集成項目實施主要風險規(guī)避點（集成項目實施主要風險規(guī)避點有哪些）

在軟件行業(yè)中，一個成功的大型集成類軟件項目需要從多個方面進行管理把控，如：技術管理、人員管理、進度管理、溝通管理、風險管理等；

項目風險規(guī)避一直都是項目管理的重要問題之一，不同類型的項目會有不同風險產(chǎn)生，有效的風險管理可以大大降低項目中風險事件的發(fā)生幾率，將對項目的負面影響減少到最低。

本文主要從集成項目的特性入手，進行剖析存在的風險及規(guī)避方式。

一、集成項目特性

很多項目在風險分析上，除掉不可抗力，項目類型的特性往往也是風險點產(chǎn)生的誘因之一，在具體列舉集成項目有哪些風險之前，首先了解下集成項目具備哪些特性，根據(jù)特性逐步分析。

1. 場景多

集成類項目為多種類型項目的統(tǒng)稱，根據(jù)不同的應用場景，可以拆分或組合成不同的解決方案，如：統(tǒng)一應用集成方案、統(tǒng)一門戶集成方案、數(shù)據(jù)治理集成方案、SOA綜合集成方案等。

而對于同一種方案，根據(jù)不同用戶的業(yè)務特殊性和行業(yè)要求，通常不會直接用標準方案進行項目實施，都會不同程度上的對產(chǎn)品功能進行定制或擴展，對方案進行對應的調(diào)整，提供差異化的解決方案，包括產(chǎn)品的組合、技術架構等，也就是所謂的個性化定制。

2. 產(chǎn)品雜

軟件集成項目中，主要用來解決異構應用系統(tǒng)之間的功能、信息、數(shù)據(jù)的有效傳遞，過程中對用戶、數(shù)據(jù)等進行有效的治理。

所集成的產(chǎn)品為客戶購入的不同廠商、不同平臺、不同技術、不同語言的應用，甚至是與其它集成類平臺產(chǎn)品相結合，多品牌產(chǎn)品共同進行項目的實施，需要對所用產(chǎn)品本身的兼容性、開發(fā)程度、廠商的配合性等進行綜合平衡。

3. 牽扯廣

進入集成項目階段的企業(yè)很少處在信息化建設初期，通常已經(jīng)具備較為完善的IT基礎設施環(huán)境，所處階段稱之為整合階段，處在整體信息化建設的中后期，項目中會接觸不同行業(yè)客戶的各類軟件、平臺產(chǎn)品；

這就需要對不同行業(yè)、業(yè)務場景、廠商的軟件/平臺類產(chǎn)品有對應的了解和實戰(zhàn)經(jīng)驗，要求對不同軟件、平臺、硬件、網(wǎng)絡都有涉獵；

同時IT領域技術發(fā)展迅速，項目中一定會接觸到前沿技術的應用及融合，這些都很考驗實施方產(chǎn)品、方案及團隊的軟硬實力。

4. 周期長

如上所述，集成類項目與應用系統(tǒng)實施項目周期不同，集成類項目雖然也需要使用對應的產(chǎn)品，但并不像市面上大多數(shù)HR、財務、庫存等應用系統(tǒng)一樣，現(xiàn)場實施安裝1-2天后即可完成；

根據(jù)不同項目類型，需要實施人員駐場實施3-8個月，難度較高的項目甚至需要分階段、分期數(shù)進行，涉及前期需求調(diào)研、功能設計，中期實施開發(fā)、上線測試、后期項目終驗、運維服務等一系列工作，項目進行中不可預見因素較多，一定程度上加大了項目的實施難度。

二、項目風險剖析

當一個事物的特性越明顯，其中隱藏的一些問題也會相對明顯，在大型集成項目的實施過程中，不可預見的因素很多，需要經(jīng)常面臨已知、未知的風險，若想從源頭管控這些風險，就需要對風險加以分析、管控和防范。

1. 場景多

具體表現(xiàn)為業(yè)務場景多，需求不同，解決方案所用產(chǎn)品也各不相同，造成需求理解偏差，產(chǎn)品搭配不合理，業(yè)務把控不準，需求蔓延等現(xiàn)象。

1.1 需求理解偏差

• 需求場景類似，但具備行業(yè)性及差異化，造成需求把握不準；
• 需求調(diào)研不全面、設計不嚴謹，沒有涵蓋客戶全面需求；
• 沒有發(fā)現(xiàn)客戶潛在需求或表述不明確的需求，沒有進行需求引導；
• 需求整理之后沒有與客戶反復確認，造成需求紕漏；
• 缺乏詳細功能設計，實現(xiàn)方式、技術難點、約束條件不明確；

