（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發(fā)布。）

“體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意志，提高科研投入水平，向重要產(chǎn)業(yè)、重大項目和主要主體集中”，作為科研投入與經(jīng)費使用模式的改革取向，已成為很多企業(yè)的基本共識。盡管如此，改革方案卻遲遲無法形成、甚至延沓數(shù)年……

企業(yè)科研投入與經(jīng)費使用模式（后簡稱“科研投入模式”），既要考慮錢誰出、更要考慮錢咋用。在企業(yè)當前資金日趨吃緊情況下繼續(xù)加大投入做科研，相關(guān)主體必然更把注意力放到“用”上，尤其是聚集在那些重點、難點科研問題上——新方案是否做出回應了？問題真的解決了嗎？

從我國企業(yè)當前實踐現(xiàn)狀看，科研投入模式改革不僅在如何“籌”，更在如何“用”。為此，科研投入模式改革要獲得成功，必須緊扣住科研實踐的主要問題、指向科研實踐的核心難點。只有這樣的方案，才具有討論的價值和優(yōu)化的基礎(chǔ)。

改革訴求更加關(guān)切“要么真出成果、要么更少花錢”

如完全按照市場經(jīng)濟下的自然邏輯，科研投入與經(jīng)費使用模式可以很簡單：誰需要誰投入，誰投入誰管理。如此，需求結(jié)構(gòu)、任務結(jié)構(gòu)和利益結(jié)構(gòu)自然匹配，從創(chuàng)新動力機制形成邏輯看，這樣的模式既簡單、管理成本又低。國外成熟的創(chuàng)新型企業(yè)很多也都使用的是這一自然邏輯，不僅如此，觀察我國開展過科研活動的大部分企業(yè)此前的科研投入模式，實際上也遵循了該邏輯：彼時企業(yè)發(fā)展不依賴于自主科技創(chuàng)新，所以集團及其下屬單位自立的科研項目普遍少、小、散、甚至低水平重復，但這也是一種低需求配低投入的自洽狀態(tài)?，F(xiàn)在，我國很多企業(yè)主動或被要求向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，這就需要更多高水平的科研工作和高創(chuàng)新度的大型項目支撐，僅依賴自然邏輯必然表現(xiàn)出嚴重的“投入不足”。

加大科技投入、尤其加大集中投入力度勢在必行，但在改變自然邏輯情況下，科研投入與經(jīng)費使用問題就會變得突出，尤其體現(xiàn)在具體項目上：

– 確定科研投入主體（錢誰出問題），是實踐中討論的一個重點，但并非設(shè)計難點。以往，在各產(chǎn)業(yè)分散創(chuàng)新模式下，產(chǎn)業(yè)公司是主要的投入主體；一些有獨立科研單位的集團，科研單位也自投資金開展過一些產(chǎn)品開發(fā)類項目，尤其是那些進行產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的院所；近些年，不少集團總部也成為科研投入的一極重要力量，特別表現(xiàn)在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?？梢哉f，在項目類型沒有大的變化情況下，“什么類型科研項目該由誰投”，邏輯上是清晰的、直接的，即便因改變自然邏輯造成相關(guān)主體有不情愿的成分，也還不是設(shè)計難點和方案施行難點。

– 確定科研經(jīng)費投入量（出多少問題），難點不在總量而體現(xiàn)在具體項目預算上。在必須增加科技投入背景下，投入增加、甚至增加多少并不是目前方案形成的難點：按比例提取（如按業(yè)務收入一定比例）、按當年項目實際需要確定、依往年預算與執(zhí)行情況設(shè)定等，都是科研經(jīng)費總額預算的常見方式，選擇哪種并非爭論焦點，大家、尤其是投入主體更加關(guān)心的反而是具體項目預算是如何確定的？又是如何保證合理的？——而這實際上涉及預算使用過程如何真正讓人放心（沒多花、沒亂花），甚至有信心（能出成果）。

– 科研項目經(jīng)費具體使用方式安排（怎么用問題），是真正的難點。之所以難，是因為：一方面我國企業(yè)在科研項目經(jīng)費使用過程管理上一直是最薄弱、問題也最多的地方，成形、有效的思路和方案匱乏；何況，現(xiàn)在企業(yè)要開展的科技項目的規(guī)模和復雜度顯著增加，經(jīng)費使用過程的風險和管控難度加大，客觀上導致對方案提出的技術(shù)要求更高；與此同時，因科研經(jīng)費使用方式實則包含很多二級模塊和要素，而且它們與科研模式選型及其改革還有著直接關(guān)聯(lián)（如技術(shù)及項目投向決策模式、項目經(jīng)費控制模式、項目承擔主體選擇與確定方式、科研投入主體與承擔主體間的合作模式等），這不僅需要與其它改革領(lǐng)域一并進行系統(tǒng)思考，同時作為重要機制保障還要能給出針對性的科研經(jīng)費配套方案，尤其體現(xiàn)在內(nèi)含的動力機制配套方面?！@樣看，想給出一個在“怎么用問題”上真正有用的方案，顯然很困難。

