1.降低組織內(nèi)耗，提升管理有效性

在流程化企業(yè)中，大量的工作是重復(fù)的，企業(yè)管理制度按運(yùn)作流程來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，人員按分工和職能劃分為多個(gè)功能團(tuán)隊(duì)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)按職能橫向被分割成各個(gè)部門(mén)，按層級(jí)縱向劃分為工人、文員、職員、主管、主任、部門(mén)經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理直到總經(jīng)理的多層管理層次。在這種管理體系中，每個(gè)員工按照職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行工作，其績(jī)效由其直線領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。整個(gè)組織實(shí)際上被分成了許多孤立的業(yè)務(wù)單元，這些業(yè)務(wù)單元由于追求各自的部門(mén)利益，在整個(gè)企業(yè)的工作流程上設(shè)置了局部的開(kāi)關(guān)，形成了俗話說(shuō)的“鐵路警察各管一段”的現(xiàn)象。

項(xiàng)目化組織是在原有組織基礎(chǔ)上，嵌入橫向工作團(tuán)隊(duì)，構(gòu)成扁平的、類矩陣式的組織。該組織縱向上保持原有的直線式層級(jí)和匯報(bào)結(jié)構(gòu)，橫向上增加了由各功能部門(mén)共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，專門(mén)負(fù)責(zé)組織中一次性的跨部門(mén)工作。這樣的組織結(jié)構(gòu)可以讓管理者不為部門(mén)視野所限，可以關(guān)注到企業(yè)整體的目標(biāo)。在項(xiàng)目化管理的模式里，員工通常都有雙重領(lǐng)導(dǎo)，既需要對(duì)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，又需要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，所以存在“一仆二主”的矛盾。遇到這樣的情況可以具體問(wèn)題具體分析，沒(méi)有最優(yōu)的解決之道。在實(shí)踐中，我們找出了一些方法來(lái)應(yīng)對(duì)這種矩陣式結(jié)構(gòu)必然帶來(lái)的挑戰(zhàn)，比如，職能經(jīng)理同時(shí)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。這的確會(huì)增加管理難度，但經(jīng)歷過(guò)這種管， 理情境的管理者往往成長(zhǎng)很快，處理復(fù)雜問(wèn)題的能力也很強(qiáng)。

2.全面規(guī)劃管理跨部門(mén)（公司）公司

項(xiàng)目化的方式是從設(shè)定目標(biāo)開(kāi)始，明確項(xiàng)目范圍，制訂進(jìn)度計(jì)劃，安排團(tuán)隊(duì)成員，規(guī)劃資源配置，有效地跟蹤控制，并在項(xiàng)目立項(xiàng)的初期就設(shè)定參與項(xiàng)目各部門(mén)的投人與產(chǎn)出的分配標(biāo)準(zhǔn)，避免在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中由于各部門(mén)對(duì)各自利益的關(guān)注而產(chǎn)生的沖突。這種方式能夠大大減少煩瑣的請(qǐng)示、批準(zhǔn)及縮短大量的文件流程，項(xiàng)目經(jīng)理從一開(kāi)始就對(duì)項(xiàng)目的完成進(jìn)行承諾，每個(gè)項(xiàng)目都有人自始至終承擔(dān)責(zé)任，這樣就可以讓橫向跨部門(mén)的工作件件有人計(jì)劃，事事有人負(fù)責(zé)。

3.及時(shí)處理突發(fā)事件，提升反應(yīng)速度

企業(yè)是社會(huì)的細(xì)胞，是所有社會(huì)關(guān)系的匯集之地。與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的利益相關(guān)者復(fù)雜且眾多，由于企業(yè)縱向的管理層次多，橫向的部門(mén)間有信息開(kāi)關(guān)，工作協(xié)同復(fù)雜且耗時(shí)，所以當(dāng)面對(duì)例外事項(xiàng)、突發(fā)事件的時(shí)候，各部門(mén)很難采取統(tǒng)一行動(dòng)或迅速地對(duì)突發(fā)事件產(chǎn)生反應(yīng)，以致越忙越亂，自相矛盾，拖延了最佳的處理時(shí)機(jī)，最終造成更大的危機(jī)。

