編輯導(dǎo)語：一個項目的上線往往需要考慮很多因素，即使經(jīng)過了精細(xì)的策劃，但是在項目推進(jìn)過程中隨時會遇到各種問題。因此產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會面臨項目延期，無法上線的情況?；诖?，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該做些什么來保障項目按時上線呢？

前言：相信很多產(chǎn)品同學(xué)或多或少都有過這樣的經(jīng)歷：平時沒有聽到任何項目延期風(fēng)險，但到了計劃時間卻遲遲無法提測……評審時沒有任何argue，提測后發(fā)現(xiàn)開發(fā)的功能不是自己想要的……費勁九牛二虎之力終于讓項目上線了，然而發(fā)現(xiàn)成果達(dá)不到預(yù)期……最后看著自己的績效自評表無從下手……

大多數(shù)公司都不會設(shè)立專職的項目經(jīng)理崗位，而現(xiàn)在大部分的工作任務(wù)都需要以項目制的形式落地和執(zhí)行。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理的任務(wù)就不僅僅在于完成產(chǎn)品策劃，還需要承擔(dān)項目管理工作，跟進(jìn)項目進(jìn)度，必要時還得出面協(xié)調(diào)和爭取研發(fā)資源、解決沖突，以確保項目按時、按計劃完成上線。但我們畢竟不是專業(yè)項目經(jīng)理出身，應(yīng)該怎么做來保障項目按時上線呢？

一、論項目管理

項目管理并非僅僅項目開始后監(jiān)督開發(fā)做執(zhí)行，監(jiān)督QA做測試。

按照管理學(xué)對項目管理這一分支學(xué)科的定義，項目管理是指 “在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望的過程” 。

簡言之，就是要懂得如何在復(fù)雜多變的環(huán)境中做好一件事，使這件事最終能達(dá)成目標(biāo)。按照PMP（項目管理專業(yè)人士資格認(rèn)證）的知識體系，項目管理的全過程分為5大過程組、10大知識領(lǐng)域、49個過程活動。

PMP總結(jié)的項目管理知識領(lǐng)域（圖片來源網(wǎng)絡(luò)）

雖然PMP知識體系已經(jīng)十分成熟，但如果只是生搬硬套，還是會出現(xiàn)水土不服的情況。所以，需要結(jié)合實際情況，取其精華為我所用，最終內(nèi)化為自己的項目管理方法論。

就國內(nèi)的情況而言，大多數(shù)公司普遍更適合敏捷項目管理方法，一下內(nèi)容分享的也正是本人基于敏捷思維下的項目管理實踐經(jīng)驗：我們可以將一個項目從頭到尾主要分為3個階段：啟動階段、實施階段、收尾階段，每個階段再梳理出關(guān)鍵事項，就形成了如下的項目管理三階段：

項目管理三階段

二、啟動階段

兩大重點：完成產(chǎn)品策劃，召開需求評審會。

1、產(chǎn)品策劃

一份好的產(chǎn)品策劃案需要具備以下幾點要素：

1）清晰的項目背景和價值闡述

清楚自己為什么做，完成這個項目可以帶來什么價值（如轉(zhuǎn)化率提升、留存率提升、活躍度提高、續(xù)費率提高等等）。充分的需求分析（別走彎路）、競品研究（博采眾長），確定方向后可以通過調(diào)研的方式嘗試進(jìn)行初步價值驗證（MVP價值驗證）。

2）明確的項目目標(biāo)

定目標(biāo)需要按照smart原則，即：我們要在多少時間內(nèi)（明確的截止時間），完成什么任務(wù)（具體的），達(dá)到什么效果（可衡量的，要定數(shù)據(jù)指標(biāo)），這對我們整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的貢獻(xiàn)是什么（績效相關(guān)性），而且這個目標(biāo)是我們通過努力可以達(dá)成的（可達(dá)成的）。

3）完整的PRD文檔，需包含

• 明確的需求范圍；
• 明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：常規(guī)性能（頁面打開速度、內(nèi)容加載速度等）、極限性能（最高并發(fā)量）、交互體驗、易用性等等；
• 可讀性強(qiáng)且方便使用：PRD的目標(biāo)是把需求說清楚，讓開發(fā)閱讀無障礙。現(xiàn)在普遍流行原型 PRD的交付方式，我也喜歡在原型稿/交互稿中添加詳細(xì)的功能/交互說明，固定布局如左圖右文or上圖下文，方便研發(fā)閱讀。

