1、內(nèi)控制度體系概述
　　內(nèi)控即內(nèi)部控制的簡稱,其強(qiáng)調(diào)通過在企業(yè)內(nèi)部組織實(shí)施目標(biāo)管理、流程管理、預(yù)算管理等相關(guān)管理內(nèi)容,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所涉及的各職能部門能夠相互制約、相互調(diào)節(jié)。內(nèi)部控制的有效實(shí)施可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)外部信息的有效溝通與傳遞,規(guī)范和約束企業(yè)生產(chǎn)行為,及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,推動(dòng)其穩(wěn)健發(fā)展。
　　內(nèi)控制度體系是指企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)以及未來發(fā)展目標(biāo)而科學(xué)建立的一種流程細(xì)化、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、全面可靠的管理控制制度。建立內(nèi)控制度體系可以使企業(yè)內(nèi)部管理體系與工作流程得到優(yōu)化,有效規(guī)范員工與員工、部門與部門、企業(yè)與企業(yè)之間的有機(jī)互動(dòng)行為,在將企業(yè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍之內(nèi)的基礎(chǔ)上,營造良好的經(jīng)營氛圍與工作環(huán)境,從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的新時(shí)期,激勵(lì)各職能部門相關(guān)員工不斷發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性,為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供基礎(chǔ)保障,并全面提升企業(yè)工作效率與產(chǎn)品質(zhì)量,切實(shí)提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力,使其滿足現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的多元化需求。
　　2、新時(shí)代央企內(nèi)控制度體系建設(shè)三個(gè)“有利于”
　　一是有利于完善央企基礎(chǔ)管理,保證其實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革持續(xù)深化的新時(shí)期,央企在各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨日益嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力,這對(duì)央企生產(chǎn)經(jīng)營管理質(zhì)量與水平提出了較高要求。內(nèi)控制度體系建設(shè)是央企管理的基礎(chǔ)與保障,其直接關(guān)乎央企管理質(zhì)量與有效性。央企管理人員始終采用長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性眼光,結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀,學(xué)習(xí)并借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),把抓基礎(chǔ)管理作為推動(dòng)央企穩(wěn)健發(fā)展的主要抓手,依托內(nèi)控制度體系建設(shè)精細(xì)化企業(yè)管理,特別是在重要崗位和關(guān)鍵人員的權(quán)責(zé)界面關(guān)系上,形成一套清晰、明確的權(quán)限指引管理體系,進(jìn)而形成各崗相互銜接、相互制衡、相互監(jiān)督的工作機(jī)制,能夠進(jìn)一步規(guī)范央企內(nèi)控管理流程。持續(xù)深化央企內(nèi)控制度體系建設(shè)將推動(dòng)央企管理朝著規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)代化方向持續(xù)發(fā)展,并確保央企對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)具有預(yù)見性,使其提前做好風(fēng)險(xiǎn)防控措施,完善央企基礎(chǔ)管理,增強(qiáng)央企風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力,推動(dòng)其穩(wěn)健經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　二是有利于強(qiáng)化自身管理效能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)綜合效益最大化。通常情況下,內(nèi)控制度體系建設(shè)的完善程度以及有效性在很大程度上反映了央企管理水平的高低。