1.2 項目需求蔓延

• 實施方?jīng)]有進行需求封閉，理順當下項目實施范圍；
• 實施方?jīng)]有講明或客戶方不明確需求變更對項目的影響；
• 項目實施前存在待建系統(tǒng)，隨著系統(tǒng)建成產(chǎn)生集成需求（通常很多客戶不愿承認這種現(xiàn)象為需求蔓延）；
• 客戶方隨著項目深入，加深對項目的理解，從而提出更多需求；

1.3 產(chǎn)品方案不配

• 實施方不具備支撐解決方案落地的產(chǎn)品，二次外包，無法把控項目進度；
• 實施方個別產(chǎn)品無法匹配客戶需求，外采結合打單，產(chǎn)品之間不兼容；
• 實施方產(chǎn)品不具備當前客戶個性化需求，擴展能力差，缺乏二次開發(fā)能力；

2. 產(chǎn)品雜

具體表現(xiàn)為百家產(chǎn)品，品牌各異，每個項目需要進行多方面協(xié)調(diào)、溝通，一旦溝通協(xié)調(diào)不力、各方配合不到位就會造成項目推進困難，項目進度緩慢等現(xiàn)象。

2.1 各方配合不力

• 客戶方各部門之間的數(shù)據(jù)源頭與協(xié)作業(yè)務梳理等工作配合性差；
• 伙伴對產(chǎn)品/項目的技術支持、項目進度推進、節(jié)點推進驗收等配合性差；
• 被集成商擔心產(chǎn)品影響力受損，不愿響應或配合提供接口或數(shù)據(jù)；
• 被集成商最近與客戶沒有商機上的往來項目，不愿參與配合工作；
• 客戶使用產(chǎn)品版本過低或時間過久，聯(lián)系不到原廠商或舊版本不在維護范圍；
• 內(nèi)部團隊成員間默契較弱、自我意識強配合能力差、分工不利造成項目延期；

2.2 相關意識缺失

• 不會利用多方溝通渠道去協(xié)調(diào)解決問題，選擇默默承受問題，不愿溝通解決；
• 關鍵時刻不能站出來與客戶或被集成廠商進行談判，表明情況和立場；
• 不愿表明事實真相，試圖用拖延或簡略匯報掩蓋；
• 溝通過程中出現(xiàn)偏差，造成信息失真，不利于溝通事項的順利推進；
• 溝通方法存在問題，缺乏溝通技巧、交互不明確、無引導性、無重點；

2.3 協(xié)調(diào)能力不足

• 對于項目中的困難，無法有效協(xié)調(diào)內(nèi)部或外部人員對項目進行協(xié)助支持；
• 對項目過程中人與人之間的關系和矛盾處理能力弱，處事過于激進或平和；
• 無法明確掌握每個階段所需要協(xié)調(diào)的重點事宜，錯失協(xié)調(diào)或溝通的良機；

3. 牽扯廣

具體表現(xiàn)為項目涉及行業(yè)多、業(yè)務廣，需要接觸不同層面的技術產(chǎn)品或架構理念，如果業(yè)務知識淺顯、技術能力、實戰(zhàn)經(jīng)驗欠缺，就無法順利交付項目。

3.1 業(yè)務知識欠缺

• 實施人員對客戶所在行業(yè)業(yè)務不了解，無法有效理順客戶業(yè)務流程；
• 沒有回歸業(yè)務，比起業(yè)務更重視技術功能上的實現(xiàn)，從而脫離項目本質；
• 對客戶所用系統(tǒng)不了解，包括系統(tǒng)的功能、語言、版本、數(shù)據(jù)庫等信息；
• 功能無法與業(yè)務進行正確的對照，無法辨別客戶需求中的錯誤，被動實施；

3.2 實戰(zhàn)經(jīng)驗薄弱

• 沒有承接過類似行業(yè)或集成類型的項目，整體業(yè)務及項目流程不夠熟悉；
• 實施人員對項目所用實施產(chǎn)品熟悉度不夠，無法靈活運用；
• 實施人員對于項目里程碑、溝通方式、人際關系、協(xié)調(diào)合作等拿捏不準；
• 按照計劃進行不變通，沒有充分為預見風險或為解決潛在的風險預留時間；

3.3 產(chǎn)品功能缺陷

• 產(chǎn)品功能遠達不到項目中要求，無法直接用于項目，需要后期擴展；
• 實施過程花費時間解決產(chǎn)品功能缺陷，或用其它不熟練的工具彌補產(chǎn)品缺陷；
• 在項目中孵化產(chǎn)品新功能或升級產(chǎn)品功能，產(chǎn)品擴展開發(fā)工作量增加，時間成本花費較多；
• 產(chǎn)品存在安全性問題，無法滿足項目中安全方面需求；
• 與其它同類型產(chǎn)品集成、兼容性差，實施廠商缺乏底層代碼級管控能力；

