內(nèi)控體系是規(guī)范公司整體內(nèi)部運(yùn)作的政策、制度、程序和流程的結(jié)合體，具有實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制功能。確保數(shù)據(jù)完整性和滿足法律監(jiān)管要求只是內(nèi)部控制的基本作用，內(nèi)控的核心效用是通過一系列政策、程序和包括內(nèi)審、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等結(jié)構(gòu)性設(shè)置在內(nèi)的系統(tǒng)，控制和防范風(fēng)險(xiǎn)，保障公司管理運(yùn)作的順暢性、安全性和合規(guī)性，從而提高運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效果，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

從近年的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，海外項(xiàng)目與中國(guó)石油集團(tuán)所屬境內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理各方面存在著顯著差異，照搬境內(nèi)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)控框架及內(nèi)容，會(huì)出現(xiàn)投入過大、內(nèi)部控制過于頻繁和低效率、內(nèi)控制度與實(shí)際執(zhí)行“兩張皮”等弊端。

因此，在開展海外內(nèi)控體系建設(shè)的進(jìn)程中，必須立足海外油氣業(yè)務(wù)實(shí)際，認(rèn)真分析主要影響因素，從嵌入現(xiàn)代企業(yè)管理元素的角度出發(fā)，研究確定適當(dāng)、適度、適用的建設(shè)原則和模型，做到實(shí)用而有效。

一、海外油氣業(yè)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)環(huán)境

經(jīng)過20年的快速發(fā)展，中國(guó)石油集團(tuán)目前在全球34個(gè)國(guó)家運(yùn)作管理著89個(gè)油氣投資項(xiàng)目，在海外形成了涵蓋勘探開發(fā)、管道建設(shè)、煉油加工、市場(chǎng)銷售的上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈，基本建成了中亞、中東、非洲、美洲和亞太五大油氣合作區(qū)。

近年國(guó)際局勢(shì)繼續(xù)深刻復(fù)雜變化，中國(guó)石油集團(tuán)海外油氣業(yè)務(wù)大部分分布在政治環(huán)境不穩(wěn)定、法律法規(guī)不健全、安全風(fēng)險(xiǎn)較高的國(guó)家和地區(qū)，不少海外項(xiàng)目具有運(yùn)營(yíng)管理難度大、勘探開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)高、邊際利潤(rùn)低的特點(diǎn)，所處條件和面臨的環(huán)境與國(guó)內(nèi)迥然不同。

1. 地緣政治局勢(shì)的復(fù)雜性

近年來，非洲大陸步入多事之秋，南、北蘇丹戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)對(duì)所在區(qū)域的作業(yè)區(qū)塊產(chǎn)生巨大影響；阿爾及利亞自2011年3月底開始罷工，造成一體化項(xiàng)目停產(chǎn)，至今尚未全部復(fù)工。

中東地區(qū)處于新舊政治秩序轉(zhuǎn)換階段，美國(guó)與歐盟對(duì)伊朗實(shí)施了全面的制裁，其局勢(shì)的不確定性致使公司在伊投資處于進(jìn)退兩難之境地；伊拉克境內(nèi)恐怖襲擊不斷，不同教派政治利益矛盾尖銳，安保形勢(shì)更加嚴(yán)峻；敘利亞內(nèi)亂深不見底，戰(zhàn)爭(zhēng)拐點(diǎn)若隱若現(xiàn)，公司在敘利亞的油氣業(yè)務(wù)遭受重大挫折。

拉美、中亞地區(qū)因高油價(jià)引發(fā)民族主義情緒高漲，資源國(guó)油氣合作環(huán)境日益嚴(yán)苛，海外項(xiàng)目運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)成本和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大，經(jīng)營(yíng)空間被持續(xù)擠壓。

美國(guó)“重返亞太”，使中國(guó)石油集團(tuán)在亞太地區(qū)的合作經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨于復(fù)雜，受油氣合作政策收緊、匯率變動(dòng)等多重因素影響，合作項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益遭到侵蝕。