隨著國有企業(yè)深化改革的持續(xù)推進(jìn),央企通過加強(qiáng)內(nèi)控制度體系建設(shè),整體運(yùn)行效率不斷加強(qiáng)、經(jīng)營效益也不斷提高,但新時(shí)期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,這就對(duì)央企的管理水平提出了更高要求。在央企內(nèi)控制度體系建設(shè)過程中,央企管理人員應(yīng)將重點(diǎn)聚焦于內(nèi)控制度體系對(duì)生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理、審計(jì)管理、質(zhì)量管理等基礎(chǔ)管理工作的全覆蓋層面,積極樹立各部門人員的責(zé)任意識(shí)、擔(dān)當(dāng)意識(shí)、精細(xì)意識(shí)和提升意識(shí),并在執(zhí)行過程中做好監(jiān)控,狠抓基礎(chǔ)管理,定期開展內(nèi)控有效性檢查,強(qiáng)化問題的整改落實(shí)和責(zé)任追究工作,充分發(fā)揮“以查促改”“以改促建”優(yōu)勢(shì),能夠強(qiáng)化央企管理效能,實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化。
　　三是有利于適應(yīng)新形勢(shì)發(fā)展需求,推進(jìn)公司治理體系現(xiàn)代化。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下以及“一帶一路”倡議下,各國之間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來日益密切,這在很大程度上帶動(dòng)了央企的快速發(fā)展,但同時(shí)我們也看到了央企的公司治理體系與西方同規(guī)模跨國公司相比仍存在較大差距。央企是國家宏觀調(diào)控社會(huì)經(jīng)濟(jì)的有力杠桿,隨著央企深化改革的持續(xù)推進(jìn)以及決勝階段的到來,其在實(shí)際經(jīng)營過程中需要面臨各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。因此,央企管理人員在加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)過程中,通過與國際公司展開對(duì)標(biāo),以縮小差距、化解風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo),按國際通行標(biāo)準(zhǔn),形成一套矩陣化、網(wǎng)格化的管理體系,能夠在推動(dòng)央企管理模式轉(zhuǎn)變以適應(yīng)新的國際形勢(shì)發(fā)展需求的同時(shí),有效應(yīng)對(duì)突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)并守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的底線,從而實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。
　　3、新時(shí)代央企內(nèi)控制度體系建設(shè)策略研究
　　3.1 堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)控工作開展的重要性
　　央企由國資委直接管理,受國家政策和資金的強(qiáng)力支持,其所處的行業(yè)領(lǐng)域與國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈息息相關(guān)。央企是國家意志和要求的代表,也是國家參與國民經(jīng)濟(jì)的有效途徑,因此其也承擔(dān)著完善社會(huì)主義基本經(jīng)濟(jì)制度、追求公共政策目標(biāo)、促進(jìn)社會(huì)和諧以及社會(huì)公益等非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的社會(huì)責(zé)任。另外,央企涉及行業(yè)領(lǐng)域范圍廣泛,擁有龐大數(shù)量的利益相關(guān)群體,具有深遠(yuǎn)的社會(huì)影響力與示范引導(dǎo)力,尤其是社會(huì)民眾對(duì)央企的期望高于一般企業(yè),這就使央企管理水平與服務(wù)質(zhì)量在很大程度上影響社會(huì)公眾對(duì)我黨的忠誠度與信任度。在央企內(nèi)控工作的開展過程中堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo),既能保證央企內(nèi)控工作開展方向的準(zhǔn)確性,提高央企風(fēng)險(xiǎn)防控能力,又能提升央企外在形象,增強(qiáng)社會(huì)民眾認(rèn)同度。
