軟件研發(fā)項目管理辦法

第一章 總則

第一條 為規(guī)范軟件研發(fā)活動，加強對軟件研發(fā)相關(guān)項目的管理，確保研發(fā)成果質(zhì)量，推動軟件研發(fā)能力與服務(wù)水平的整體提升，特制定本辦法。

第二條 項目是研發(fā)中心達(dá)成研發(fā)相關(guān)任務(wù)目標(biāo)的具體實施形式。

第三條 研發(fā)中心的項目管理應(yīng)遵循下列原則：

（一）項目經(jīng)理負(fù)責(zé)原則，研發(fā)中心的項目管理以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目實行有效地計劃、組織、控制，確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。

（二）項目分類分級管理原則，研發(fā)中心的項目有不同的類別和級別，根據(jù)項目具體類別和級別的特點實施差異化管理。

（三）項目立項審批原則，研發(fā)中心的項目必須經(jīng)過審批后正式立項，再進(jìn)行后續(xù)的項目相關(guān)工作。

第四條 項目管理的主要過程，原則上包括項目意向策劃、項目立項、項目啟動與策劃、項目實施與監(jiān)控、項目變更、項目收尾、項目結(jié)項等。

第五條 項目的資源組織方式分為自主、合作及外包三種。

（一）自主，指利用公司內(nèi)部的各類資源（包括但不限于技術(shù)、軟件、硬件、人力等），由公司內(nèi)部人員完全承擔(dān)項目的相關(guān)工作（包括研究、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試及項目管理等，下同）。

（二）合作，指依托現(xiàn)場服務(wù)協(xié)議從合作商購買人力以補充項目人力資源，共同承擔(dān)項目的相關(guān)工作。

（三）外包，指依托技術(shù)服務(wù)合同將項目的某項或多項任務(wù)提交合作商實施。

第六條 本辦法適用于研發(fā)中心。

第二章 項目分類與分級

第七條 項目根據(jù)項目性質(zhì)分為研究項目和研發(fā)項目：

（一）研究項目，指在技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)應(yīng)用等領(lǐng)域所開展的研究、規(guī)劃、設(shè)計、方案策劃、規(guī)范擬定等工作，以項目方式組織實施。

（二）研發(fā)項目，指為因滿足公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展新需求、引入新技術(shù)或解決原有系統(tǒng)的缺陷等，組織進(jìn)行的軟件研發(fā)活動。

第八條 研發(fā)項目可按內(nèi)容分為需求類研發(fā)項目與運維類研發(fā)項目：

（一）需求類研發(fā)項目，指為滿足經(jīng)營管理需求和技術(shù)發(fā)展要求，組織進(jìn)行的新系統(tǒng)建設(shè)或原系統(tǒng)改造工作。

（二）運維類研發(fā)項目（以下簡稱運維項目），指為因系統(tǒng)缺陷產(chǎn)生的維護(hù)性需求、或可通過原系統(tǒng)定義或配置實現(xiàn)的簡單需求、或工作量小無需單獨立項的研發(fā)任務(wù)、或?qū)ιa(chǎn)進(jìn)行技術(shù)支持，組織進(jìn)行的系統(tǒng)運維工作。

第九條 需求類研發(fā)項目，可按所包含的研發(fā)相關(guān)階段分為完整性需求類研發(fā)項目與階段性需求類研發(fā)項目。

（一）完整性需求類研發(fā)項目（以下簡稱完整項目），是完整涵蓋需求分析、設(shè)計開發(fā)、系統(tǒng)測試與驗收等研發(fā)相關(guān)階段的需求類研發(fā)項目。

（二）階段性需求類研發(fā)項目（以下簡稱階段項目），是在特殊情況下，經(jīng)項目管理委員會審批同意，未完整涵蓋需求分析、設(shè)計開發(fā)、系統(tǒng)測試與驗收等研發(fā)相關(guān)階段的需求類研發(fā)項目。