2. 合同模式的多樣性

石油合同實(shí)質(zhì)是以石油勘探開發(fā)生產(chǎn)為目的，由資源國(guó)和投資者之間簽署，界定雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的法律文件，一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都要以石油合同的條款為基礎(chǔ)。目前，中國(guó)石油海外勘探開發(fā)公司（CNODC）的海外油氣項(xiàng)目所涉及的合同模式主要有許可證協(xié)議、產(chǎn)品分成、風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)、回購(gòu)、聯(lián)合經(jīng)營(yíng)等，幾乎涵蓋了國(guó)際油氣投資與合作領(lǐng)域所有的合同類型，合同模式的多樣化決定了管理模式的差異性。

采用許可證協(xié)議模式的項(xiàng)目公司擁有油氣產(chǎn)品所有權(quán)、區(qū)塊所建資產(chǎn)的所有權(quán)、勘探開發(fā)的作業(yè)控制權(quán)。項(xiàng)目公司獨(dú)立開展生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，受資源國(guó)政府干涉和影響最小，經(jīng)營(yíng)成果和管理水平對(duì)我方經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有直接影響。

采用產(chǎn)品分成合同模式的項(xiàng)目公司沒有油田資產(chǎn)的所有權(quán)，只有合同期內(nèi)的使用權(quán)，主要負(fù)責(zé)油田日常生產(chǎn)作業(yè)。在這種合同模式下，我方作為承包商回收投資并獲得回報(bào)的來源為成本油和分成利潤(rùn)油，項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)管理水平高低直接影響我方的投資回收速度和收益。

服務(wù)合同模式和回購(gòu)合同模式下的項(xiàng)目公司沒有油氣產(chǎn)品和油田資產(chǎn)的所有權(quán)，也沒有油田作業(yè)的管理控制權(quán)。項(xiàng)目公司獲得的收益為服務(wù)費(fèi)用，面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要來自合同條款能否順利執(zhí)行。

聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式下的項(xiàng)目公司，其經(jīng)營(yíng)管理決策必須通過公司股東會(huì)、董事會(huì)等法人治理機(jī)構(gòu)來決定，能否進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)取決于我方在項(xiàng)目公司中的股權(quán)比例。在這樣的項(xiàng)目公司中，往往所在國(guó)國(guó)家石油公司的股權(quán)比例較高，我方進(jìn)行內(nèi)部控制體系建設(shè)的難度較大。

3. 權(quán)益比例大小的差異性

我方在海外項(xiàng)目中的權(quán)益比例高低和作業(yè)控制權(quán)的大小，決定著對(duì)項(xiàng)目公司實(shí)質(zhì)控制力的大小。在執(zhí)行的海外項(xiàng)目中，我方的作業(yè)權(quán)益大小不盡相同，最高達(dá)到100%，最低則不超過10%，差異性較大。

4. 項(xiàng)目發(fā)展階段的差異性

海外眾多項(xiàng)目發(fā)展階段不盡相同，業(yè)務(wù)類型也不一樣。

一是處在生產(chǎn)開發(fā)階段和勘探轉(zhuǎn)開發(fā)階段的油氣項(xiàng)目，以及處在正常運(yùn)營(yíng)階段的煉化和管道項(xiàng)目，項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入較為穩(wěn)定的發(fā)展階段；

二是處在風(fēng)險(xiǎn)勘探階段和產(chǎn)能建設(shè)階段的油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目；

三是處在建設(shè)階段的煉化項(xiàng)目；

四是處于勘探無(wú)發(fā)現(xiàn)的擬優(yōu)化退出項(xiàng)目。

5. 行權(quán)管理的多元性

海外項(xiàng)目實(shí)體通常是多方組成的聯(lián)合作業(yè)公司。在對(duì)海外項(xiàng)目的管理上，主要是發(fā)揮項(xiàng)目公司股東會(huì)、董事會(huì)、聯(lián)管會(huì)、聯(lián)合作業(yè)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)的決策職能。公司通過派遣管理和技術(shù)人員參會(huì)，將中方的管理思想和管理意圖貫徹到海外項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作中，達(dá)到行使出資人權(quán)利的目的。這與國(guó)內(nèi)油氣田企業(yè)我方獨(dú)大的管理格局截然不同，情況更為復(fù)雜更具挑戰(zhàn)性。