4. 周期長

具體表現(xiàn)為項目規(guī)模較大、周期較長，無論是人力、物力都會有一定程度的消耗，容易受地理環(huán)境、周圍因素、消極情緒等影響。

4.1 交付體系混亂

• 沒有完備的項目交付體系，對項目中的人員管理、溝通管理、技術管理、計劃管理、文檔管理、風險管理、交付管理能力弱；
• 缺少項目整體/細分計劃，隨著項目各個里程碑節(jié)點進行與變動，對應計劃調(diào)整、應對能力差；
• 沒有綜合項目管理機制，在不斷的摸索中完善機制，無法識別和管理風險；
• 難點攻克時期，缺少團隊人員支撐，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力弱，無良好的應對手段；
• 缺少項目考核機制，對于項目獎懲不明確，關鍵問題難以問責及及時總結；

4.2 人員產(chǎn)生變動

• 項目周期長，長期出差缺乏歸屬感與公司脫節(jié)，造成熱情耗盡消極怠工或人員離職，尋找更好的出路；
• 無法適應在項目中來自客戶方與公司內(nèi)部所帶來的壓力，自認能力不足，失去挑戰(zhàn)精神，不愿意再去承擔重任；
• 拖期過長，需要將項目人員進行召回，替換能力相符的人員進行補充；
• 人員崗位所致，需要同時兼顧多個項目，項目穩(wěn)定后撤場換人；
• 項目成員之間能力、短板差異較大，無法勝任當前工作，內(nèi)部進行人員替換；
• 家庭原因、自身生病或不可抗力因素導致調(diào)崗或離職；

4.3 超出預期成本

• 進度不順利，實施方租房、人天成本（通常在項目估算金額前會對相關費用打出余量）超出預期，導致項目利潤減少或變負；
• 項目周期內(nèi)建設成果無法正式運行或見效，客戶方產(chǎn)生不滿情緒，消極配合；

三、項目風險規(guī)避

對于項目風險從根本上講，是不可能完全消除的，總會有一些未知的、不確定性的風險等待項目成員；

因此風險總是存在的，面對風險能做到的就是盡最大限度的去規(guī)避，規(guī)避不是指知道存在的風險之后，刻意避開不去觸碰即可，而是需要掌握應對的方法，解決已知風險，并通過一系列的措施將未知風險控制在一定范圍內(nèi)。

通過上述對項目風險的剖析，總結歸類從以下幾個角度針對性進行集成項目風險規(guī)避。

1. 建立項目體系

注重項目體系的建立，保證項目從初期到各個里程碑節(jié)點，后期驗收運維等一系列過程進行監(jiān)督、把控、保障項目的平穩(wěn)交付，以便于更好的攻克項目難題，應對風險，保障進度。

• 建議將公司產(chǎn)品、團隊、過程進行一體化管理，注重項目案例的沉淀及相關交付物的歸檔，建立一套相同場景可復用的標準體系；
• 建立項目PPMO管理委員會，設立關鍵人員，從項目初期售前開始介入，包括需求調(diào)研、項目實施進行專項支撐，直到項目驗收運維；
• 對項目的每一個環(huán)節(jié)都嚴格制定標準，如：集成標準、接口標準、計劃標準、文檔標準、驗收標準、項目管理標準、制度標準等；
• 設立項目雙周滾動周報、人員日報機制，嚴格把控項目人員工作計劃及內(nèi)容，及時發(fā)展項目中出現(xiàn)的問題，加以控制解決；
• 加強客戶的項目參與度，從項目開始，每周定時為用戶發(fā)送項目周報，并定期召開項目會議，保持良好的溝通，信息一致，及時溝通存在問題；
• 對于項目中需要攻克的難點，由公司指派專人進行專項支撐，項目人員負責進度推進，專項人員進行解決并告知成果；
• 建立項目考核制度，明確項目中的獎懲規(guī)則，規(guī)則是可追溯可考核的；