不用過于追求原型的美觀與酷炫的動效。產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該注重需求的完整性以及清晰表達(dá)，但有時候簡單的一個交互動效會比長篇累牘的文字描述要高效許多，恰到好處即可。

2、需求評審會

召開需求評審會的目的并不只是評審需求，一個成功的需求評審會需要達(dá)成以下目標(biāo)：

1）對齊目標(biāo)，明確需求

確保與會人員就項目目標(biāo)達(dá)成一致，且需要對需求內(nèi)容進(jìn)行充分評審，盡可能暴露潛在問題或風(fēng)險，若有argue的地方需要記錄并及時解決。

2）評估排期，獲得承諾

明確項目參與人員，以及各環(huán)節(jié)所需時間（比如交互、視覺、開發(fā)、測試需要多少時間），完成排期或確定最終上線時間，并獲得項目成員承諾。

在項目啟動階段，明確項目目標(biāo)、完成產(chǎn)品策劃并通過需求評審，同時為提前暴露的問題與風(fēng)險制定好風(fēng)險預(yù)案。前期做好充分的規(guī)劃，項目就已經(jīng)成功了一半。

三、實施階段

兩大重點：進(jìn)度管理與風(fēng)險控制。

1、項目進(jìn)度管理

1）項目排期表——計劃為綱

在啟動階段的需求評審會結(jié)束后，任務(wù)分工以及各環(huán)節(jié)排期得以明確，并就此出具項目排期表，各個時間節(jié)點即可作為項目過程中的里程碑。在項目過程中按時完成一個個里程碑，基本就能保證項目按時上線。

項目排期表需遵循前粗后細(xì)原則

2）任務(wù)進(jìn)度表——拆分任務(wù)，監(jiān)控任務(wù)進(jìn)度

如果項目規(guī)模較大，需要對具體任務(wù)進(jìn)行再拆分。

如交互稿和視覺稿需要在哪幾個時間點交付，開發(fā)任務(wù)也需要拆分成更小的單元。按照敏捷開發(fā)的方法，每一個開發(fā)任務(wù)單元需要保持在0.5天或1天，只有拆分到足夠細(xì)，才有利于后續(xù)項目進(jìn)度的跟蹤，保證開發(fā)進(jìn)度就是實際的項目進(jìn)度。

舉例而言，假設(shè)開發(fā)任務(wù)拆分不到位，比如一條任務(wù)規(guī)劃了5天時間，那就很有可能出現(xiàn)任務(wù)評估不準(zhǔn)的情況，或者5天內(nèi)的進(jìn)度不可控，最終導(dǎo)致任務(wù)無法按時完成。

完成任務(wù)拆分，并制定任務(wù)進(jìn)度表后，即可按天來跟進(jìn)每條任務(wù)的完成情況，以此確保項目按計劃推進(jìn)。

任務(wù)拆分需盡量細(xì)致

3）每日站會——暴露問題與風(fēng)險

在項目進(jìn)展過程中，可以每天定時召集項目組成員開展站會討論。時間可以是一天開始工作之前，也可以是一天完成工作之后，我個人通常會選擇在開始一天的工作之前，站會主要是同步昨日工作進(jìn)度與今日工作計劃。

注意站會時間不宜過長，在項目成員不多的情況下最好控制在10分鐘內(nèi)（之所以是站會，因為是個短會，不需要特地尋找會議室，且事實證明站著開效率更高~）。

站會的目的是暴露問題及風(fēng)險，因此每個人的發(fā)言重點應(yīng)該放在目前遇到的問題或潛在風(fēng)險上，最后由產(chǎn)品負(fù)責(zé)檢查任務(wù)進(jìn)度表是否正常更新即可。

如果在站會上有成員提出問題或風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)先行記錄，散會后再由相關(guān)人員跟進(jìn)解決，避免在會上討論占用團(tuán)隊成員過多時間，產(chǎn)品經(jīng)理則需負(fù)責(zé)跟進(jìn)問題解決進(jìn)度。