另一個無法忽視的不利影響是，十幾年來的科創(chuàng)實踐嚴重抑制了各類主體的創(chuàng)新意愿，人們對科研經(jīng)費怎么用出效果（要么真出成果、要么更少花錢）缺乏信心——包括產(chǎn)業(yè)主體、科研主體，也包括集團總部及其相關(guān)職能部門。結(jié)果導致當前很多企業(yè)在科研投入與經(jīng)費使用模式的相關(guān)討論上，陷入一個死循環(huán)：投入主體因?qū)?chuàng)新缺少信心，討論重點常從增大投入轉(zhuǎn)到具體怎么使用；但討論經(jīng)費使用時，焦點又變到了科研模式上——太落后、必須首先改；可真要考慮如何改革現(xiàn)行科研模式，卻發(fā)現(xiàn)科研投入與經(jīng)費使用模式又是核心構(gòu)件之一，繞不開……多年來，在不少企業(yè)中反復出現(xiàn)這樣的情形。

從當前科研投入與經(jīng)費使用模式的設(shè)計焦點看，難點在“用”不在“籌”，也可以說表面在“籌”核心在“用”；進一步，從對“用”上的具體改革方案訴求看，關(guān)鍵是要切實回應科研實踐難點，讓各主體、尤其是投入主體看到這種可能：“要么能真出成果、要么能更少花錢”。

回應“創(chuàng)新之變”了嗎——科研投入模式應向具體實施過程延伸

不確定性是科研工作的基本特性，而“變”就是創(chuàng)新過程內(nèi)在不確定性的外在反映，同時也是科研管理及其實踐的基本難點?？蒲械年P(guān)鍵任務之一就是確定工作對象（目標是否存在、過程是否有效、條件是否充分等），因此必須允許變化，包括對工作結(jié)果的再定義、技術(shù)路線的再選擇、成果構(gòu)成的再設(shè)計等。變與創(chuàng)新高度正相關(guān)，是不確定性隨創(chuàng)新過程不斷釋放的積極現(xiàn)象，因此變是創(chuàng)新機會也是風險排除（為更好創(chuàng)新提供機會、為更少投入釋放風險），這就要求科研投入模式必須積極回應“創(chuàng)新之變”——適應、甚至促進創(chuàng)新之變，而非禁錮創(chuàng)新之變。

但從科研項目投入預算及其執(zhí)行方式看，當前多數(shù)做法極不配適“創(chuàng)新之變”。很多企業(yè)在科研項目預算執(zhí)行過程中，雖允許調(diào)整但在管理傾向上并不鼓勵，不僅次數(shù)、幅度非常有限且溝通成本高、難通過。當前這種一次性投入預算模式剛性程度高，主要適用于創(chuàng)新度低和工程化研究階段為主的科研項目——因為可計劃性較強。這也是我國企業(yè)在以前開展這類項目時，科研項目預算模式并未面臨真正挑戰(zhàn)的客觀原因。

但隨著實踐對創(chuàng)新度要求提高和轉(zhuǎn)化速度加快，已不能簡單分兩個階段或兩類項目開展，科研項目實際的創(chuàng)新起始點大幅前移，應用基礎(chǔ)研究、應用技術(shù)開發(fā)工作的成分及其導致的“創(chuàng)新之變”顯著增加，這使得當前預算管理模式正成為一種嚴重阻礙：由于項目執(zhí)行過程中較大程度調(diào)整項目預算很難行通，所以科研項目具體實施主體常被迫做出逆向選擇（包括放棄更好技術(shù)方向和創(chuàng)新思路等），結(jié)果使項目實際目標越做越低、質(zhì)量越做越差；然而更大問題是，在當前科研體制下科研人員及其單位為爭取項目，往往在預估時就很大程度的壓低了費用預算，致使后續(xù)因預算不可變造成的問題比常規(guī)情況更加嚴重。

