淺析企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的思路和方法

什么是企業(yè)內(nèi)部控制？

上海交大總裁班

內(nèi)部控制，是指由企業(yè)董事會（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似的決策、治理機(jī)構(gòu)，以下簡稱董事會）、管理層和全體員工共同實(shí)施的、旨在合理保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)基本目標(biāo)的一系列控制活動。

內(nèi)部控制的作用是指其固有功能在實(shí)際工作中對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動及外部社會經(jīng)濟(jì)活動所產(chǎn)生的影響和效果。在社會化大生產(chǎn)中，內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我制約的內(nèi)在機(jī)制，處于企業(yè)中樞神經(jīng)系統(tǒng)的重要位置。

因此企業(yè)規(guī)模越大，其重要性越顯著?？梢哉f企業(yè)內(nèi)控體系的健全、實(shí)施與否，是單位經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

為什么企業(yè)難以解決內(nèi)控上存在的問題？

一個(gè)企業(yè)在生存發(fā)展的過程中，必定會面臨各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如決策管理風(fēng)險(xiǎn)、政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、制度缺陷風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)等。在風(fēng)險(xiǎn)面前，企業(yè)并不是無能為力的，可以通過建立內(nèi)控體系來防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。

但企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)在于對風(fēng)險(xiǎn)的無知和無視，對已知的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)一定有相應(yīng)的控制措施，而對未知的風(fēng)險(xiǎn)，往往是防不勝防。企業(yè)常常發(fā)現(xiàn)不了自己存在的風(fēng)險(xiǎn)，一是由于外部時(shí)刻在變化的復(fù)雜環(huán)境造成的，另一原因是只緣身在此山中。因?yàn)椴恢里L(fēng)險(xiǎn)在哪兒，所以也就無法建立應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。

馮萌博士

企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè)的四大關(guān)鍵步驟是什么？

關(guān)鍵步驟一：搭框架

企業(yè)內(nèi)控體系的框架搭建依據(jù)四層分法，也可以稱為兩橫兩縱——

第一層分法（橫向）：按行業(yè)劃分，分為傳統(tǒng)制造類、化工類、金融投資類、房地產(chǎn)類、建筑施工類、物流類、商業(yè)流通類、服務(wù)類、移動互聯(lián)類等；

第二層分法（橫向）：按企業(yè)所處階段劃分，分為培育期企業(yè)、成長期企業(yè)、成熟期企業(yè)、衰退期企業(yè)等；

第三層分法（縱向）：按企業(yè)類型劃分，分為多元化集團(tuán)、專業(yè)化集團(tuán)、單體企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)等；

第四層分法（縱向）：按專業(yè)分類，企業(yè)的內(nèi)控包括：公司層面的控制、業(yè)務(wù)層面的控制和信息層面的控制。

公司層面的內(nèi)控包括：組織架構(gòu)、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化；業(yè)務(wù)活動層面的內(nèi)控包括：戰(zhàn)略、人力資源、資金、采購、資產(chǎn)、銷售、研發(fā)、工程、擔(dān)保、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理；信息層面的內(nèi)控包括：內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。

企業(yè)如果沒有根據(jù)四層框架分析來搭建適合自己的內(nèi)控體系，就會走入內(nèi)控搭建的誤區(qū)，要么是走形式，要么建立的內(nèi)控體系不符合企業(yè)實(shí)際情況，就好比給自己穿了一雙不合適的鞋子，內(nèi)控反而變成了負(fù)擔(dān)。

舉個(gè)例子：某集團(tuán)企業(yè)處在快速發(fā)展階段，無關(guān)多元化，分子公司多。站在集團(tuán)的角度，如何實(shí)現(xiàn)對分子公司的控制，管哪些不管哪些，內(nèi)控與集團(tuán)管控如何融合，面對如此復(fù)雜的集團(tuán)化企業(yè)的全面內(nèi)控體系建設(shè)，我們建議企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)先從財(cái)務(wù)內(nèi)控著手，開展財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系的梳理和設(shè)計(jì)其原因有三個(gè)：

首先，財(cái)務(wù)管理體系是整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營的核心，解決了財(cái)務(wù)管理體系的關(guān)鍵矛盾，整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制問題就至少解決了一半的內(nèi)部控制難題。

其次，財(cái)務(wù)管理部門的經(jīng)理業(yè)務(wù)水平較高，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)均有深度的掌握和全面的認(rèn)識，梳理各業(yè)務(wù)活動內(nèi)部控制會起到事半功倍的效果。

再者，從財(cái)務(wù)管理往企業(yè)價(jià)值鏈的前端延伸，可以一直伸向銷售、采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)、信息系統(tǒng)架構(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)，甚至可以將管控要求最終延伸到人力資源管理、企業(yè)的組織架構(gòu)、公司的治理層面等內(nèi)控環(huán)境層面。