項(xiàng)目化的方式是從職能部門(mén)中抽調(diào)人員組成臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，然后統(tǒng)一思想，共同策劃，一致行動(dòng)。由于他們具備不同的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，所以可以彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短，信息可以完整地傳遞和溝通，因此能夠快速一致地應(yīng)對(duì)政策、媒體、行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、產(chǎn)業(yè)鏈上下游商業(yè)伙伴的變化。

4. 承擔(dān)管理創(chuàng)新的先導(dǎo)工作，全面管理創(chuàng)新過(guò)程

20世紀(jì)80年代，全球范圍內(nèi)都在流行源自日本的全面質(zhì)量管理 (TQM)活動(dòng)，幾乎所有世界500強(qiáng)企業(yè)都采用項(xiàng)目的方式推動(dòng)和實(shí)施全面質(zhì)量管理。諸如精益管理、標(biāo)桿管理、目標(biāo)管理等多種管理創(chuàng)新活動(dòng)也都是通過(guò)項(xiàng)目的方式在企業(yè)中推行的。盡管許多企業(yè)大力投資創(chuàng)新，但真正擁有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒▉?lái)管理創(chuàng)新流程的企業(yè)卻少之又少。因此，即便是富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)，也往往難以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新所帶來(lái)的價(jià)值；而項(xiàng)目化的方式可以很系統(tǒng)且迅速地將企業(yè)的各類管理創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行全面的組織、計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和評(píng)價(jià)，因此是企業(yè)級(jí)創(chuàng)新性活動(dòng)的組織保障。

5. 統(tǒng)籌解決復(fù)雜問(wèn)題

在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中還存在一些比較復(fù)雜的、協(xié)調(diào)成本高的管理活動(dòng)，常規(guī)的管理方式不能很好地滿足企業(yè)的需要。一方面，企業(yè)的職能部門(mén)往往從自身部門(mén)利益出發(fā)，可能會(huì)回避產(chǎn)生問(wèn)題的真正原因；另一方面，有一些問(wèn)題不是一個(gè)或幾個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，而是系統(tǒng)性的問(wèn)題，甚至?xí)婕吧舷掠蔚暮献骰锇椤＿@在企業(yè)中十分常見(jiàn)，且一直沒(méi)有好的解決辦法。但是如果將這些活動(dòng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目，由單獨(dú)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)，那么不僅可以深人地分析和解決問(wèn)題，還可以有效降低企業(yè)內(nèi)部成本。項(xiàng)目化后還可從各部門(mén)內(nèi)抽調(diào)人員，組成專業(yè)小組，實(shí)事求是地針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研究，使問(wèn)題的焦點(diǎn)從“是誰(shuí)的問(wèn)題，誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)”、 “應(yīng)該怎么處理”轉(zhuǎn)移到“是系統(tǒng)問(wèn)題還是偶然問(wèn)題”、“怎樣改善系統(tǒng)”、“如何防范類似問(wèn)題”等。

6.吸引并留住核心人才，快速培養(yǎng)復(fù)合型管理者

在常規(guī)的組織中，員工身處于各自獨(dú)立的部門(mén)，僅僅處理與其職能相關(guān)的工作，向各自的部門(mén)經(jīng)理報(bào)告。部門(mén)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)交流也僅限于某方面的專業(yè)知識(shí)，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)經(jīng)歷整個(gè)管理過(guò)程和獨(dú)立處理整體性問(wèn)題。員工因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性的原因很難成為綜合性的人才，因此有復(fù)合性職位需求的機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)往往到外部尋找，這就挫傷了內(nèi)部資深員工的積極性，導(dǎo)致了專業(yè)人才的流失。在項(xiàng)目化組織內(nèi)，員工有機(jī)會(huì)接觸其他領(lǐng)域的知識(shí)，這樣其個(gè)人能力可以得到平衡且全面的發(fā)展。

如果員工擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，那么他們就可以獨(dú)立管理整個(gè)項(xiàng)目，他必須明確目標(biāo)，組織團(tuán)隊(duì)，尋求資源，制訂計(jì)劃，實(shí)施項(xiàng)目，跟蹤進(jìn)度直至最終完成目標(biāo)。這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是學(xué)習(xí)和實(shí)踐協(xié)調(diào)平衡、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、溝通技能的良好機(jī)會(huì)，同時(shí)也為他們今后獨(dú)立處理全局性問(wèn)題積累了經(jīng)驗(yàn)，有利于員工的綜合發(fā)展。在我們的實(shí)踐中，中高層管理人員都要有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通過(guò)其對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目的管理來(lái)考察和培養(yǎng)人才。