另外，合同剩余期限、油氣作業(yè)當(dāng)量、投資規(guī)模、中方人員數(shù)量等因素對(duì)項(xiàng)目公司內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和模型的確定也都具有較大影響。

二、海外油氣業(yè)務(wù)內(nèi)控體系建設(shè)模式

內(nèi)控建設(shè)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)性工程，并非一蹴而就，其中大量變化因素使這個(gè)過程變得較為艱難。因此，在海外內(nèi)部控制建設(shè)的過程中，應(yīng)該以差異化的內(nèi)部控制建設(shè)理念來推動(dòng)海外內(nèi)部控制建設(shè)的有序進(jìn)行，提高海外內(nèi)控體系建設(shè)的效率，逐步完善內(nèi)控機(jī)制，直至形成全面覆蓋、有效防控、健康運(yùn)行的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。

2010年，中國(guó)石油海外勘探開發(fā)公司在深入分析海外項(xiàng)目?jī)?nèi)控建設(shè)主要影響因素的基礎(chǔ)上，全面衡量每個(gè)海外項(xiàng)目的內(nèi)外部環(huán)境，系統(tǒng)完成了海外差異化內(nèi)部控制建設(shè)模型的研究工作，確立了“有效性、差異化、全覆蓋”的海外內(nèi)部控制建設(shè)基本思路，并建立了三種差異化海外內(nèi)部控制建設(shè)模型。

有效性是指海外項(xiàng)目應(yīng)關(guān)注自身重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，對(duì)內(nèi)控體系應(yīng)涵蓋的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行差異化選擇，把對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)影響權(quán)重較高的關(guān)鍵因素作為建設(shè)重點(diǎn)，以保證內(nèi)部控制的針對(duì)性和有效性。

差異化是指體系模型建設(shè)從初級(jí)到高級(jí)分為三種，即制度與流程建設(shè)、重要管理模塊建設(shè)、內(nèi)部控制體系建設(shè)。三者之間是從簡(jiǎn)單到復(fù)雜、從局部到整體不斷整合的關(guān)系。海外項(xiàng)目要根據(jù)實(shí)際情況，采用適用的內(nèi)控體系建設(shè)模型。

全覆蓋是指所有項(xiàng)目均納入內(nèi)控管理范圍，進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)和內(nèi)控測(cè)試檢查。

1. 制度與流程建設(shè)模式

制度與流程作為內(nèi)部控制體系的核心要素，是內(nèi)部控制措施在實(shí)行過程中最為關(guān)鍵的表現(xiàn)形式，也可以說是一個(gè)事物的兩個(gè)側(cè)面，彼此具有密切的聯(lián)系，但無(wú)法相互取代。各項(xiàng)目發(fā)展不同階段具有各自的特點(diǎn)，在具體的操作實(shí)踐中，要結(jié)合實(shí)際情況來采用相應(yīng)的制度管理、流程梳理和后期完善工作。

海外項(xiàng)目公司的內(nèi)控建設(shè)的制度主要涉及財(cái)務(wù)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、人力資源及主營(yíng)業(yè)務(wù)（勘探、工程建設(shè)、鉆井等）五個(gè)方面。海外內(nèi)控建設(shè)必須不斷優(yōu)化、完善制度體系，通過制度建設(shè)，對(duì)公司各職能部門、各崗位職責(zé)進(jìn)行再分配；對(duì)各角色接口關(guān)系進(jìn)行再明確，規(guī)范內(nèi)部管理，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動(dòng)。業(yè)務(wù)流程作為內(nèi)控關(guān)鍵控制因素，項(xiàng)目公司需要書面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并根據(jù)自身業(yè)務(wù)開展過程中的內(nèi)外部環(huán)境和具體內(nèi)容來落實(shí)、梳理及評(píng)估，做到流程順暢、易操作，環(huán)環(huán)相扣，通過簡(jiǎn)捷、快速、高效的管理線條把風(fēng)險(xiǎn)的核心控制點(diǎn)恰當(dāng)?shù)刂踩霕I(yè)務(wù)流程中，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率，提高項(xiàng)目公司運(yùn)行的時(shí)效性。