一個更易理解且普遍遭遇到的情況是，不少企業(yè)為實現(xiàn)高起點創(chuàng)新、放大創(chuàng)新能級，寄希望于開放式創(chuàng)新，但在與外部科研單位深入合作后卻發(fā)現(xiàn)難如預想，其中費用預算及其管理就是一個重要障礙：現(xiàn)在的科研項目預算及其管理模式?jīng)]給“創(chuàng)新之變”留下合理行動空間，科研工作承接單位如要保證當前報價能涵蓋住項目，就需要很大程度的放大預估值，但這樣做很難獲得合作機會；倘若選擇以很低的價格承接，那么無論其客觀上是否真有完成能力，一開始便已注定不可能完成好——除非自己補貼所有額外的費用支出。這也是開放式創(chuàng)新在國內(nèi)開展不好的原因，單單在項目預算模式上就卡住了。

現(xiàn)有項目管理模式，也包括其中的項目預算模式、項目成本與費用控制模式，主要都是基于工程類項目的，而科研項目在實踐中雖被稱作“項目”，但本質(zhì)是“科研任務”的概念。因為其具體內(nèi)容邊界、資源邊界在立項時并不能完全確定，整個研究過程（尤其是試驗發(fā)展階段之前）就是對項目邊界不斷界定的過程。以項目預算為例，如要回應包括項目邊界不斷確定在內(nèi)的各類“創(chuàng)新之變”，投入預算模式就需要做出變革，預算工作要從科研項目立項階段向后續(xù)實施階段延伸，而不應再是一次性工作。如此，當項目內(nèi)容被重新界定時，投入主體對項目就需要進行重新預算，并依此形成新的費用控制基準——因為事實上已經(jīng)不是同一個項目了。這樣才能向匹配“創(chuàng)新之變”的多輪次投入預算及其管理模式轉(zhuǎn)變，當然適應“創(chuàng)新之變”的不僅是項目預算工作，項目執(zhí)行階段成本與費用控制方法等也均需做出配套調(diào)整。

企業(yè)在制定科研投入方案時，對“創(chuàng)新之變”要有足夠認識和切實回應，否則不可能在科研投入上做出真正有實踐意義的變革。適應、甚至是激發(fā)創(chuàng)新之變的投入方案必然也是可變、愿變、以變?yōu)樘厣姆桨?/span>。

拉近“技術(shù)距離”了嗎——科研投入模式應為科研體系改革提供動力機制

從現(xiàn)實技術(shù)起點到最終成果要求之間的技術(shù)距離，如果太長，不確定性就會太大，這樣的科研項目或任務就會在根本上失去“可管理性”——從管理科學角度看，這種情況下任何管理上的努力和改革方案都不再具有意義，包括前面所說的多次預算模式。

然而我國很多企業(yè)當前的情況是：技術(shù)積累少、技術(shù)起點低，但現(xiàn)實卻需要較高創(chuàng)新度的科研（之前那種微創(chuàng)、低創(chuàng)項目已無商業(yè)價值），為此所需實施的、以實際應用為目標的科研任務，技術(shù)距離必然很長。且在當前國際技術(shù)環(huán)境下，越來越多的技術(shù)需要企業(yè)自研，含義是實際技術(shù)距離已無法向從前那樣通過非技術(shù)方式（如購買產(chǎn)品、技術(shù)授權(quán)等商業(yè)方式）縮短。

面對長技術(shù)距離的現(xiàn)實，企業(yè)如把這類科研任務僅作為常規(guī)應用類項目開展（應用項目的目標要求、實施過程和管理方式），必然遭遇管理困境。為此，不少企業(yè)把科技發(fā)展工作和應用類項目實施工作在組織上做出區(qū)分，部分力度更大的還組建了相當規(guī)模的基礎(chǔ)研究院，以專職于基礎(chǔ)研究等科技發(fā)展類工作。這種通過技術(shù)積累、快速迭代等方式縮短當前科技項目技術(shù)距離，從而提高科研工作的可管理性，思路無疑是正確的。然而多年來實施效果一直不好，最大的問題是：各干各的、結(jié)合不起來，科技發(fā)展工作出不來應用類項目所需的有價值成果，應用類項目仍不得不如早前那樣長距離奔襲。當然更廣泛的改革嘗試也做過，無論是從加大激勵、放權(quán)給科研人員等發(fā)揮基層能動性角度，還是從強化項目管控、深化科技組織體制改革等頂層方案設(shè)計角度，但到目前為止，未見其效。