　　新時(shí)代,央企在優(yōu)化完善內(nèi)控制度體系建設(shè)策略過程中,要將黨組織的政治優(yōu)勢(shì)與公司治理有機(jī)統(tǒng)一起來,將“兩個(gè)一以貫之”落到實(shí)處,以抓牢企業(yè)內(nèi)控制度體系建設(shè)、強(qiáng)化有效落實(shí)為目標(biāo),在黨的領(lǐng)導(dǎo)下系統(tǒng)、全面地對(duì)央企內(nèi)控制度體系進(jìn)行優(yōu)化與完善,做實(shí)做細(xì)內(nèi)控考評(píng)工作,以充分發(fā)揮央企特有的政治優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì),把內(nèi)控體系建設(shè)成果轉(zhuǎn)化為推動(dòng)管理人員規(guī)范履職、防范風(fēng)險(xiǎn)、提高工作質(zhì)效的有效動(dòng)能,切實(shí)提高央企決策水平和防范決策重大風(fēng)險(xiǎn)的能力。同時(shí),央企要強(qiáng)化黨的組織領(lǐng)導(dǎo),通過三重一大制度中的黨委前置審議等方式,從源頭把握內(nèi)控制度體系建設(shè)的方向,完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度,強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)領(lǐng)域日常監(jiān)督,以形成常態(tài)化的監(jiān)督機(jī)制,明確自身中長期發(fā)展規(guī)劃,并在內(nèi)控制度體系推進(jìn)過程中采用精細(xì)化管理模式,嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任追究制度,進(jìn)而增強(qiáng)貫徹落實(shí)思想自覺、行動(dòng)自覺,確保內(nèi)控制度執(zhí)行的有效性,保障業(yè)務(wù)有序開展。
　　3.2 央企集中決策對(duì)內(nèi)控工作的支持
　　為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體系持續(xù)深化的新時(shí)期更好地增強(qiáng)央企管理能力,一方面,央企管理者應(yīng)正確認(rèn)識(shí)集中決策在推動(dòng)內(nèi)控政策體系建設(shè)過程中具有的“專業(yè)化發(fā)展、市場(chǎng)化運(yùn)作、精益化管理、一體化統(tǒng)籌”重要優(yōu)勢(shì),在實(shí)際工作中將民主集中決策制度與實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營管理有機(jī)融合,實(shí)現(xiàn)企業(yè)基層與管理層整體的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)一致,全方位加強(qiáng)企業(yè)管理制度與工作生產(chǎn)運(yùn)行的高度融合,便于集中管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素,全面提高央企對(duì)外服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)社會(huì)公眾對(duì)其的信任度。另一方面,采用集中決策模式開展內(nèi)控制度體系建設(shè)工作,可以最大限度降低央企經(jīng)濟(jì)成本,并確保相應(yīng)管理決策理念的快速落實(shí)與推進(jìn)。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),還需要央企在內(nèi)控制度體系建設(shè)過程中,充分發(fā)揮信息化技術(shù)優(yōu)勢(shì),構(gòu)建央企內(nèi)控制度體系信息化平臺(tái),利用互聯(lián)網(wǎng)資源的互聯(lián)互通、實(shí)時(shí)共享以及傳播覆蓋面積廣泛等優(yōu)勢(shì),建立覆蓋企業(yè)整體的內(nèi)控管理體系。
　　另外,央企管理人員還應(yīng)從建立健全各基層崗位工作機(jī)制入手,將內(nèi)控制度體系與操作規(guī)程匯編成冊(cè),采用全員培訓(xùn)、多渠道宣傳等方式,加大對(duì)內(nèi)控制度體系建設(shè)的宣傳引導(dǎo)力度,確保企業(yè)各職能部門人員都能正確認(rèn)識(shí)內(nèi)控制度體系建設(shè)的必要性,倡導(dǎo)全員參與,并通過制定合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制,全面調(diào)動(dòng)各職能部門人員的監(jiān)督意識(shí),在營造競(jìng)爭(zhēng)有序的良好工作氛圍的同時(shí),根據(jù)央企發(fā)展新形勢(shì)新要求,健全風(fēng)險(xiǎn)防范措施,堅(jiān)持狠抓執(zhí)行,層層壓實(shí)責(zé)任,強(qiáng)化責(zé)任意識(shí),推動(dòng)內(nèi)控考評(píng)從嚴(yán)落實(shí),確保央企各項(xiàng)監(jiān)管工作任務(wù)規(guī)范高效開展,進(jìn)而從全方位、多角度、多層次保證組織體系建設(shè)職責(zé)明確、運(yùn)轉(zhuǎn)順暢、領(lǐng)導(dǎo)有力,以充分發(fā)揮內(nèi)控制度體系建設(shè)在央企日常管理過程中的導(dǎo)向作用。
　　3.3 參照同行業(yè)國際化油公司開展分級(jí)授權(quán)體系建設(shè)對(duì)內(nèi)控工作的有利影響
