該文摘自湖南省建設工程造價管理協會2021年6月《定額與造價》期刊 作者：黃得承

【作者簡介】：黃得承老師擁有超過30年工程項目管理實踐經驗，是香港寶智堅思管理咨詢有限公司和上海潯正管理咨詢有限公司始創(chuàng)人。黃老師擁有英國皇家特許工料測量師和香港注冊專業(yè)工料測量師等專業(yè)資格，長期擔任香港測量師學會專業(yè)評核試特邀評審員，多次受邀擔任西南財經大學EMBA客座教授，近年獲中國建筑多家工程局邀請擔任EPC工程總承包項目管理特聘專家。

【內容摘要】：為什么需要為EPC工程總承包項目制定成本動態(tài)管控程序？因為有別于傳統(tǒng)施工項目，EPC總承包項目一般都處于變幻莫測的〝VUCA烏卡〞世界，況且項目大多采用固定總價或閉口合同模式，無疑讓承包方的成本超支風險大大提高。筆者過往曾給多家特大型建筑施工集團提供EPC項目管理咨詢服務，本文所分享的參考范本是綜合了多個咨詢成果，并進行了部分簡化和省略。參考范本主要體現了EPC工程總承包項目成本動態(tài)管控程序所應貫徹的三個關鍵原則：流程管事、放棄隨意；計劃先行、隨需調整；控制過程、化整為零。筆者相信國際先進的工程項目成本管理理念和模式，值得業(yè)界參考和借鑒。

【關鍵詞】：成本管控；目標成本；成本單元；動態(tài)應變；變更控制

引言

從EPC工程總承包方的角度，如何確保項目能在限定時間、限定成本內按約定品質標準完成? 大多數領導的答案是靠人來管。但EPC工程總承包項目的本質和特征決定了這類項目的成本管控難度相比傳統(tǒng)施工項目大很多。EPC工程總承包項目的本質之一是總價包干，也即與業(yè)主方之間簽訂的一般是固定總價或閉口合同。EPC工程總承包項目的特征之一是〝VUCA烏卡〞，即存在易變性、不確定性、復雜性、模糊性等因素。

建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的項目成本管理程序，通常都是側重于一種可預見的、靜態(tài)的、相對比較簡單而固定的管理模式，與實際EPC項目的復雜環(huán)境和商業(yè)需求中的諸多變化脫離開來。項目成本計劃一旦制定，項目目標成本就確定下來，項目經理也就理論上必須用一種按計劃進行的思維方式來執(zhí)行工作。

現實是，大部分EPC項目都是不確定的，復雜多變的，而且極大地受到環(huán)境、技術、市場動態(tài)、政府法規(guī)和人為因素的影響。造價越高的重大工程其復雜性和不確定性程度一般也越高。據我們的經驗，幾乎所有重大工程項目都曾出現過無法預見的變數，而且沒有哪一個計劃能完全按照預先的計劃完成。

所以企業(yè)采用傳統(tǒng)適用于一般通用性的項目成本管理程序，應付簡單或小型的工程項目還可以，管理復雜多變的EPC工程項目，明顯就格格不入、問題多多。結果是在缺乏有效項目管理方法的情況下，只好依靠人來管理和完成項目。然而，領導很容易被表面上人對人的服從現象所蒙蔽，直到事態(tài)嚴重了，領導才會知情，但往往已積重難返。

對大多數EPC項目而言，已經不可能指望最初的成本計劃能撐到最后。確切地說，變化肯定會出現，它們牽扯到的是大量不確定和復雜因素，必須以一種更靈活的動態(tài)應變方法來管理。工程項目成本管控執(zhí)行過程不應該死板、固定、更不應該期望一勞永逸；相反，它應該是可以調整的，可以變化的，而且隨著項目的推進，目標成本和預計最終成本也應該隨需調整，往往更適合情況，甚至不可避免?？傊?，EPC項目過程中一切都是動態(tài)的。

在以下EPC工程總承包項目成本動態(tài)管控程序的參考范本中，貫徹了三個關鍵的項目管理原則。

原則一是〝流程管事、放棄隨意〞。意思是通過流程化的模式進行標準化、精細化的項目成本動態(tài)管控，代替過往粗放型的管控模式，盡量減少對人的依賴。因為很多人不喜歡按程序做事，誤以為方便就是效率、隨意就是靈活，結果經常犯錯。所謂流程，本身要夠精細才能真正解決工程事務復雜多變的問題，包括：做什么，誰來做，怎樣做，何時開始和結束，誰檢查、如何衡量做得好不好等。讓做事的行為符合最佳實踐，放棄隨意，避免犯錯。

原則二是〝計劃先行、隨需調整〞。就是要求將每項工作的細節(jié)都事先考慮、安排，做事之前先計劃。項目成本計劃編制是項目管理的首要任務，但不是一次性搞定的任務。一方面，項目實施工作都只有在制訂了計劃(可以 “近細遠粗”)、明確了目標(包括近期或遠期)以后才應該展開；另一方面，隨著工程的進展，原計劃應不斷地細化、完善、修改和調整，是貫穿于整個項目生命期的全程性工作。

