各司其職，無縫合作，是工作的最好狀態(tài)，但在現(xiàn)實工作中，越俎代庖的事常有發(fā)生。以實際項目為例，客戶的需求經(jīng)過銷售傳達(dá)給項目經(jīng)理，但在后續(xù)的項目進(jìn)程中，銷售經(jīng)常會干預(yù)進(jìn)來，而這可能會影響項目經(jīng)理的工作。

對于項目經(jīng)理來說，遇到銷售越俎代庖，干預(yù)項目管理工作該怎么辦？

本期小賽請來了希賽【PMP創(chuàng)造營】的兩位大咖來分析案例并提供應(yīng)對方法。

本期案例

行業(yè)：咨詢行業(yè)

崗位：PM

案例背景：公司的銷售都是經(jīng)理以上級別，不僅負(fù)責(zé)商務(wù)談判，還充當(dāng)項目發(fā)起人的角色。銷售經(jīng)常與客戶聯(lián)系，詢問客戶滿意度及需求，客戶需求會直接告訴銷售，而銷售負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)達(dá)給PM。另外，銷售也經(jīng)常發(fā)起客戶投訴。

遇到的問題：時常遇到莫名其妙的投訴，客戶需求經(jīng)常是銷售轉(zhuǎn)達(dá)（真實性需要跟客戶核實）；項目管理經(jīng)常被銷售干預(yù)

亟待解決的問題：不希望銷售過多的參與項目管理工作

主治醫(yī)師

01

A現(xiàn)狀分析

一、個人層面：

1、銷售身兼數(shù)職。銷售擔(dān)負(fù)了項目發(fā)起人、銷售（狹義范疇，主商務(wù)談判）、售前、客服、項目經(jīng)理（部分）以及行政管理職級，成為“全領(lǐng)域戰(zhàn)士”，一專多能固然值得推崇，但多能是為一專所服務(wù)，術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)的事還是要交給專業(yè)的人來做，全能戰(zhàn)士是需要各板塊專業(yè)素養(yǎng)來支撐的。這里一方面可以看出公司規(guī)模不大，同時也可以猜測出項目數(shù)量不多，合同金額不低。

2、銷售掌控欲爆棚。身兼數(shù)職本身就是一種控制欲，說明和老板關(guān)系很好，深得信任，加之行業(yè)資源、經(jīng)驗豐富，開始越俎代庖，干預(yù)項目管理過程，項目實施期間授意（至少不拒絕）客戶直接對接，憑空增加一級溝通，體現(xiàn)了自己的重要程度。

二、組織層面：

1、公司組織邏輯不清晰。首先銷售到了簽約階段就可以退出了，后續(xù)可以維護(hù)商務(wù)關(guān)系，但不能解決具體問題，一來自己要投入大量的時間和精力，而銷售的價值是成單，本末倒置；二來很多問題銷售自己解決不了，傳達(dá)過程中信息衰減，用戶體驗更差不說，也人為的給項目經(jīng)理平添難度。

2、公司制度體系不完善。公司內(nèi)部缺乏信息反饋的機(jī)制，也就是通常所說的客服部門，別小看這個部門，將搜集的投訴和建議分級分類處理、匯總，并按一定的方案規(guī)則分發(fā)給各處理部門和層級，提升處理效率和效果，從而有助于提升客戶滿意度。案例中的銷售作為管理層，雞毛蒜皮的問題都由客戶反饋過來，首先從心態(tài)上就做不到躺平，很容易將個人情緒摻雜到項目之中，將簡單問題復(fù)雜化和升級處理。

三、企業(yè)層面：

1、公司治理水平有待提高。身為咨詢公司，給客戶企業(yè)做管理咨詢、出謀劃策，幫助其提升管理水平、提高績效的同時，也應(yīng)該認(rèn)識到并花一定的時間和精力提升自身的企業(yè)治理水平，要不然很容易讓知情的客戶產(chǎn)生不信任感，同時，此舉也是企業(yè)規(guī)模升級的要求，想要做強(qiáng)做大的必經(jīng)之路。

2、企業(yè)文化需要升級迭代。很多老板們都是以結(jié)果為導(dǎo)向，只注重結(jié)果，而忽視過程。這里引用馬克思主義原理唯物辯證法三大定律中的第二大定律質(zhì)量互變原理，認(rèn)識事物量的意義在于量是認(rèn)識的深化和精確化，只有認(rèn)識量才能更深刻把握質(zhì)，同時，只有正確了解事物的量，才能正確估計事物在實踐中的地位和作用（因為同質(zhì)的事物由于量的不同，在實踐中的地位和作用往往不同）。因此很多情況下，結(jié)果只是看起來類似而已，實則在過程中付出相當(dāng)代價，缺乏可持續(xù)性。

B對策建議

下策：

針對個人層面，項目實施管理的績效，無論是KPI還是OKR還是BSC維度，最終考核的還是PM，所以建議項目經(jīng)理主動出擊跟銷售溝通，協(xié)商劃定項目管理邊界，把該有的權(quán)利都配齊，盡可能的權(quán)責(zé)統(tǒng)一。項目實施過程中，處理客戶需求和問題如果銷售不愿意放權(quán)，PM就只能抽一定的時間和精力和銷售一起造訪客戶，提升響應(yīng)速度和溝通效率的同時引流，從而提升綜合滿意度。

中策：針對組織層面，參照行業(yè)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)或?qū)?biāo)企業(yè)，優(yōu)化公司內(nèi)部管理，推進(jìn)制度流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，明確職權(quán)范圍和工作分工，讓CRM、ERP不再是擺設(shè)。建立客服部門，即便有困難建立不了，也應(yīng)該把流程梳理好，讓客戶在項目實施或維護(hù)過程中享有專用的信息反饋渠道。