站會要注意效率，關(guān)注問題與風(fēng)險

2、項目風(fēng)險管理

1）提前規(guī)避項目風(fēng)險

所謂項目風(fēng)險，往往是指項目無法按計劃如期上線，項目風(fēng)險需要提前預(yù)防：在啟動階段提前預(yù)設(shè)、識別可能的風(fēng)險，可以查閱以往類似項目的總結(jié)文檔、可以邀請有經(jīng)驗的專家參與需求評審會等（站在巨人肩膀，規(guī)避已知的已知風(fēng)險），并準(zhǔn)備相應(yīng)風(fēng)險預(yù)案（如預(yù)留人手、預(yù)留buffer time）。

在項目實施過程中新增風(fēng)險往往是有“兆頭”的，比如項目組成員在每日站會上提出的問題，當(dāng)小問題沒有得到及時解決越積越多，最后就會演化為項目延期風(fēng)險，所以一定要重視和及時及時處理實施過程中暴露出來的問題。

2）發(fā)生風(fēng)險、如何解決？

制約項目成功的4個主要因素有：范圍、成本、時間、質(zhì)量，其中項目質(zhì)量不可妥協(xié)，質(zhì)量是底線，那么從范圍、時間、成本角度考慮，可能的風(fēng)險應(yīng)對措施包括：砍掉一些非必須功能（調(diào)整需求范圍）、增加人手（加大成本投入）、或者向項目負(fù)責(zé)人申請延期（延長項目時間）。

3、在執(zhí)行過程中的注意點

質(zhì)量是底線，溝通是法寶。

與人溝通是門技術(shù)活，不是說和別人說話很難，而是充分表達(dá)自身觀點，充分理解對方主張，在雙方知識體系、認(rèn)知、立場、訴求各有不同的情況下達(dá)成一致。很重要的幾點：換位思考、價值驅(qū)動、目標(biāo)導(dǎo)向（不做展開）。

四、收尾階段

項目收尾階段除了項目發(fā)布上線，還需要對項目進(jìn)行整體的復(fù)盤總結(jié)。一次好的項目復(fù)盤不僅可以沉淀項目文檔，還能幫助團(tuán)隊的每個人從項目中總結(jié)收獲，有利于個人成長。

作為產(chǎn)品經(jīng)理需要養(yǎng)成及時復(fù)盤的習(xí)慣，并帶領(lǐng)團(tuán)隊成員一起復(fù)盤、總結(jié)、反思、沉淀：

• 回顧目標(biāo)是否達(dá)成——用數(shù)據(jù)說話。
• 過程中收獲了什么經(jīng)驗？——揚長。
• 過程中得到了什么教訓(xùn)？——避短。

完成復(fù)盤，沉淀文檔，形成項目知識庫——接口文檔、產(chǎn)品規(guī)則說明、產(chǎn)品參數(shù)整理、經(jīng)驗積累——以此來提升下一次項目的質(zhì)量，在項目管理上也能發(fā)揮復(fù)利效應(yīng)。

有些人僅僅把項目當(dāng)成完成工作績效的任務(wù)，而有些人就會把項目看作是實現(xiàn)自身價值和提升能力的雙重機(jī)會，久而久之，這種差異帶來的差距也會越來越大，希望大家都能把握并享受到工作中的“復(fù)利效應(yīng)”。

五、最后

總結(jié)一下：在項目啟動階段的重點是做計劃，計劃為綱，包括產(chǎn)品策劃、提前識別風(fēng)險、完成需求評審會，得出項目排期表。

在項目實施階段的重點是監(jiān)控進(jìn)度，監(jiān)控進(jìn)度有幾個工具：項目排期表、任務(wù)進(jìn)度表、每日站會，而且項目計劃需要在實施階段根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整（如需求變動、未知風(fēng)險發(fā)生甚至目標(biāo)變化等）；完成項目上線不是項目的終點，在收尾階段的重點應(yīng)是復(fù)盤總結(jié)，沉淀項目經(jīng)驗教訓(xùn)，為后續(xù)項目沉淀經(jīng)驗資產(chǎn)。

項目管理就是如何在復(fù)雜多變的環(huán)境中做好一件事，一切皆項目，一切皆可項目化管理，與君共勉。

本文由 @Dikky_產(chǎn)品小陳 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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