第十條 各研發(fā)相關(guān)階段的主要工作內(nèi)容如下：

（一）需求分析階段，原則上包含需求調(diào)研、可行性分析、用戶需求分析和軟件需求分析等相關(guān)工作。

（二）設(shè)計開發(fā)階段，原則上包含架構(gòu)設(shè)計、概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、代碼實現(xiàn)、單元測試、集成測試等相關(guān)工作。

（三）系統(tǒng)測試與驗收階段，原則上包含系統(tǒng)測試、性能測試、安全性測試等相關(guān)工作，并組織完成用戶驗收。

第十一條 除運維項目外，研究項目、需求類研發(fā)項目，按項目重要性、技術(shù)難度、規(guī)模及安全級別，又可分為一級項目和二級項目。原則上，公司級和部門級的重點工作可以定為一級項目。項目級別也可由項目管理委員會根據(jù)具體情況指定。

第三章 組織、角色與職責(zé)

第十二條 研發(fā)中心設(shè)立項目管理委員會（以下簡稱PMB），由研發(fā)中心總經(jīng)理室相關(guān)成員及各技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人組成。PMB的主要職責(zé)是對研發(fā)中心所有項目日常運作全流程的整體管理與決策。

第十三條 PMB下設(shè)項目管理辦公室（以下簡稱PMO），是PMB的日常工作機構(gòu)，其職責(zé)由項目管理處承擔(dān)。PMO的主要職責(zé)是：

（一）負(fù)責(zé)中心項目運作與管理的日常具體組織及工作督導(dǎo)。

（二）負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理中心所有項目的開展。

（三）負(fù)責(zé)進(jìn)行組織級項目監(jiān)控、變更管理及考核。

第十四條 項目總監(jiān)。必要時，由PMB為項目指定一名項目總監(jiān)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項目資源、解決項目相關(guān)沖突。項目總監(jiān)原則上由PMB成員擔(dān)任。

第十五條 產(chǎn)品線經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)需求類研發(fā)項目的意向策劃，并承擔(dān)或協(xié)助進(jìn)行運維項目的批次意向策劃。

第十六條 項目經(jīng)理是項目的第一責(zé)任人,對項目全面負(fù)責(zé)。

第十七條 項目經(jīng)理的確定。項目經(jīng)理原則上由主責(zé)處室負(fù)責(zé)人提名，由PMB審批確定。

第十八條 項目經(jīng)理的任職要求。項目經(jīng)理應(yīng)具備研發(fā)中心項目經(jīng)理資質(zhì)。

第十九條 項目經(jīng)理的主要職責(zé)：

（一）負(fù)責(zé)與項目相關(guān)干系人溝通協(xié)調(diào)，對項目的目標(biāo)、計劃和主要資源達(dá)成一致。

（二）負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排項目組成員的職責(zé)與工作任務(wù)，合理制定與維護(hù)項目主計劃，并組織項目的實施。

（三）負(fù)責(zé)監(jiān)控并管理項目的風(fēng)險及問題，進(jìn)行項目溝通管理，審核與發(fā)布項目成果物，收集項目度量數(shù)據(jù)。

（四）負(fù)責(zé)推動任務(wù)提出單位按計劃完成用戶驗收，組織項目收尾。

（五）負(fù)責(zé)按要求組織、參加各類評審或評估會議，按要求向PMO提供項目相關(guān)管理信息，并做好與其他項目的銜接工作。

第二十條 項目經(jīng)理有權(quán)對項目已分配資源進(jìn)行合理的安排與使用，有權(quán)對項目成員進(jìn)行評價，為項目考核與項目成員的績效考核提供參考依據(jù)。

第二十一條 項目的主責(zé)處室。原則上由項目對應(yīng)產(chǎn)品線所屬的開發(fā)處室作為項目的主責(zé)處室，特殊情況下可由PMB指定其他處室作為主責(zé)處室。主責(zé)處室的主要職責(zé)是：

（一）與項目經(jīng)理共同對項目負(fù)責(zé)。

（二）負(fù)責(zé)項目意向的審核與項目經(jīng)理的提名。

（三）負(fù)責(zé)與項目經(jīng)理對項目主計劃及所需資源達(dá)成一致，并按計劃調(diào)配項目所需資源。如有變化，應(yīng)及時與項目經(jīng)理溝通，并積極協(xié)調(diào)其他資源。