上策：

針對公司層面，通過BPR實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造解決公司治理體系升級到2.0版本的問題，這個層面?zhèn)顒庸橇?，看老板的魄力和決心，敢不敢打破既得利益分配機(jī)制。但作為傳統(tǒng)行業(yè)，往往老板沒有這個與時俱進(jìn)的能力，特別本身就是搞咨詢的，畢竟知易行難。企業(yè)文化方面還是得下點功夫，愿景、使命、價值觀不是一成不變的，也需要升級，一方面給現(xiàn)員工“洗腦”，另一方面招收深刻認(rèn)同認(rèn)可的人，這樣就能加強(qiáng)彼此信任感和共通感。

02

A從銷售角度看

他本身的工作性質(zhì)就影響了他與客戶的關(guān)系，健談且善于抓住客戶的心理，這很大程度上有利于公司談到更多的項目，這一點上要充分肯定銷售的工作，但既是銷售的角色，又充當(dāng)項目發(fā)起人的角色，多重角色交疊會引發(fā)混亂。

B從PM的角度看

信息不對稱容易造成項目質(zhì)量的不合規(guī)或項目節(jié)點的延誤，出于對項目負(fù)責(zé)的態(tài)度，PM需要積極主動地去解決問題。

C對策建議

?如果超過溝通權(quán)限，PM可以通過上級與銷售進(jìn)行溝通。

?如果在溝通權(quán)限內(nèi)，PM可以與銷售私下討論信息不對稱的問題，詢問是否可以建共同的群，客戶有任何的疑問或反饋都可以在群里表明，再由團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行討論給客戶滿意的方案。

PM打開和客戶的接觸點，就能慢慢把掌握事情的主動權(quán)，而客戶在感受到PM能快速且準(zhǔn)確地給出解決方案后也會更加信任pm，以此“迫使”銷售遠(yuǎn)離項目管理工作。

#我有話說

牧云-成都-產(chǎn)品

上次提到過，商務(wù) PM 甲方對接人組成項目小組，談需求和變更時必須多人在場，涉及項目尤其是技術(shù)細(xì)節(jié)的要統(tǒng)一確認(rèn)后再進(jìn)行答復(fù)。

pxk-浙江-制造業(yè)

從國情上來說，一般都是公司大BOSS偏愛某個部門后，導(dǎo)致越級來指揮。從PM角度來說，沒有做好溝通管理計劃。

詩&遠(yuǎn)方-大連-電控

公司高層沒重視這個問題的話，才有可能解決級別高銷售過多干預(yù)項目的情況。

Bright Meng 孟陸明

項目經(jīng)理和銷售要建立起準(zhǔn)確的確認(rèn)客戶需求的溝通機(jī)制，一方面促使銷售和客戶準(zhǔn)確的溝通和確認(rèn)需求，避免銷售在自己不清楚的情況下就給項目經(jīng)理傳達(dá)信息，然后重復(fù)溝通，導(dǎo)致扯皮。另一方面可以保證項目經(jīng)理和團(tuán)隊在任何時刻都準(zhǔn)確的為確定好清晰的客戶需求而努力。即銷售和項目經(jīng)理建立起一個清晰的溝通渠道，使溝通正高效，使各方都知道自己的邊界。

好多行業(yè)銷售都是一跟到底的，這具體要看是哪類服務(wù)和產(chǎn)品，如果提供的是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，銷售完全可以退出，由服務(wù)人員和售后客服跟進(jìn)。如果是定制化的服務(wù)或者產(chǎn)品，前期溝通對后面的服務(wù)質(zhì)量有非常大的影響，前期承諾的內(nèi)容就是后面要定制化實現(xiàn)的東西，銷售是不能退出的。

飛入閑窗-鄭州-IT

銷售前期會承諾很多，真到落實時會有落實不了的情況。

泡椒-深圳- 模具

通常客戶下單給銷售員，一方面基于對銷售員有好感，溝通起來舒服些.，而和PM就不能等同了，直接跳過銷售和PM 溝通，很難。

艾吖-西安-制造

項目上出了問題，都是銷售兜底，所以他們肯定要參與的，至于技術(shù)方面的溝通，可以跟銷售溝通一下，或者找領(lǐng)導(dǎo)溝通，銷售肯定也想成單。我以前是負(fù)責(zé)商務(wù)的項目經(jīng)理，有的技術(shù)人員，項目一有問題就直接告訴客戶了，我們還得想辦法圓場，后來就不讓技術(shù)直接溝通了，但是客戶的需求，我們會原封不動轉(zhuǎn)給技術(shù)評估。

Wu-政務(wù)教育高效

我就是身在這個問題之中：

1 PM沒有在售前，也不給參與需求分析；

2 銷售在實施時候就想撤離，也不擔(dān)責(zé)；若銷售負(fù)責(zé)得多就投訴PM不主動；

3 項目出問題就是PM的鍋PM的錯PM你想辦法

討論內(nèi)容整理：

[以上關(guān)于項目團(tuán)隊管理的內(nèi)容都來自于希賽「PM創(chuàng)造營」「PM創(chuàng)造二營」群內(nèi)案例診斷，由@小M妹妹 妹妹整理，由以下小伙伴分享完成@牧云-成都-產(chǎn)品，@pxk-浙江-制造業(yè)，@詩&遠(yuǎn)方-大連-電控，@Bright Meng 孟陸明，@飛入閑窗-鄭州-IT，@泡椒-深圳- 模具，@艾吖-西安-制造，@Wu-政務(wù)教育高效等小伙伴分享完成。