思路確定后，項(xiàng)目組首先從財(cái)務(wù)集團(tuán)管控角度做了一次深度培訓(xùn)，使集團(tuán)各層面的負(fù)責(zé)人都認(rèn)識到集團(tuán)管控不是一個(gè)簡單的問題，而是一個(gè)系統(tǒng)問題。而財(cái)務(wù)內(nèi)控先從資金入手，全面梳理了集團(tuán)資金管理內(nèi)部銀行模式中出現(xiàn)的各業(yè)務(wù)活動流程。

項(xiàng)目組為集團(tuán)設(shè)計(jì)了資金計(jì)劃管理模板、編制了資金計(jì)劃上報(bào)和資金平衡管理流程；理順了結(jié)算部與二級公司之間內(nèi)部銀行結(jié)算業(yè)務(wù)流程上的不銜接之處，規(guī)范了結(jié)算部與融資部就銀行業(yè)務(wù)辦理過程中的業(yè)務(wù)交接程序和責(zé)任界定，重新編制了《資金管理制度》，包括：資金計(jì)劃、票據(jù)、現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金、信用證、借款、融資、備用金、網(wǎng)銀等各種事項(xiàng)的管理規(guī)定。

在制度中明確各責(zé)任主體在資金活動中的職責(zé)與權(quán)限，強(qiáng)調(diào)資金內(nèi)控的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制措施。因?yàn)橹譁?zhǔn)，單點(diǎn)突破，效果很快呈現(xiàn)。

關(guān)鍵步驟二：找風(fēng)險(xiǎn)

中國企業(yè)所處的發(fā)展階段差異非常大，不同成長階段，不同規(guī)模，不同所有制的企業(yè)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)不一樣。

集團(tuán)企業(yè)更多關(guān)心戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、管控風(fēng)險(xiǎn)，投資風(fēng)險(xiǎn)，資金風(fēng)險(xiǎn)……而單體企業(yè)更關(guān)心市場風(fēng)險(xiǎn)、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)不一樣，內(nèi)控上存在的缺陷表現(xiàn)形式不一樣，控制的方式也存在很大的差異。

發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的內(nèi)控缺陷不是看他有沒有制度和審批，如果沒有那是內(nèi)控設(shè)計(jì)上的缺陷，如果有了，但企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)仍然存在，那是執(zhí)行缺陷。而企業(yè)好多的問題就是在設(shè)計(jì)上有，但執(zhí)行上不能執(zhí)行，或設(shè)計(jì)上沒有，執(zhí)行上往往形成了約定俗成的不成文規(guī)定。

那么有經(jīng)驗(yàn)與沒有經(jīng)驗(yàn)的人來判斷這個(gè)缺陷就會有很大差異了，當(dāng)一個(gè)缺陷被認(rèn)定時(shí)，設(shè)計(jì)內(nèi)控體系時(shí)就會按照原定的邏輯來梳理流程，加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)控制，并通過制度來固化。

當(dāng)一個(gè)內(nèi)控規(guī)定不能在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中執(zhí)行時(shí)，簡單的提出加強(qiáng)控制是不能解決問題的。這種情況一定是企業(yè)管理上存在的客觀情況，有的是企業(yè)的問題，有的是行業(yè)的特色。

如果是企業(yè)的問題時(shí)，就要幫助企業(yè)解決執(zhí)行上的問題，不是強(qiáng)行要求就可以的，這時(shí)內(nèi)控與企業(yè)的業(yè)務(wù)、與企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量控制、與企業(yè)的激勵(lì)放權(quán)措施，與企業(yè)的管控模式，與企業(yè)的用人機(jī)制都有關(guān)。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)控制事項(xiàng)不能有效執(zhí)行時(shí)，我們會分析其是系統(tǒng)問題還是單項(xiàng)問題，如果是單項(xiàng)問題，解決的辦法會比較容易，如果是系統(tǒng)的問題，需要提供專項(xiàng)的解決辦法。

舉個(gè)例子：某集團(tuán)企業(yè)存在短貸長投，企業(yè)也知道這是風(fēng)險(xiǎn)，但長時(shí)間這么過來了，沒有出問題，大家也就習(xí)以為常了。從內(nèi)控要求來看，企業(yè)的流動資金緊張，企業(yè)存在短貸長投現(xiàn)象時(shí)，從內(nèi)控的角度一定會指出缺陷，在制度上規(guī)定不允許短貸長投，但企業(yè)資金上的問題一時(shí)解決不了，新的風(fēng)險(xiǎn)就出現(xiàn)了。

