，開發(fā)完成后進入自測流程，并輸出測試指導建議；

4.5需求開發(fā)自測驗收

• 功能開發(fā)完成后，根據(jù)需求的驗收條件或測試用例進行自測；
• 自測過程中發(fā)現(xiàn)的嚴重問題需要完成修復；
• 組織完成功能開發(fā)代碼的Review工作；

4.6選代需求測試驗收

• 根據(jù)需求的測試方案、測試用例以及開發(fā)提供的測試建議，完成需求的測試驗收；
• 測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題反饋給開發(fā)人員，并對問題進行記錄與關聯(lián)至需求卡片；
• 梳理問題的嚴重性及優(yōu)先級，跟蹤問題的處理進度；
• 問題修復后，完成需求的回歸測試驗證；
• 需求驗收通過后，且無遺留問題，則輸出需求測試報告；

4.7 需求進度與風險跟進

過程管控：

• 通過工具可視化看板，隨時關注需求的進度狀態(tài)與風險；
• 通過每日早會/日報/周會單獨詢問，了解團隊成員的工作進展與項目風險問題，協(xié)助推動；
• 通過需求的日常開發(fā)過程中，定期審計需求開發(fā)的合規(guī)性，如：流程合規(guī)性、質量合規(guī)性等；
• 記錄項目的過程管理數(shù)據(jù)，定期進行分析總結；

4.8 選代復盤

• 整理迭代過程中的度量數(shù)據(jù)（如：迭代需求開發(fā)計劃完成情況、需求測試情況、遺留問題、需求變更等等）、收集迭代過程中好與壞的反饋，并進行歸類；
• 收集團隊提出的問題點、痛點問題；
• 復盤過程中，PM向團隊展示當前迭代的過程數(shù)據(jù)，并確認原因；
• 呈現(xiàn)做的好的地方，進行表揚，繼續(xù)保持，呈現(xiàn)團隊提出的痛點問題，進行責任人陳述；
• 梳理高優(yōu)先級的痛點問題進行溝通討論，明確問題原因及改善策略；
• 針對改善策略進行責任人認領，明確計劃完成時間并記錄到跟蹤表持續(xù)跟進；

05

項目集成驗證階段

項目集成驗證階段共有五個部分：5.1 SIT系統(tǒng)集成測試；5.2 專項測試；5.3 UAT客戶驗收測試。

5.1 SIT系統(tǒng)集成測試

需求功能集成后，根據(jù)測試方案，組織團隊進行系統(tǒng)集成測試驗收，其中可能包含：

• 全功能測試、冒煙測試、探索性測試，主要是圍繞功能交互層面的測試驗收；
• 測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題，進行記錄，及時反饋給開發(fā)處理，并跟蹤問題的解決進度；
• 測試通過后，輸出系統(tǒng)集成測試報告；

5.2 專項測試

• 根據(jù)產(chǎn)品/項目的特性，設定專項測試類型：如可靠性測試、性能測試（流暢性、穩(wěn)定性、功耗、內存性能等）、兼容性測試、權限相關、數(shù)據(jù)相關等等；
• 測試過程中發(fā)現(xiàn)的問題，進行記錄，及時反饋給開發(fā)處理，并跟蹤問題的解決進度；
• 測試通過后，輸出專項測試報告；

5.3 UAT客戶驗收測試

• 當內部已完成系統(tǒng)集成測試和專項測試后，且無遺留嚴重問題后，組織進行UAT客戶驗收，驗收的維度包含但不局限于（功能、UI效果、交互邏輯、視覺、動畫、性能等維度）；
• 客戶驗收過程中，若發(fā)現(xiàn)問題后，需要快速響應處理；
• 全部功能驗收通過后，根據(jù)項目驗收流程進行簽字確認，代表項目完成客戶的驗收；

06

產(chǎn)品發(fā)布階段

產(chǎn)品發(fā)布階段共五個部分：6.1 問題修復；6.2體驗優(yōu)化改善；6.3 重大問題決策；6.4發(fā)布評審決策；6.5 發(fā)布部署上線。