　　石油作為重要的自然資源和戰(zhàn)略資源,在社會(huì)發(fā)展過程中具有不可替代的價(jià)值,積極拓展海外油氣業(yè)務(wù)也成為我國油氣業(yè)發(fā)展的必然要求。經(jīng)過長時(shí)間跨越式發(fā)展,我國油氣業(yè)務(wù)的經(jīng)營區(qū)域不斷擴(kuò)大,業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐漸增加,海外運(yùn)營合作項(xiàng)目也在持續(xù)增多,具有點(diǎn)多面廣的特征。不同油公司在內(nèi)控工作開展過程中,常采用不同的管理模式,這主要是由于不同國家的經(jīng)營環(huán)境和合作政策存在差異,外加國際化油公司在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營過程中,常處于資源國局勢(shì)不穩(wěn)定的環(huán)境中,面臨較高的各類風(fēng)險(xiǎn),這就使分級(jí)授權(quán)體系建設(shè)得到了廣泛應(yīng)用。為積極應(yīng)對(duì)海外項(xiàng)目面臨的眾多風(fēng)險(xiǎn)性因素,針對(duì)我國石油化工公司內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)不足的發(fā)展現(xiàn)狀,我們應(yīng)積極參照同行業(yè)國際化油公司采用分級(jí)授權(quán)管理模式開展內(nèi)控體系建設(shè)工作,將其與央企的集中決策相結(jié)合,從而在激發(fā)工作動(dòng)能和提高效率的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)合規(guī)管理,進(jìn)而有效防控油公司的管理決策風(fēng)險(xiǎn)。筆者所在的國勘公司作為一家主要業(yè)務(wù)為海外油氣勘探開發(fā)的公司,在參照同行業(yè)國際化油公司做法對(duì)國勘公司海外項(xiàng)目開展分級(jí)授權(quán)體系建設(shè)的過程中,最先進(jìn)行的工作是對(duì)國際化油公司的分級(jí)授權(quán)體系進(jìn)行深入分析,明確分級(jí)授權(quán)是為完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu),達(dá)到集中決策與適當(dāng)分權(quán)的合理平衡的最優(yōu)選擇。隨后,國勘公司根據(jù)相關(guān)管理制度,采用各海外機(jī)構(gòu)分級(jí)授權(quán)的管理模式,在細(xì)化總部對(duì)各海外機(jī)構(gòu)管理的同時(shí),激活項(xiàng)目公司管理活力,從而補(bǔ)強(qiáng)海外項(xiàng)目內(nèi)控體系,切實(shí)提升企業(yè)國際化經(jīng)營管理水平。筆者認(rèn)為,央企在開展分級(jí)授權(quán)體系建設(shè)過程中,可按照現(xiàn)代企業(yè)管理模式,從頂層設(shè)計(jì)上減少管理層級(jí),優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),完善制度流程,深化管理融合,并采用矩陣式管理,將人、財(cái)、事權(quán)充分落實(shí)到不同職能部門,保證相關(guān)職能部門以及人員能夠清晰明了地掌握分級(jí)授權(quán)內(nèi)容,并根據(jù)業(yè)務(wù)鏈條對(duì)授權(quán)事項(xiàng)進(jìn)行量化管理,實(shí)現(xiàn)復(fù)雜問題的簡化處理,有效建立配套、完善、高效、便捷的授權(quán)管理體系,一方面減少管理人員的工作業(yè)務(wù)量,提升央企管控能力,另一方面便于執(zhí)行人員更高效率地開展工作,以推動(dòng)央企實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化與高質(zhì)量發(fā)展,提高其國際化管理水平。
　　3.4 集中決策與分級(jí)授權(quán)的融合體現(xiàn)中國特色內(nèi)控體系的優(yōu)勢(shì)
　　企業(yè)管理中集權(quán)與分權(quán)是一對(duì)基本矛盾,各自都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),二者之間有著對(duì)立統(tǒng)一的辯證關(guān)系,故應(yīng)處理好二者之間的關(guān)系。
　　集中決策是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益為最優(yōu)目的,企業(yè)管理決策人員站在全局高度,科學(xué)制定內(nèi)控管理制度,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源效能最大化,增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但國勘公司作為一家擁有眾多海外機(jī)構(gòu)的國際公司,各海外機(jī)構(gòu)間的經(jīng)營模式存在差異,其很難通過信息的收集、傳輸與處理而保證不同子公司都與國勘公司決策中心保持高度一致,尤其是不同地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)以及政策落實(shí)情況存在差異,這都會(huì)增加集中決策的執(zhí)行難度,影響國勘公司內(nèi)控制度體系優(yōu)勢(shì)的有效發(fā)揮。分級(jí)授權(quán)以實(shí)現(xiàn)各方主體自身利益為主要目的,其在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中可以有效降低管
　　理人員工作量,提高管理人員工作積極性與主觀能動(dòng)性,便于執(zhí)行人員更高效率地開展工作,但其同時(shí)也會(huì)在無形中增加管理流程,尤其是對(duì)央企時(shí)效性要求較強(qiáng)的相關(guān)管理制度很難第一時(shí)間落實(shí)到位,并極易出現(xiàn)不同層級(jí)上傳下達(dá)過程中的信息描述錯(cuò)誤等問題。