海外項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系的建設(shè)和運(yùn)行，主要是以流程為主線對(duì)規(guī)章制度進(jìn)行梳理與優(yōu)化，旨在使制度建設(shè)落到支撐流程運(yùn)行的實(shí)處，對(duì)制度起到固化與支撐作用，促進(jìn)制度規(guī)范化。憑借制度建設(shè)和流程梳理，許多海外項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了從業(yè)務(wù)管理的初級(jí)階段向等級(jí)較高、業(yè)務(wù)內(nèi)容較為豐富的發(fā)展性業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。內(nèi)部控制執(zhí)行從雜亂無(wú)章到逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蛞?guī)范，為海外公司內(nèi)部控制體系的不斷補(bǔ)充和改善初步奠定了基礎(chǔ)。

制度與流程建設(shè)模型所適用的對(duì)象為收購(gòu)時(shí)間較短、管理體系尚未完善、處于起步階段的海外項(xiàng)目。

2. 重要管理模塊建設(shè)模式

重要業(yè)務(wù)模塊化管理不但可以降低體系化建設(shè)的成本支出，而且更具針對(duì)性，重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目公司在特定發(fā)展時(shí)期運(yùn)營(yíng)管理的最重要環(huán)節(jié)。CNODC以“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)”為原則，以流程管控和風(fēng)險(xiǎn)控制為目的，針對(duì)海外業(yè)務(wù)開展過程中的實(shí)際需求和關(guān)鍵領(lǐng)域，進(jìn)行了潛在風(fēng)險(xiǎn)測(cè)評(píng)和甄別，進(jìn)而對(duì)規(guī)章制度、內(nèi)部控制措施進(jìn)行補(bǔ)充和完善，建立相關(guān)管理模型供海外項(xiàng)目參考比照。

海外項(xiàng)目依照給出的模型，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)和梳理，查找存在的差距；同時(shí)組織開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，識(shí)別自身業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域的重要風(fēng)險(xiǎn)，形成包括管理制度、流程圖、關(guān)鍵控制文檔和控制實(shí)施證據(jù)在內(nèi)的內(nèi)控管理模塊。

重要管理模塊建設(shè)模式的特點(diǎn)包括：建設(shè)范圍僅涵蓋重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域，適用于項(xiàng)目公司現(xiàn)階段業(yè)務(wù)；建設(shè)工作可根據(jù)海外油氣業(yè)務(wù)管理實(shí)際需求逐步擴(kuò)展深入，重要管理模塊建設(shè)是一個(gè)持續(xù)建設(shè)過程，隨著建設(shè)范圍的逐漸擴(kuò)展和成熟，最終發(fā)展為內(nèi)部控制的體系化建設(shè)。

重要管理模塊建設(shè)模式適用對(duì)象為重要業(yè)務(wù)單元存在潛在風(fēng)險(xiǎn)、管理體系相對(duì)健全且處于發(fā)展階段的海外項(xiàng)目。

3. 體系化建設(shè)模式

體系化建設(shè)以COSO內(nèi)部控制框架/COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架要素和中國(guó)石油集團(tuán)內(nèi)部控制框架為基礎(chǔ)，以“實(shí)用、簡(jiǎn)捷、有效、易操作”為原則，以管理制度為基礎(chǔ)，通過梳理業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)、表單、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)計(jì)控制措施等，完善控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五方面內(nèi)容，形成較為完善的五要素內(nèi)控體系，并以內(nèi)控管理手冊(cè)形式予以規(guī)范固化。