2. 需求分析到位

很多項目拖期或需求蔓延都來源于前期對于客戶的需求把控不到位，沒有明確、及時引導、封閉需求，所以在項目前期的需求調(diào)研及把控方面需要掌握一定的方式方法。

• 進行深度調(diào)研，多方面與客戶進行深入溝通，調(diào)研后及時撰寫需求調(diào)研文檔并進行內(nèi)部詳細評審，對于不明確內(nèi)容進行校正，并與客戶確認；
• 對于不明確需求，反復與客戶進行確認，直至雙方?jīng)]有異議，并認可，出具最終需求說明文檔；
• 有意識的控制及引導客戶的需求范圍，以專業(yè)角度給出建議，刪除沒必要的需求，保留有必要的需求；
• 與客戶一同進行外部需求評審會議，進行需求確認，并在會議中進行需求固化、封閉，雙方認可后，將最終需求文件與客戶簽字確認；
• 需求確認會議上表明什么是需求蔓延及哪些范圍算在需求蔓延內(nèi)，做好邊界管控，并告知客戶需求蔓延對項目造成的影響及需走的流程等事宜；
• 需求明確后根據(jù)文檔進行功能設計，詳細且周全，從技術實現(xiàn)、應用功能、注意事項、攻克難點等多方面進行考慮；
• 從客戶角度理解需求及實現(xiàn)方式，模擬回歸用戶的真實用途，制定合理的準確的功能設計，之后進行內(nèi)部評審，通過后即可實施；
• 對于后期需求蔓延，有必要且可以容易完成的需求，可以順手解決積累良好的印象，對于沒必要的需求可以引導其放在二期進行；

3. 產(chǎn)品方案完備

很多公司的產(chǎn)品及方案都是在項目中不斷打磨出來的，一個好的項目既能為公司帶來利益，也會對公司的產(chǎn)品及方案有所幫助，但企業(yè)不能僅依靠在項目中去完善升級產(chǎn)品或方案，平時也要注重積累，不斷的打磨升級。

• 找準企業(yè)的基因及核心競爭力，對于核心產(chǎn)品的質量進行嚴格把控及打磨，制定詳細的升級計劃；
• 新產(chǎn)品設計需要進行全方面考慮，包括產(chǎn)品的應用領域、客戶需求、產(chǎn)品特性、核心特點、性能安全、靈活性、兼容性等一系列前提；
• 具備升級意識，隨著技術發(fā)展與項目中客戶的需求進行完善產(chǎn)品，好的部分進行源碼復用，成為產(chǎn)品的標準功能，升級產(chǎn)品能力；
• 注重打造種類齊全且彼此之間可以相互支撐的產(chǎn)品套件，如不具備這種能力，至少保證產(chǎn)品線也能夠組成至少一個完整的解決方案；
• 尋找共同打單合作伙伴需要多方面選型，注重產(chǎn)品的把控性、整體性及與自身方案、理念的融合性；

4. 人才培養(yǎng)儲備

人員的能力及穩(wěn)定性是影響項目成敗關鍵的問題之一，實施方需要在日常工作中對人員的項目管理能力、技術能力等各方面進行培訓，而不是在項目中去現(xiàn)鍛煉，項目中試錯、學習、成長固然沒有錯，但應該有所準備和積累后再去執(zhí)行。

• 建立人員培訓體系，快速培養(yǎng)項目人員的產(chǎn)品知識與基本技能，將日常工作當做項目形式，了解項目工作同時培養(yǎng)項目感覺；
• 培養(yǎng)項目人員學習公司全線產(chǎn)品使用及原理，具備產(chǎn)品的快速擴展能力，同時了解對應的解決方案，便于在項目中對產(chǎn)品的組合與拆分，將客戶的需求快速對應；
• 培養(yǎng)項目人員自主提升意識，主動對項目涉及的行業(yè)知識、業(yè)務、相關信息化系統(tǒng)進行學習，加深知識儲備與業(yè)務流程的理解；
• 培養(yǎng)項目人員主動匯報與協(xié)調(diào)意識，積極主動匯報項目中存在的問題，及時與客戶、伙伴、公司內(nèi)部進行溝通交互，協(xié)調(diào)解決問題，同時加強能力、經(jīng)驗的積累提升；
• 培養(yǎng)項目人員時刻具備項目風險意識，以項目計劃為基礎，將預知風險進行羅列（技術、產(chǎn)品、人員等），從而進行評估，并預留緩沖時間，對項目進行嚴格把控，每一個關鍵節(jié)點及實施情況爛熟于心，保證可追溯，及時發(fā)現(xiàn)風險；
• 進行項目人員備份，盡可能避免將項目中所有重頭工作全部交付于項目經(jīng)理一人手中，項目實行正副經(jīng)理制度，保持兩者工作透明，便于一人離職平滑替換；平時加強同類型人才的培養(yǎng)與儲備，建立人才梯隊；
• 對項目人員進行安全防范培訓，明確項目出差過程中常見問題及解決方式；

集成項目的風險管理一直是各個實施方不斷在研究和攻克的問題，項目中的風險嚴重的可以導致集成項目的拖期、超出預算、甚至做成爛尾；

而對于大型的集成項目來說，風險難以避免只能面對，在風險面前能做的就是不斷完善現(xiàn)有的項目交付體系、人員培訓管理體系、升級優(yōu)化產(chǎn)品及方案，提高綜合實力，根據(jù)經(jīng)驗加強項目中風險管控制度與預測能力，未雨綢繆在風險來臨之際從容應對。

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