原則三是〝控制過程、化整為零〞。與計劃措施相輔相成的是控制，強調必須對所有計劃的實施過程進行控制，對項目各方面(范圍、成本、工期和質量)情況進行緊密監(jiān)督，以便發(fā)現偏差或無法預見的變數時采取措施，以保證項目按照原定或修訂計劃執(zhí)行。有效控制過程的關鍵在于化整為零。

EPC工程總承包項目成本動態(tài)管控程序的參考范本（上）

1項目成本管控程序的目的

本程序描述了工程總承包項目成本管理的原則及基本要求，以用于對項目成本進行策劃、估算、預算、管理和控制，使項目在批準的責任成本內完成。

2項目成本管控術語和定義

2.1責任成本

是指項目已被批準的成本控制基準，用作績效考核時對比預計最終成本或實際費用。

2.2項目成本估算

是在某特定時點，根據已知信息所做出的量化成本預測。項目成本估算按標準計量規(guī)則的業(yè)務操作方式進行，目標是反映在確定的工作范圍內最可能發(fā)生的成本。

2.3項目目標成本

是在某特定時點，根據已知信息所做出的成本控制基準。項目目標成本的目標是提供各種不同的預算細項，作為可實現目標，以便讓項目管理人員在一定程度的靈活性上進行成本控制。項目目標成本與項目成本估算的差異主要在于對結構化的要求。估算可以用比較隨意的方法。反之，目標成本必須是結構化的，并需根據與工作方式一致的結構進行預算結構的分解。

2.4應急儲備

是包含在目標成本內的一部分項目成本測算，用來應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急或減緩措施的已識別風險。應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定。

2.5管理儲備金

是為了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備不包括在目標成本中，但屬于項目總預算和資金需求的一部分，當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到目標成本中，從而導致目標成本的變更。

2.6成本單元

是指將項目劃分成若干高層級的組件或子項目，每個成本單元被賦予相應的目標成本。成本單元是一種管理控制點，在該控制點上，把范圍、成本測算、實際成本和進度加以整合。成本單元可按項目成本單元分解成多個結構化的成本單元條目。

2.7成本單元責任人

是指由項目控制小組任命的人員負責對某個特定的“成本單元”進行控制和報告，負責履行所規(guī)定的成本崗位職責，并接受相關成本單元的績效考核。此角色一般是負責該“成本單元”對應工程的建造經理或建造工程師，如某些“成本單元”無明確委派，項目經理將自動成為該些成本單元責任人。

3項目成本管控的總體機制

為管理及控制項目成本，必須建立項目成本管理及控制系統(tǒng)，應包括：

• 成立項目控制小組，對成本控制基準及變更建議做出全面的審批。
• 建立工程《變更建議書》流程對變更進行控制。
• 以〝成本單元〞為抓手，把成本控制責任落實到人；
• 建立項目成本分析報告與會議機制。

4項目成本管控負責人職責

項目成本管控負責人，包括項目控制小組成員和各成本單元責任人，在造價工程師的協助下，履行成本控制職責，一般包括：

• 對造成成本控制基準變更的要素施加影響；
• 確保所有變更請求都得到及時處理；
• 當變更實際發(fā)生時，管理這些變更；
• 根據項目進度計劃和成本計劃，優(yōu)化配置各類資源，采用動態(tài)管理方法對實施成本進行控制；
• 確保預計最終成本不超過預計目標成本，既不超出按時段、按項目工作分解結構組件、按活動分配的限額，也不超出項目總限額；
• 監(jiān)督成本單元的實際績效，識別并分析成本偏差；
• 對照資金支出，監(jiān)督工作績效；
• 防止在《月度成本報告》中出現未經批準或報備的變更；
• 向相關方（如項目經理、項目控制小組、項目最高決策人/機構等）報告與講解所有已核實及未核實的變更及其相關成本；
• 設法把預計的成本超支控制在項目最高決策人/機構可接受的范圍內。

5編制《項目成本管理計劃》

應在項目啟動與策劃階段組織編制《項目成本管理計劃》，描述將如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。必需符合兩項原則：一是必須要有量化的目標和具體責任人；二是確保未來的費用可控?！俄椖砍杀竟芾碛媱潯芬话銘ㄈ缦碌墓ぷ靼才?，并明確可供審查的程序規(guī)定：

• 認真細致的項目組件與活動計劃；
• 估算計劃投入資源（人、材、機等）的成本；
• 把估算轉化為可進行控制的目標成本（用來作比較的基準）；
• 確保不要做出給予超出分配預算的承諾，如果已經或必須做出，應立刻在其它地方進行調整；
• 確保所有的成本承諾，如簽訂承包商合同、供貨商合同、勞務合同等，事先必須獲得相應的批準；
• 定時收集最新的成本數據；
• 檢查成本的趨勢；
• 預測剩余工作的成本；
• 比較最終預計總成本和對應已批準的總目標成本，包括已經批準的變更；
• 逐項逐行的計算成本偏差，并識別出存在問題的地方并匯總，以確定項目最終總成本的偏差情況；
• 此外，應與以前報告的偏差進行分析與比較，獲取周期偏差情況，以引起項目發(fā)起人的重視，確定偏差是否在可接受的范圍。