體系化建設(shè)模式適用的對(duì)象為規(guī)模大、收益高、業(yè)務(wù)鏈條復(fù)雜、管理體系趨于健全且處于成熟階段的海外項(xiàng)目。

體系化建設(shè)模式結(jié)合項(xiàng)目公司業(yè)務(wù)管理實(shí)際需求，從公司、業(yè)務(wù)活動(dòng)和信息系統(tǒng)三個(gè)層面開展內(nèi)部控制體系建設(shè)。

（1）公司層面的控制建設(shè)

公司層面內(nèi)部控制包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層之間明確的權(quán)限劃分和職責(zé)定位，是公司治理機(jī)制的具體化和公司治理機(jī)制的重要內(nèi)容，是確保管理層在公司內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域獲得適當(dāng)、有效控制的重要機(jī)制，主要包括公司層面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制建設(shè)。

在進(jìn)行公司層面控制建設(shè)的過程中，控制措施至關(guān)重要。項(xiàng)目公司應(yīng)根據(jù)管理現(xiàn)狀和外部環(huán)境要求，對(duì)中國(guó)石油集團(tuán)內(nèi)控體系框架確定的公司層面的內(nèi)控關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行差異化選擇，結(jié)合項(xiàng)目公司的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)、規(guī)章制度等，對(duì)控制措施進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)已設(shè)計(jì)完成的控制措施，要補(bǔ)充完善所涉及的管理制度；還要根據(jù)集團(tuán)公司的管理要求和業(yè)務(wù)需求，對(duì)控制措施及時(shí)進(jìn)行更新和完善，以達(dá)到統(tǒng)一性、有效性。

應(yīng)當(dāng)指出，法人治理機(jī)制的健全和規(guī)范化管理是公司層面控制建設(shè)完善的重要保障。

（2）業(yè)務(wù)活動(dòng)層面的控制建設(shè)

業(yè)務(wù)活動(dòng)層面控制是指綜合運(yùn)用各種控制手段和方法，針對(duì)具體業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的控制。主要內(nèi)容是，以公司層面控制政策為導(dǎo)向，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，制定業(yè)務(wù)活動(dòng)層面風(fēng)險(xiǎn)控制措施，并通過以下步驟完成。

1）確定業(yè)務(wù)流程架構(gòu)。這是對(duì)公司全部業(yè)務(wù)流程分類和分級(jí)的結(jié)構(gòu)化反映，包括流程總圖、流程目錄和流程定義。

2）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述。按照業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，遵循業(yè)務(wù)運(yùn)行實(shí)際，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)控制要求，描述業(yè)務(wù)工作步驟，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理程序化的過程，包括業(yè)務(wù)流程梳理和描述兩部分內(nèi)容。

3）風(fēng)險(xiǎn)控制分析。包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立、風(fēng)險(xiǎn)控制文檔的編制等。

4）關(guān)鍵控制的確認(rèn)。這是在全面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制分析的基礎(chǔ)上，為了強(qiáng)化控制活動(dòng)，突出控制重點(diǎn)，簡(jiǎn)化評(píng)估測(cè)試而開展的一項(xiàng)重要工作。關(guān)鍵控制也是通過外部審計(jì)的必審內(nèi)容。

（3）信息系統(tǒng)層面的控制建設(shè)

信息系統(tǒng)層面控制包括兩方面內(nèi)容。

1）信息系統(tǒng)總體控制（GCC）。指對(duì)企業(yè)在信息技術(shù)的開發(fā)、實(shí)施、運(yùn)行、維護(hù)及管理等方面的控制，它可以更好地保護(hù)企業(yè)的信息資產(chǎn)，提高信息系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐力度，增強(qiáng)企業(yè)信息系統(tǒng)的運(yùn)行效力。包括控制環(huán)境、信息安全、項(xiàng)目建設(shè)管理、系統(tǒng)變更管理、信息系統(tǒng)日常運(yùn)作、最終用戶操作等。