7.快速提升青年管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力

一般來(lái)講，剛剛晉升為高層的管理者容易出現(xiàn)自戀傾向，他們擔(dān)心， 在組織中突出不了自己的地位，樹(shù)立不了自己的威信，往往代替下屬思考和決策；久而久之，下屬的獨(dú)立判斷能力會(huì)逐步退化，其獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將決策轉(zhuǎn)化為成果的能力會(huì)越來(lái)越弱。這也就是當(dāng)前許多企業(yè)的高層， 看上去個(gè)個(gè)都是能人，而中層卻始終感到能力跟不上的原因。這種行為方式通過(guò)長(zhǎng)期的示范和沉淀，使新員工也感染上了服從和聽(tīng)話的習(xí)慣，時(shí)間一長(zhǎng)，企業(yè)就形成了這種“領(lǐng)導(dǎo)怎么說(shuō)，我們?cè)趺锤伞钡奈幕?，極大地限制了整體的組織功能和理性意識(shí)的作用。如此循環(huán)往復(fù)，當(dāng)企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，突破性地高速成長(zhǎng)時(shí)，被授權(quán)去獨(dú)立管理一塊業(yè)務(wù)的經(jīng)理們卻習(xí)慣了請(qǐng)示和匯報(bào)，已經(jīng)不知道該怎樣單獨(dú)決策和領(lǐng)導(dǎo)組織了。

組織項(xiàng)目化后給管理人員搭建了一個(gè)可以充分施展其領(lǐng)導(dǎo)能力的工作平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，青年管理者可以獨(dú)立地按自己的判斷去帶領(lǐng)跨， 部門(mén)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)。表現(xiàn)突出者很快就能脫穎而出，快速成長(zhǎng)為企業(yè)的， 中堅(jiān)力量。青年管理者的個(gè)人職業(yè)發(fā)展沖破了專業(yè)瓶頸和透明天花板，他們從實(shí)戰(zhàn)中鍛煉和提升領(lǐng)導(dǎo)力，為進(jìn)一步發(fā)展為高層管理者奠定了基礎(chǔ)。正如一位項(xiàng)目管理專家所說(shuō)的，“一位好的項(xiàng)目經(jīng)理與總經(jīng)理只有， 一步之遙”。卓越的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)可以幫助青年管理者走向管理的頂峰。

8.改變態(tài)度，激發(fā)熱帡，增強(qiáng)貴任些和歸屬感

企業(yè)很多精心規(guī)劃的戰(zhàn)略和計(jì)劃在現(xiàn)實(shí)中為什么往往難以轉(zhuǎn)化為員工的主動(dòng)行動(dòng)呢？問(wèn)題的根源就在于制訂戰(zhàn)略和計(jì)劃的過(guò)程缺乏員工的參與和配合，傳統(tǒng)的直線性命令式結(jié)構(gòu)讓員工習(xí)慣于被動(dòng)地接受指示或指令，“Just do it, don't ask why”。這種溝通方式會(huì)讓員工心存不滿，導(dǎo)致其投人的熱情低下，使其缺少責(zé)任感。在項(xiàng)目化管理模式下，這種狀況得到了煥然一新的改變。

當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)， 始被討論和立項(xiàng)時(shí)，發(fā)起人就會(huì)召集可能參與項(xiàng)目的同事一起商討，共， 同制訂計(jì)劃和預(yù)算，按各自的專長(zhǎng)進(jìn)行分工，這樣就會(huì)使參與項(xiàng)目的成員心甘情愿地承諾對(duì)該項(xiàng)目作出貢獻(xiàn)，并認(rèn)同自己的角色和工作內(nèi)容，觸發(fā)了員工自己的主人翁精神和創(chuàng)新熱情，使其主動(dòng)執(zhí)行力得到增強(qiáng)。,在整體的績(jī)效得到提升的同時(shí)，員工的責(zé)任心和歸屬感普遍增強(qiáng)。項(xiàng)目化管理對(duì)員工態(tài)度和行為的影響可以從以下幾個(gè)方面來(lái)觀察。