因此企業(yè)在解決此類內(nèi)控問題時(shí)，需要從根源上找問題，建立資金風(fēng)險(xiǎn)分析模型和預(yù)警模型，為企業(yè)提供更多融資渠道指引，幫助設(shè)計(jì)內(nèi)部資金平衡計(jì)劃，平衡內(nèi)部資金需求。

舉個(gè)例子：當(dāng)企業(yè)存在大量逾期應(yīng)收賬款，而企業(yè)在應(yīng)收款管理上有嚴(yán)格的管理規(guī)定，銷售合同也按內(nèi)控要求走了所有審批環(huán)節(jié)，可企業(yè)的應(yīng)收賬款量越來越大，逾期款也越來越多。

如果僅僅從制度上去要求加強(qiáng)應(yīng)收款控制是不能解決問題的，如果制度上規(guī)定不允許賒銷，我相信這樣的內(nèi)控制度是行不通的。怎么解決這樣的內(nèi)控問題，好的內(nèi)控體系需要從如何建立客戶信用評價(jià)體系，如何建立銷售人員激勵(lì)體系，如何將回款與責(zé)任人員薪酬績效掛鉤來解決問題。

關(guān)鍵步驟三：建規(guī)則

企業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)，存在內(nèi)控管理上的缺陷，就需要加強(qiáng)內(nèi)控文化建設(shè)，通過完善一系列的制度、流程形成共同遵守的規(guī)則。

內(nèi)控規(guī)則最重要的成果是針對內(nèi)控形成的各項(xiàng)內(nèi)控手冊。常規(guī)的內(nèi)控手冊的構(gòu)成分6大手冊，包括總則、環(huán)境分冊、風(fēng)險(xiǎn)評估分冊、控制活動分冊、信息溝通分冊、內(nèi)部監(jiān)督分冊。

但手冊的內(nèi)容構(gòu)成不同咨詢團(tuán)隊(duì)提供的產(chǎn)品會有較大差異。這其中最關(guān)鍵差異就是適用。而適用與否，不是誰都能實(shí)現(xiàn)的。內(nèi)控要解決的不僅僅是控制的問題，更多是要解決企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)同。

關(guān)鍵步驟四：持續(xù)評價(jià)與提升

內(nèi)部控制規(guī)范體系是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)有的基本管理要求，在規(guī)范的基礎(chǔ)上進(jìn)行控制才是最有效率和效果的。內(nèi)部控制改進(jìn)體系是規(guī)范體系運(yùn)行和完善的機(jī)制保障，只有通過監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制，一個(gè)規(guī)范的體系才能很好地運(yùn)行、完善。

內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)和評價(jià)，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)報(bào)告有時(shí)是為滿足上市公司信息披露用的。而企業(yè)本身需要定期提報(bào)一份真實(shí)的內(nèi)控評價(jià)報(bào)告，讓決策層清楚的知道企業(yè)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，通過控制措施降低了哪些風(fēng)險(xiǎn)，還存在哪些剩余風(fēng)險(xiǎn)。

定期評價(jià)，不斷改進(jìn)循環(huán)，企業(yè)才能處在穩(wěn)定上升的發(fā)展態(tài)勢中。內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)上最大的優(yōu)勢是不僅能幫助企業(yè)找到風(fēng)險(xiǎn)，而且有對風(fēng)險(xiǎn)的評估能力，設(shè)計(jì)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的模型，能清晰的通過風(fēng)險(xiǎn)評估工具指出控制的效果，并合理的評估還存在的剩余風(fēng)險(xiǎn)。

所謂剩余風(fēng)險(xiǎn)是指那些未能為企業(yè)所控制的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和各經(jīng)營流程的流程風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，剩余風(fēng)險(xiǎn)往往具有一定的財(cái)務(wù)后果。它可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的重大錯(cuò)報(bào)，使企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表重大錯(cuò)報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)增加，也可能導(dǎo)致企業(yè)管理層舞弊，嚴(yán)重者還可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

最后要說的是，企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)不是推倒重來，而是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，將散布于企業(yè)管理各個(gè)方面的相關(guān)元素按照框架的要求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行補(bǔ)充、修正和組合。

這樣一是能保證工作的有序推進(jìn)，二是對開展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作進(jìn)行了整體策劃，明確了建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)思路、建設(shè)方法，確定了項(xiàng)目建設(shè)階段，并為企業(yè)提出明確的實(shí)施工作計(jì)劃。

企業(yè)建立內(nèi)控體系就應(yīng)該真正把內(nèi)控作為強(qiáng)化企業(yè)管理的抓手，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化控制環(huán)境，不斷創(chuàng)新，推進(jìn)管理水平提升。

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