2）信息系統(tǒng)應(yīng)用控制。包括應(yīng)用軟件中的電算化以及用以控制各類交易處理的手工操作程序。這些控制結(jié)合在一起，可以保證系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)和其他信息的安全性、完整性、準(zhǔn)確性和有效性。包括財(cái)務(wù)管理軟件、人事管理軟件、物資管理軟件、銷售管理軟件等所涵蓋的控制。

CNODC信息系統(tǒng)層面的管理制度涉及日常的運(yùn)行維護(hù)、用戶操作體驗(yàn)、可能出現(xiàn)的變動(dòng)管理、相關(guān)項(xiàng)目工程的建設(shè)管理、安全管理以及管控環(huán)境六個(gè)方面，這些管理規(guī)范的實(shí)行是在對(duì)公司所有信息資料進(jìn)行充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

至于已經(jīng)被劃歸到體系建設(shè)區(qū)域內(nèi)的相關(guān)系統(tǒng)，則從應(yīng)用控制層面入手；公司的各類財(cái)務(wù)報(bào)表須進(jìn)行細(xì)致歸類，做出綜合表單后進(jìn)行規(guī)范化管理。

三、尼日爾津德爾煉廠內(nèi)控體系建設(shè)案例

津德爾煉油有限公司（SORAZ）是中國(guó)石油與尼日爾政府按照6:4股比合資興建的股份制現(xiàn)代化煉油企業(yè)，2008年10月28日奠基，2011年11月28日正式投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。年設(shè)計(jì)原油加工能力100萬(wàn)噸，主要產(chǎn)品有汽油、柴油和液化氣等，大部分產(chǎn)品出口至尼日利亞、布基納法索和馬里等周邊國(guó)家。

作為現(xiàn)代化的煉油企業(yè)，公司已經(jīng)成為尼日爾國(guó)家支柱型企業(yè)，每年為尼日爾上繳稅賦超過1億美元，為尼日爾經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力和保障。

1. 內(nèi)控建設(shè)的目標(biāo)

津德爾煉廠內(nèi)控建設(shè)工作采用COSO框架，根據(jù)合資協(xié)議、津德爾煉廠管理現(xiàn)狀，以預(yù)算管理、法律事務(wù)、HSE管理、工程管理、設(shè)備檢維修管理、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、合同與糾紛管理及行政管理13個(gè)重要模塊為切入點(diǎn)，開展內(nèi)部控制建設(shè)工作（見表），編制完成中、英、法三種語(yǔ)言的《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》。

明晰公司董事會(huì)、管理層與各部門或崗位在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的權(quán)力和責(zé)任，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與管理表單，使得經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、表單化。

2. 公司層面建設(shè)

公司層面建設(shè)以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，考慮自身管理模式以及尼日爾當(dāng)?shù)卣谓?jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境等因素，進(jìn)行了差異化選擇，具體實(shí)施內(nèi)容如下。

1）建立健全項(xiàng)目公司內(nèi)部控制管理組織體系。公司成立了內(nèi)部控制管理委員會(huì)，作為內(nèi)控管理的決策機(jī)構(gòu)。

2）進(jìn)行控制措施設(shè)計(jì)。針對(duì)適用的風(fēng)險(xiǎn)主題，結(jié)合公司的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)、規(guī)章制度等要求，對(duì)控制措施進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3）完善公司授權(quán)審批機(jī)制，編制權(quán)限指引表。由于津德爾煉廠為獨(dú)立法人實(shí)體，故其授權(quán)審批機(jī)制按照公司章程規(guī)定的治理機(jī)制及其權(quán)限進(jìn)行權(quán)限描述，體現(xiàn)聯(lián)合公司的管理特色。

3. 業(yè)務(wù)活動(dòng)層面建設(shè)

業(yè)務(wù)層面控制建設(shè)的主要內(nèi)容是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)層面風(fēng)險(xiǎn)，以公司層面控制政策為導(dǎo)向，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，制定業(yè)務(wù)活動(dòng)層面風(fēng)險(xiǎn)控制措施，業(yè)務(wù)層面控制建設(shè)主要內(nèi)容如下。