（四）負(fù)責(zé)按本部門的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，對分配至項目的本處室人員進(jìn)行技術(shù)方面的指導(dǎo)與支持。

第二十二條 項目的協(xié)作處室。除項目的主責(zé)處室外，項目所涉及的其他各個處室為項目的協(xié)作處室。協(xié)作處室的主要職責(zé)是：

（一）負(fù)責(zé)與項目經(jīng)理對項目主計劃及所需資源達(dá)成一致，并按計劃調(diào)配項目所需資源。如有變化，應(yīng)及時與項目經(jīng)理溝通，并積極協(xié)調(diào)其他資源。

（二）負(fù)責(zé)按本部門的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，對分配至項目的本處室人員進(jìn)行技術(shù)方面的指導(dǎo)與支持。

第二十三條 項目的成員。除項目經(jīng)理外，項目成員通常有研究、需求分析、設(shè)計、開發(fā)、測試等類別，不同類別的項目按工作內(nèi)容相應(yīng)配備。

第二十四條 項目的質(zhì)量保證員由質(zhì)量管理處指派并直接管理，主要負(fù)責(zé)根據(jù)項目質(zhì)量目標(biāo)制定項目質(zhì)量保證計劃，監(jiān)督、檢查研發(fā)過程執(zhí)行情況，收集、反饋檢查數(shù)據(jù)，對不符合項進(jìn)行報告并追蹤解決等。質(zhì)量保證員向項目經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報過程和技術(shù)規(guī)范遵循情況。

第二十五條 項目的配置管理員由質(zhì)量管理處指派并直接管理，主要負(fù)責(zé)項目配置環(huán)境的搭建和維護(hù)，制定配置管理計劃，并根據(jù)計劃完成配置基線管理、配置審計、配置庫備份等。配置管理員向項目經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報配置管理和審計情況。

第四章 項目意向策劃

第二十六條 項目意向策劃是初步明確項目的背景、目標(biāo)、范圍、里程碑計劃、主要人員等信息，策劃形成項目意向的過程。

第二十七條 項目意向的發(fā)起人。研究項目通常由主責(zé)處室負(fù)責(zé)人、需求類研發(fā)項目通常由產(chǎn)品線經(jīng)理、運維項目由PMO發(fā)起項目意向的策劃。

第二十八條 項目意向策劃的對象。研究項目以中心年度工作事項、需求類研發(fā)項目以需求條目為意向策劃的對象。

第二十九條 研究項目的意向策劃流程：

（一）主責(zé)處室負(fù)責(zé)人提出研究項目的意向，并提名一位項目經(jīng)理。

（二）被提名項目經(jīng)理進(jìn)行項目意向策劃，明確項目的背景、目標(biāo)、范圍、計劃和人員，并提出項目的建議級別、估算項目費用等，形成確定的項目意向，并提交主責(zé)處室負(fù)責(zé)人審核。

（三）主責(zé)處室負(fù)責(zé)人審核同意后，將項目意向流轉(zhuǎn)至PMO。

（四）PMO審核項目意向，審核通過后給項目意向分配項目編號。

第三十條 需求類研發(fā)項目的意向策劃流程：

（一）產(chǎn)品線經(jīng)理結(jié)合年度研發(fā)計劃、季度版本計劃，進(jìn)行需求類研發(fā)項目的意向策劃，初步確定項目的范圍和計劃，形成項目意向，并提交主責(zé)處室負(fù)責(zé)人審核。

（二）主責(zé)處室負(fù)責(zé)人審核同意后，提名一位項目經(jīng)理進(jìn)行項目意向的信息填寫與完善。

（三）被提名項目經(jīng)理在完成項目的背景、目標(biāo)、范圍、計劃、人員、項目的建議級別、項目費用估算等項目意向信息的填寫與完善后,提交主責(zé)處室負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核。

（四）主責(zé)處室負(fù)責(zé)人審核同意后，將項目意向流轉(zhuǎn)至項目協(xié)作處室負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽。