6.1 問題修復

項目持續(xù)性的內部與客戶驗收過程中，可能會測試出其他項目問題，根據(jù)問題的嚴重性與優(yōu)先級安排處理；

6.2體驗優(yōu)化改善

• 客戶驗收與體驗的過程中，如果提出體驗優(yōu)化項，需要評估優(yōu)化的內容是否在項目范圍內的，如果在范圍內，則排期優(yōu)化，若不在范圍內，則根據(jù)優(yōu)化內容的復雜程度與工作量，確認是否需要重新修改合同與人力預算，然后再排期優(yōu)化。

6.3 重大問題決策

• 項目即將上線過程中，遺留部分問題未解決，迫于項目上線壓力，組織項目遺留問題盤點，對問題的嚴重性、價值、技術難度、概率程度等多方面進行評估決策，給出決策結論；
• 根據(jù)決策結論，安排下一步計劃（后期優(yōu)化還是當前緊急攻關處理）；

6.4發(fā)布評審決策

• 邀請項目相關干系人參加發(fā)布評審決策會議；
• 會議前提前準備相關材料（如：項目測試報告、客戶驗收結論、項目遺留問題）；
• 發(fā)布評審會議過程中，同步項目測試報告、客戶的驗收結論以及當前的遺留問題，整體評估項目質量要求及功能還原度是否滿足發(fā)布標準，并給出發(fā)布評估結論；

6.5 發(fā)布部署上線

根據(jù)上流程的發(fā)布評審決策結論，若評估需要處理遺留問題，則修復后組織部署上線、若結論是通過，則可直接部署上線。

部署上線后，需要安排人員進行運維監(jiān)控，及時響應處理發(fā)布后的各類突發(fā)問題。

07

項目交接階段

項目交接階段共五個部分，分別是：7.1 運維監(jiān)控；7.2客戶體驗問題優(yōu)化；7.3 客戶培訓；7.4 項目復盤總結；7.5 客戶滿意度調查。

7.1 運維監(jiān)控

項目上線后，進行持續(xù)性的運維監(jiān)控，通過系統(tǒng)平臺獲取平臺的性能情況，以及收集客戶問題反饋，快速響應處理，同時進行問題歸檔，便于后續(xù)的項目復盤總結。

7.2客戶體驗問題優(yōu)化

系統(tǒng)上線后，如果客戶提出體驗優(yōu)化項，需要評估優(yōu)化的內容是否在項目范圍內的，如果在范圍內，則排期優(yōu)化，若不在范圍內，則根據(jù)優(yōu)化內容的復雜程度與工作量，確認是否需要重新修改合同與人力預算，然后再排期優(yōu)化。

7.3 客戶培訓

根據(jù)產(chǎn)品功能需求，輸出產(chǎn)品使用指導手冊和使用指導錄屏；

根據(jù)客戶需求，組織客戶參加產(chǎn)品使用培訓；

7.4 項目復盤總結

• 通過項目復盤識別項目過程中的系統(tǒng)問題、總結項目經(jīng)驗，推動研發(fā)工具、流程的優(yōu)化及研發(fā)能力提升，支撐持續(xù)高效的項目交付；
• 復盤的大概步驟：回顧目標（目標計劃、初期規(guī)劃的成本、預期目標結果）、評估當前結果（實際結果、與目標相比哪些做的好，哪些未達預期等）；
• 分析原因（深入分析差異根本原因）、總結規(guī)律與經(jīng)驗教訓、形成具體的行動計劃并落地執(zhí)行；

7.5 客戶滿意度調查

• 項目上線后，根據(jù)前期提出的交接要求，輸出對應的交付件材料；
• 組織客戶交接團隊，同步項目相關信息（如:產(chǎn)品功能需求、技術方案、接口信息、數(shù)據(jù)庫設計等等），并解答交接團隊的疑問點；
• 當雙方溝通達成一致，無其他疑問點后，將交接材料移交客戶，即完成最后的項目交接工作；

史上最詳細的項目管理開發(fā)流程架構及說明【實例】