（1）確定業(yè)務(wù)流程架構(gòu)

以中國(guó)石油集團(tuán)內(nèi)部控制框架的統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程目錄為基礎(chǔ)，結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，確定業(yè)務(wù)流程描述范圍，主要涵蓋如下流程。

1）現(xiàn)狀梳理：對(duì)合同約定上述13個(gè)重要模塊所涉及的部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員進(jìn)行訪談，梳理流程管理現(xiàn)狀，繪制完成了所有流程現(xiàn)狀圖并與各部門簽字確認(rèn)。

2）流程優(yōu)化：針對(duì)流程現(xiàn)狀圖，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作，設(shè)置相應(yīng)的補(bǔ)充控制措施，完善、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完成了業(yè)務(wù)流程圖的編制工作，形成風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣。

3）信息系統(tǒng)評(píng)估：與財(cái)務(wù)部就公司使用ERP系統(tǒng)的權(quán)限管理、系統(tǒng)后臺(tái)配置等進(jìn)行評(píng)估和設(shè)計(jì)；與行政部IT管理崗位就信息系統(tǒng)總體控制情況進(jìn)行評(píng)估和設(shè)計(jì)，初步形成信息與溝通要素。

4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：基于石油合同條款要求，結(jié)合2012年內(nèi)控評(píng)價(jià)測(cè)試報(bào)告、審計(jì)報(bào)告等，搭建風(fēng)險(xiǎn)框架圖，并結(jié)合流程現(xiàn)狀梳理結(jié)果，形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。

5）內(nèi)控手冊(cè)編制：包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督COSO五要素。

（2）業(yè)務(wù)流程描述

通過走訪相關(guān)工作人員，了解業(yè)務(wù)實(shí)際運(yùn)行狀況，結(jié)合公司相關(guān)管理制度進(jìn)行分析，使用VISIO進(jìn)行流程描述，包括：業(yè)務(wù)流程名稱編碼和起止點(diǎn)、工作步驟、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制要求、工作界面以及對(duì)應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位和記錄表單等。完成120個(gè)末級(jí)流程的建模工作。

（3）風(fēng)險(xiǎn)控制分析

1）建立業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。以中國(guó)石油集團(tuán)業(yè)務(wù)活動(dòng)層面的《財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)》和《經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)》為基礎(chǔ)，結(jié)合公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，選取適用風(fēng)險(xiǎn)形成風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，共包含210項(xiàng)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，其中134項(xiàng)為重要風(fēng)險(xiǎn)。

2）編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔。參考公司現(xiàn)有的管理制度，對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制措施設(shè)計(jì)，控制措施包括執(zhí)行控制負(fù)責(zé)人、控制時(shí)間、控制頻率、控制具體內(nèi)容、控制實(shí)施證據(jù)五大要素。對(duì)現(xiàn)有制度不足以控制潛在風(fēng)險(xiǎn)或不符合實(shí)際之處進(jìn)行修訂完善。

3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)建模。將已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和設(shè)計(jì)的控制措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)建模。

（4）關(guān)鍵控制確認(rèn)及應(yīng)用

關(guān)鍵控制是內(nèi)控體系框架的重要內(nèi)容，也是通過外部審計(jì)的必審內(nèi)容，關(guān)鍵控制管理文件設(shè)計(jì)不到位和執(zhí)行不嚴(yán)格，將直接影響內(nèi)控體系的有效性。公司在進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)時(shí)，盡量滿足中國(guó)石油集團(tuán)的關(guān)鍵控制文件（包括業(yè)務(wù)流程圖、關(guān)鍵控制文檔等）要求，但根據(jù)聯(lián)合公司自身特點(diǎn)進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整：控制措施的執(zhí)行部門及崗位，按公司機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置情況進(jìn)行調(diào)整；審批權(quán)限方面遵循公司授權(quán)審批機(jī)制；對(duì)于不適用的關(guān)鍵控制點(diǎn)，在能夠滿足控制潛在風(fēng)險(xiǎn)的前提下予以刪除，共確認(rèn)關(guān)鍵控制點(diǎn)154個(gè)。