（五）會簽均通過后，項目意向流轉(zhuǎn)至PMO，由PMO派發(fā)給主責(zé)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽。會簽意見不統(tǒng)一的，則返回項目經(jīng)理根據(jù)會簽意見進(jìn)行處理，必要時可上報協(xié)調(diào)。

（六）會簽通過后，PMO進(jìn)行審核。審核通過后，PMO給項目意向分配項目編號。

第三十一條 運維項目的意向策劃流程。每年年底，由PMO組織進(jìn)行下一年度運維項目的意向策劃，并分配項目編號。

第三十二條 不同類別的項目可采用不同的資源組織方式，具體如下：

（一）研究項目可以采用自主與合作的方式。

（二）研發(fā)項目可以采用自主、合作與外包等三種方式。

第五章 項目立項

第三十三條 項目立項是PMB對是否立項進(jìn)行審批，并確定項目經(jīng)理的過程。

第三十四條 除運維項目外，項目立項原則上必須有明確的項目意向。特殊情況下，經(jīng)中心分管領(lǐng)導(dǎo)同意后，可申請緊急立項。

第三十五條 項目的立項流程：

（一）PMO對所有申請立項的項目進(jìn)行統(tǒng)籌安排，原則上均由PMB在項目管理例會中進(jìn)行審批。特殊情況下，PMB可授權(quán)相關(guān)人員進(jìn)行審批。

（二）在項目管理例會上，被提名項目經(jīng)理或PMO對項目目標(biāo)、范圍、計劃和主要資源等項目意向信息進(jìn)行匯報。

（三）PMB對是否立項進(jìn)行審批。審批通過的，PMB確定項目經(jīng)理，明確項目級別,項目完成立項；審批不通過的，則取消項目意向。

第六章 項目啟動與策劃

第三十六條 項目啟動與策劃是在分析項目范圍及相關(guān)約束條件的基礎(chǔ)上，對項目活動進(jìn)行合理估計與安排，建立和維護(hù)項目主計劃，并獲取項目干系人認(rèn)可與承諾的過程。

第三十七條 項目啟動與策劃的主要流程：

（一）立項審批通過后，項目經(jīng)理組建項目團(tuán)隊，進(jìn)行項目工作分解及項目估算，組織制定項目主計劃及其附屬計劃，并組織完成相關(guān)管理評審工作。

（二）項目經(jīng)理需向項目干系人發(fā)布并澄清項目計劃或計劃變更，與項目干系人進(jìn)行有效溝通，在項目目標(biāo)、項目計劃、主要資源和工作方法上達(dá)成一致。

（三）一級項目，應(yīng)召開正式的項目啟動會，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)召集項目干系人并組織會議，會后需形成會議紀(jì)要，并分發(fā)給參會人員。

第三十八條 項目主計劃及其附屬計劃。項目主計劃是指項目的里程碑計劃。附屬計劃包括：過程裁剪表、干系人列表、項目成員列表、項目成果計劃、項目風(fēng)險計劃、項目溝通計劃、項目評審計劃、項目資源計劃、項目培訓(xùn)計劃、質(zhì)量保證計劃、配置管理計劃、項目估算表。

（一）一級項目，附屬計劃中必須包含的有：Project執(zhí)行計劃、干系人列表、項目成員列表、項目成果計劃、項目風(fēng)險計劃、項目評審計劃。其中，需求類一級研發(fā)項目還必須包含過程裁剪表。

（二）二級項目，附屬計劃中必須包含的有：Project執(zhí)行計劃、干系人列表、項目成果計劃。其中，需求類二級研發(fā)項目和運維項目還必須包含過程裁剪表。

第七章 項目實施與監(jiān)控

第三十九條 項目實施與監(jiān)控是項目經(jīng)理按照公司各項研發(fā)相關(guān)制度的要求，組織開展項目的各項實施與監(jiān)控工作的過程。