出現(xiàn)這樣問題，與科研投入模式本身的激勵方向、更準確說是所形成的“動力機制”存在很大關(guān)系：

首先，當前科研投入模式的動力機制，導致科研承擔主體“把科研工作當科研業(yè)務做”。對特定的行為主體而言，自己掏錢做科研是“科研工作”，拿別人的錢做科研是“科研業(yè)務”。同樣都是科研、甚至是同一科研任務，但管理差異卻很大：從實施主體的利益目標看，前者著眼長期利益目的，后者著眼當期目標實現(xiàn)；前者強調(diào)工作質(zhì)量，后者強調(diào)實現(xiàn)收入——甲方能通過就行。由于科研工作及其成果很難當期準確考評，在科研承擔主體把某項科研任務當科研業(yè)務做時，必然容易發(fā)生完成質(zhì)量顯著低于實際要求的現(xiàn)象。

在當前科研投入模式下，無論是集團自立項目還是縱向課題，在具體承擔主體這兒都成了科研業(yè)務——從動力機制的作用結(jié)果看，注定無法實現(xiàn)投入方的科研目標。不僅如此，在投入機制所形成的動力機制及其配套環(huán)境很不完善時，即便是科研主體內(nèi)的自我投入項目，也常遭遇同樣的困局。

其次，對科技發(fā)展類任務投入不足，遠未能覆蓋科研工作的“冗余性”。冗余性是科研工作的內(nèi)在生產(chǎn)特性，相對于本次需要的目標知識而言，科研生產(chǎn)過程存在著大量的“廢工廢料”（冗余投入及由此產(chǎn)生的冗余知識），且越是高創(chuàng)新項目、技術(shù)距離遠的項目越是如此?；A(chǔ)研究和應用研究客觀上就存在很大的冗余性，同時，因創(chuàng)新環(huán)境與創(chuàng)新需求的改變，即便是應用開發(fā)類項目也含有一定的應用基礎(chǔ)研究和較多的關(guān)鍵技術(shù)研究——意味著該類項目的科研冗余性當前實際上顯著增加了。然而相較之下，目前在此類項目上的經(jīng)費投入嚴重偏少，導致目標知識的創(chuàng)新探索和技術(shù)熟化缺乏基本支撐條件。

盡管通過改變科研范式等可減少部分科研冗余性，但增加投入仍是彌補科研冗余性的必要條件。雖然大幅增加科技發(fā)展工作上的投入早成共識，然而配套的投入方案卻很難形成。 “把科研工作當科研業(yè)務做”的動力機制未根本扭轉(zhuǎn)前，科技發(fā)展類項目的科研質(zhì)量及其經(jīng)費管理問題比應用開發(fā)類項目更加嚴重——實際上，這已成為阻礙基礎(chǔ)研究和應用研究投入大幅增加的重要現(xiàn)實原因。

解決技術(shù)距離問題，核心在于形成正向研究與逆向研究相結(jié)合的科技發(fā)展模式和科研項目實施模式：科技發(fā)展工作要在解決應用開發(fā)項目涉及的科學和技術(shù)問題過程中，實現(xiàn)自身發(fā)展和技術(shù)積累；應用開發(fā)項目的實施要與科技發(fā)展工作結(jié)合，這樣后續(xù)項目的科技積累起點才會提高，更高創(chuàng)新度的項目才具備立項和實現(xiàn)條件。但要解決現(xiàn)在結(jié)合不起來、各干各的問題，除需繼續(xù)在二者結(jié)合的工藝模式和工作體系上著力外，急需改革科研投入模式、形成與之配套的動力作用機制——這是投入模式改革的一個重要靶點，更是方案設(shè)計的一個技術(shù)難點。

最后

科研投入模式（科研投入與經(jīng)費使用模式），是企業(yè)科技創(chuàng)新體系的構(gòu)成，除提供必要資源保障外，核心的管理作用是為科技創(chuàng)新體系運行提供配套激勵機制，為科技創(chuàng)新提供重要動力——脫離創(chuàng)新動力問題的解決，科研投入模式改革是沒有方案價值的。

具體從系統(tǒng)關(guān)系角度看，科研投入模式是企業(yè)科技體系中很多改革領(lǐng)域的“下游專業(yè)”，雖有獨立設(shè)計空間但不可完全獨立設(shè)計，因此科研投入模式改革必須遵循兩個必要原則：①必須置于科技體系改革一級方案（總體方案框架）之下，否則必然陷入當前這種互為條件、爭論不休的糾纏難解狀態(tài)；②必須指向并協(xié)同解決科研管理及其實踐的核心難點，如創(chuàng)新之變、技術(shù)距離等。

第一個原則考驗改革者系統(tǒng)性工作的組織能力，第二個原則考驗改革者專業(yè)性工作的業(yè)務能力，二者同樣重要。

****【上海復斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****