4. 信息系統(tǒng)層面建設(shè)

1）推行、實(shí)施中國(guó)石油集團(tuán)《信息系統(tǒng)總體控制規(guī)范》并形成公司的《信息系統(tǒng)總體控制矩陣》，對(duì)包括信息系統(tǒng)的控制環(huán)境、信息安全、項(xiàng)目建設(shè)管理、系統(tǒng)變更管理、信息系統(tǒng)日常運(yùn)作五方面的內(nèi)控關(guān)注點(diǎn)及控制措施進(jìn)行規(guī)范。

2）在進(jìn)行應(yīng)用系統(tǒng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)生成財(cái)務(wù)報(bào)告有影響的系統(tǒng)，根據(jù)其對(duì)業(yè)務(wù)操作的影響狀況，識(shí)別系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)系統(tǒng)自動(dòng)控制措施。

四、海外油氣業(yè)務(wù)內(nèi)控體系實(shí)施效果

從2009年開始，中國(guó)石油海外勘探開發(fā)公司在進(jìn)行海外內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐的同時(shí)，全面剖析海外油氣業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀和內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)比分析海外內(nèi)控管理與境內(nèi)企業(yè)、國(guó)際石油公司的差異，運(yùn)用三種差異化模型，通過實(shí)地調(diào)研、項(xiàng)目對(duì)接等方式，對(duì)所有海外項(xiàng)目體系建設(shè)影響因素進(jìn)行綜合排序和優(yōu)化組合，制定體系建設(shè)總體規(guī)劃并分年度穩(wěn)步實(shí)施。

2006－2009年，海外完成了3個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)控體系建設(shè)；2010-2013年，以重大投資項(xiàng)目、上下游一體化項(xiàng)目和煉化戰(zhàn)略項(xiàng)目為關(guān)注點(diǎn)，運(yùn)用3種差異化內(nèi)控體系建設(shè)模型，累計(jì)啟動(dòng)了16個(gè)項(xiàng)目的體系建設(shè)，數(shù)量是2010年以前總和的5倍，海外內(nèi)控體系建設(shè)的實(shí)踐能力穩(wěn)步提升，內(nèi)控體系建設(shè)速度和質(zhì)量不斷提高，走上了良性發(fā)展的軌道（見表）。

通過幾年實(shí)踐，中國(guó)石油海外勘探開發(fā)公司基本形成了以通用模塊為主，個(gè)性化模塊為輔的內(nèi)控體系建設(shè)模型。通用模塊包括財(cái)務(wù)管理、采辦管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、人力資源管理等模塊。個(gè)性化模塊主要根據(jù)各項(xiàng)目公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)模式確定，涵蓋勘探管理、開發(fā)管理、工程建設(shè)管理、生產(chǎn)作業(yè)管理等。

中國(guó)石油海外勘探開發(fā)公司海外差異化內(nèi)控建設(shè)基本思路得到了中國(guó)石油集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的高度認(rèn)同，已寫進(jìn)集團(tuán)公司對(duì)海外內(nèi)控工作要點(diǎn)。

截至2013年底，中國(guó)石油海外勘探開發(fā)公司共有20個(gè)海外項(xiàng)目的內(nèi)控體系建設(shè)全面完成，兩個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)控體系建設(shè)進(jìn)展順利，以公司本部為中心，涵蓋主要油氣合作區(qū)域與重點(diǎn)項(xiàng)目的內(nèi)部控制體系網(wǎng)絡(luò)初步建成，并持續(xù)有效地運(yùn)行。

公司通過差異化的海外內(nèi)控體系的建設(shè)和實(shí)施，梳理完善管理制度和流程，規(guī)范設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施，實(shí)現(xiàn)了保障發(fā)展速度、提高運(yùn)營(yíng)效益與有效防控風(fēng)險(xiǎn)的均衡統(tǒng)一。（來源：石油觀察網(wǎng)）

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