第四十條 運維項目在實施階段，通常包含兩類任務(wù)：缺陷修復(fù)和需求開發(fā)：

（一）缺陷修復(fù)相關(guān)任務(wù)，由項目經(jīng)理在運維項目的Project執(zhí)行計劃中進(jìn)行任務(wù)分配，并進(jìn)行實施與監(jiān)控管理。

（二）需求開發(fā)相關(guān)任務(wù)，采用批次的方式進(jìn)行實施與管理。

1.項目經(jīng)理對納入運維項目的需求開發(fā)任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，進(jìn)行批次的策劃，初步明確批次的范圍和計劃，并指定一名項目成員作為批次負(fù)責(zé)人。

2.批次負(fù)責(zé)人進(jìn)行批次計劃、版本計劃與Project執(zhí)行計劃的具體制定，經(jīng)項目經(jīng)理審核后，批次負(fù)責(zé)人組織進(jìn)行批次的實施與監(jiān)控管理。

第四十一條 項目經(jīng)理在項目實施過程中，應(yīng)對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，按照項目主計劃中規(guī)定的報告頻度編制《項目報告》，并上報主責(zé)處室負(fù)責(zé)人審閱。

第四十二條 當(dāng)項目進(jìn)展與項目里程碑計劃發(fā)生偏差時，項目經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行重新策劃；若影響項目計劃完成時間時，項目經(jīng)理應(yīng)組織采取糾偏措施；對于需要調(diào)整項目計劃的，應(yīng)進(jìn)行重新策劃，并填寫《項目變更申請表》，進(jìn)行變更申請（詳見第八章相關(guān)要求）。變更申請審核/審批通過后，項目經(jīng)理組織執(zhí)行變更。

第四十三條 項目經(jīng)理在項目實施過程中，應(yīng)進(jìn)行項目風(fēng)險的識別與管理，采取預(yù)防或糾正措施以確保達(dá)成預(yù)期實施效果，重大風(fēng)險應(yīng)及時上報主責(zé)處室負(fù)責(zé)人。

第四十四條 項目經(jīng)理在項目實施與監(jiān)控過程中，應(yīng)組織度量數(shù)據(jù)的收集與填報，并保證數(shù)據(jù)的完整性和真實性。度量數(shù)據(jù)包括但不限于：范圍、進(jìn)度、工作量、規(guī)模等。

第四十五條 超出項目經(jīng)理職權(quán)或項目經(jīng)理無法協(xié)調(diào)及處理的事項，由主責(zé)處室負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)解決。必要時，項目經(jīng)理可向PMO申請由PMB進(jìn)行協(xié)調(diào)。

第八章 項目變更

第四十六條 項目變更是在項目實施過程中，對項目范圍、進(jìn)度、人力資源、費用等發(fā)生變化或項目需終止、暫緩時，項目經(jīng)理發(fā)起變更申請，由PMO審核并提請PMB或相關(guān)人員審批，最后由項目經(jīng)理執(zhí)行變更的過程。

第四十七條 項目經(jīng)理在收到來自項目內(nèi)外部的變更要求時，應(yīng)組織進(jìn)行變更影響的相關(guān)分析，結(jié)合項目實際情況，綜合考慮是否發(fā)起變更申請。

第四十八條 項目范圍變更，通常包括兩種情況：一是項目所含工作事項或需求條目的個數(shù)增減，二是項目所含工作事項或需求條目的具體內(nèi)容增減。

第四十九條 項目變更的主要流程：

（一）項目經(jīng)理根據(jù)所需發(fā)起的變更類別，填寫《項目變更申請表》，并對變更的原因、影響分析等進(jìn)行說明，并提交PMO；其中，應(yīng)在影響分析中明確項目的相關(guān)變更是否影響年度研發(fā)任務(wù)的按時完成。

（二）PMO依據(jù)項目級別和變更影響，直接審核或提交PMB審批：

1.研究項目的所有變更，均須由PMB審批。

2.需求類研發(fā)項目范圍增加、進(jìn)度變更累計小于10%，不影響年度研發(fā)任務(wù)完成的，可由PMO直接審核通過。

3.二級項目的進(jìn)度變更累計大于等于10%，由PMO派發(fā)給項目的主責(zé)處室及各協(xié)作處室的負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽，會簽均同意后由PMO流轉(zhuǎn)至主責(zé)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽，會簽意見不統(tǒng)一的，則返回項目經(jīng)理根據(jù)會簽意見進(jìn)行處理，必要時可上報協(xié)調(diào)；主責(zé)部門負(fù)責(zé)人會簽同意后，由PMO流轉(zhuǎn)至中心分管領(lǐng)導(dǎo)審批；中心分管領(lǐng)導(dǎo)視情況向PMO提出由PMB審批。

4.項目范圍減少、一級項目的進(jìn)度變更累計大于等于10%，由PMO派發(fā)給項目的主責(zé)處室及各協(xié)作處室的負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽，會簽均同意后由PMO流轉(zhuǎn)至主責(zé)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行會簽，會簽意見不統(tǒng)一的，則返回項目經(jīng)理根據(jù)會簽意見進(jìn)行處理，必要時可上報協(xié)調(diào)；主責(zé)部門負(fù)責(zé)人會簽同意后由PMO流轉(zhuǎn)至PMB審批。

（三）PMO統(tǒng)籌安排需由PMB審批的變更申請，在項目管理例會上，項目經(jīng)理對變更原因、影響分析、后續(xù)安排等進(jìn)行匯報，由PMB進(jìn)行審批。

（四）項目經(jīng)理根據(jù)審核/審批的結(jié)論，組織執(zhí)行變更并進(jìn)行跟蹤管理，直至變更關(guān)閉。

第五十條 項目考核基線，是PMO對項目進(jìn)度指標(biāo)進(jìn)行考核時的項目計劃基線。項目考核基線，原則上以項目在啟動與策劃環(huán)節(jié)確定的里程碑計劃為準(zhǔn)。

第五十一條 項目考核基線的變更。符合下述條件的項目，可向PMO提出項目考核基線變更申請，并在該項目的進(jìn)度變更獲得審批后，由PMB進(jìn)行該項目考核基線變更的審批。

（一）其他項目嚴(yán)重擠占資源的。

（二）任務(wù)提出單位要求進(jìn)度變更的。

（三）與項目關(guān)聯(lián)的其他項目完成考核基線變更的。

第五十二條 項目考核基線變更的主要流程。

（一）項目經(jīng)理按要求填寫基線變更申請表，具體說明變更原因、變更后人員工作安排，對里程碑計劃進(jìn)行變更的量化分析，并提供任務(wù)提出單位出具的書面材料等基線變更證明材料，提交至PMO審核。

（二）PMO審核基線變更相關(guān)材料，如符合變更申請的條件，則派發(fā)給項目相關(guān)的需求、開發(fā)、測試等處室負(fù)責(zé)人及主責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行會簽，會簽同意的，則由PMO統(tǒng)籌安排在項目管理例會上進(jìn)行匯報。

（三）PMB聽取項目經(jīng)理關(guān)于項目基線變更申請的匯報，并進(jìn)行審批。審批通過的，由PMO進(jìn)行項目考核基線的變更操作；審批未通過的，項目考核基線不做變更。

第五十三條 涉及技術(shù)類的變更，項目經(jīng)理應(yīng)遵循《研發(fā)中心技術(shù)決策管理辦法（試行）》的相關(guān)要求進(jìn)行處理。

第八章 項目收尾

第五十四條 項目收尾，是項目達(dá)成預(yù)期目標(biāo)后，對項目成果物進(jìn)行整理、歸檔，對項目實施的經(jīng)驗、教訓(xùn)等進(jìn)行總結(jié)，對項目成員進(jìn)行評價的過程。

第五十五條 項目收尾的條件：

（一）研究項目的成果物在通過PMB評審后，可進(jìn)行收尾。

（二）完整項目在版本移交數(shù)據(jù)中心后，可進(jìn)行收尾。

（三）運維項目在每年12月，將未完成的批次結(jié)轉(zhuǎn)至下一年度運維項目后，可進(jìn)行收尾。

（四）階段項目原則上由下一階段的階段項目對其成果物審核通過后，可進(jìn)行收尾；特殊情況下，由PMB確定收尾條件。

（五）申請終止或暫緩的項目，經(jīng)PMB審批同意后，可進(jìn)行收尾。

第五十六條 項目收尾的主要工作。在項目收尾階段，項目經(jīng)理應(yīng)通知質(zhì)量管理處進(jìn)行配置審計，提交相關(guān)收尾材料。

項目的收尾材料，原則上包括：項目的基本情況總結(jié)、進(jìn)度總結(jié)、規(guī)?？偨Y(jié)、范圍總結(jié)、工作量總結(jié)、成果總結(jié)、評審總結(jié)、問題總結(jié)、風(fēng)險總結(jié)、技術(shù)與經(jīng)驗總結(jié)、項目成員評價表。

第五十七條 項目完成收尾相關(guān)工作后，項目經(jīng)理應(yīng)釋放相關(guān)資源，包括人力和物力。

第九章 項目結(jié)項

第五十八條 項目結(jié)項，是對符合條件的項目進(jìn)行結(jié)項處理并考核的過程。

第五十九條 項目結(jié)項的條件：

（一）完整項目，在進(jìn)入收尾階段3個月后，收尾相關(guān)工作均已完成的，可進(jìn)行結(jié)項。

（二）研究項目、階段項目、運維項目，在完成收尾階段相關(guān)工作后，可進(jìn)行結(jié)項。

第六十條 PMO進(jìn)行結(jié)項材料的審核，并按月組織項目考核相關(guān)工作。

第六十一條 項目考核以定性與定量考核相結(jié)合為原則，根據(jù)公司關(guān)于信息技術(shù)考核的制度與要求，由PMO負(fù)責(zé)制定項目的考核指標(biāo)，并經(jīng)PMB審批通過后發(fā)布與執(zhí)行。

第六十二條 PMO將考核結(jié)果報PMB審批，審批通過后，PMO將項目考核結(jié)果反饋主責(zé)處室負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理后存檔，并定期進(jìn)行公示。

第十章 外包開發(fā)管理

第六十三條 資源組織方式為外包的項目，總體上應(yīng)遵循上述各章的要求，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)監(jiān)控合作商的項目管理及軟件開發(fā)活動，并指派專人監(jiān)控合作商的質(zhì)量保證過程。

第六十四條 項目經(jīng)理應(yīng)在項目實施過程中，加強對需求評審、架構(gòu)評審和設(shè)計評審的管控，重點關(guān)注關(guān)鍵成果物的質(zhì)量；應(yīng)同合作商明確項目變更的范圍和處理方式，重點關(guān)注需求、設(shè)計和進(jìn)度變更；應(yīng)與合作商明確驗收的標(biāo)準(zhǔn)和方法。

第六十五條 項目經(jīng)理應(yīng)按中心相關(guān)要求，定期填報合作商的項目工作量，及時完成外部任務(wù)書的派發(fā)，積極配合為中心運營管理的分析提供相關(guān)數(shù)據(jù)。

第六十六條 項目經(jīng)理應(yīng)與合作商做好知識轉(zhuǎn)移工作，保證我公司人員掌握核心技術(shù)。

第六十七條 合作商應(yīng)遵循我公司各項研發(fā)制度的相關(guān)要求進(jìn)行項目實施工作。

（一）應(yīng)按計劃定期向項目經(jīng)理報告進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，提交符合我公司要求的階段性成果文檔，并積極配合我公司完成對里程碑及交付物進(jìn)行的評審與配置審計工作。

（二）涉及設(shè)計開發(fā)階段的相關(guān)任務(wù)，合作商應(yīng)完成功能測試，確保成果物滿足軟件需求規(guī)格說明書中確定的功能需求。

（三）發(fā)生重大問題時，應(yīng)及時向項目經(jīng)理匯報。

第十一章 附則

第六十八條 本辦法由公司總裁室負(fù)責(zé)解釋和修訂。

第六十九條 本辦法自2014年1月1起開始施行。原《軟件研發(fā)項目管理辦法（試行）》同時廢止。