今天要分享的是項目管理里經(jīng)常會用到的四個知識領(lǐng)域以及每個知識領(lǐng)域中的重點概念：

項目進度管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理和項目風(fēng)險管理。

各子過程之間不僅彼此相互作用，而且還與其他知識領(lǐng)域中的過程相互作用。

重點概念辨析

?項目時間管理

6.4.2.4自下而上估算

自下而上估算是一種估算項目持續(xù)時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總WBS組件的估算而得到項目估算。如果無法以合理的可信度對活動進行估算，則應(yīng)將活動中的工作進一步細(xì)化，然后估算資源需求。接著再把這些資源需求匯總起來，得到每個活動的資源需求。

自下而上估算需要的資源最多，但同時也最準(zhǔn)確。

6.6.2.2關(guān)鍵路徑法

是在進度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑的進度靈活性大小的一種方法。這種進度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網(wǎng)絡(luò)路徑順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結(jié)束、最晚開始和最晚結(jié)束日期。關(guān)鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。

正常情況下，關(guān)鍵路徑的總浮動時間為零。

關(guān)鍵路徑上的活動被稱為關(guān)鍵路徑活動?？偢訒r間為正值，是由于逆推計算所使用的進度制約因素要晚于順推計算所得出的最早結(jié)束日期；總浮動時間為負(fù)值，是由于持續(xù)時間和邏輯關(guān)系違反了對最晚日期的制約因素。

自由浮動時間是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。

6.6.2.3關(guān)鍵鏈法

（CCM）是一種進度規(guī)劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對資源限制和項目不確定性。這種方法建立在關(guān)鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時不確定性對關(guān)鍵路徑（通過關(guān)鍵路徑法來確定）的影響。

關(guān)鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。在關(guān)鍵鏈法中，也需要考慮活動持續(xù)時間、邏輯關(guān)系和資源可用性，其中活動持續(xù)時間中不包含安全冗余。

它用統(tǒng)計方法確定緩沖時段，作為各活動的集中安全冗余，放置在項目進度路徑的特定節(jié)點，用來應(yīng)對資源限制和項目不確定性。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。

6.6.2.7進度壓縮

進度壓縮技術(shù)是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標(biāo)。進度壓縮技術(shù)包括（但不限于）：

趕工。通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術(shù)。趕工的例子包括：批準(zhǔn)加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關(guān)鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導(dǎo)致風(fēng)險和/或成本的增加。

快速跟進。一種進度壓縮技術(shù)，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成返工和風(fēng)險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況。

?項目成本管理

7.2.2.4自下而上估算

同6.4.2.4

7.2.2.6儲備分析

為應(yīng)對成本的不確定性，成本估算中可以包括應(yīng)急儲備（有時稱為“應(yīng)急費用”）。應(yīng)急儲備是包含在成本基準(zhǔn)內(nèi)的一部分預(yù)算，用來應(yīng)對已經(jīng)接受的已識別風(fēng)險，以及已經(jīng)制定應(yīng)急或減輕措施的已識別風(fēng)險。應(yīng)急儲備通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那些會影響項目的“已知——未知”風(fēng)險。例如，可以預(yù)知有些項目可交付成果需要返工，卻不知道返工的工作量是多少?？梢灶A(yù)留應(yīng)急儲備來應(yīng)對這些未知數(shù)量的返工工作?？梢詾槟硞€具體活動建立應(yīng)急儲備，也可以為整個項目建立應(yīng)急儲備，還可以同時建立。應(yīng)急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定。

隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應(yīng)急儲備。應(yīng)該在成本文件中清楚地列出應(yīng)急儲備。應(yīng)急儲備是成本基準(zhǔn)的一部分，也是項目整體資金需求的一部分。

也可以估算項目所需的管理儲備。管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算，用來應(yīng)對項目范圍中不可預(yù)見的工作。管理儲備用來應(yīng)對會影響項目的“未知——未知”風(fēng)險。管理儲備不包括在成本基準(zhǔn)中，但屬于項目總預(yù)算和資金需求的一部分。當(dāng)動用管理儲備資助不可預(yù)見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準(zhǔn)中，從而導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變更。

7.4.2.4績效審查

績效審查的對象包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預(yù)算的情況，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，則需要進行以下分析：

偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差（CV=EV-AC）、進度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影響和糾正措施。成本和進度偏差是最需要分析的兩種偏差。對于不使用掙值管理的項目，可開展類似的偏差分析，通過比較計劃活動成本和實際活動成本，來識別成本基準(zhǔn)與實際項目績效之間的差異?？梢詫嵤┻M一步的分析，以判定偏離進度基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施?？赏ㄟ^成本績效測量來評價偏離原始成本基準(zhǔn)的程度。項目成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準(zhǔn)的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預(yù)防措施。隨著項目工作的逐步完成，偏差的可接受范圍（常用百分比表示）將逐步縮小。

趨勢分析。旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。圖形分析技術(shù)有助于了解截止目前的績效情況，并把發(fā)展趨勢與未來的績效目標(biāo)進行比較，如EAC與BAC、預(yù)測完工日期與計劃完工日期的比較。

掙值績效。將實際的進度與成本績效與績效測量基準(zhǔn)進行比較。如果不采用EVM，則需要對比分析已完成工作的實際成本與成本基準(zhǔn)，以考察成本績效。

?項目質(zhì)量管理

8.1.2.3控制圖（七種基本質(zhì)量工具）

控制圖，用來確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。根據(jù)協(xié)議要求而制定的規(guī)范上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)范界限就可能受處罰。上下控制界限不同于規(guī)范界限。控制界限根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計原則，通過標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計計算確定，代表一個穩(wěn)定的過程的自然波動范圍。項目經(jīng)理和干系人可基于計算出的控制界限，發(fā)現(xiàn)須采取糾正措施的檢查點，以便預(yù)防非自然的績效。糾正措施旨在維持一個有效過程的自然穩(wěn)定性。對于重復(fù)性過程，控制界限通常設(shè)在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪?shù)奈恢谩?strong>如果（1）某個數(shù)據(jù)點超過控制界限，或（2）連續(xù)7個點落在均值上方，或（3）連續(xù)7個點落在均值下方，就認(rèn)為過程已經(jīng)失控。控制圖可用于檢測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動，但也可用來檢測成本與進度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目過程是否受控。

8.1.2.3帕累托圖

帕累托圖是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因。在橫軸上所顯示的原因類別，作為有效的概率分布，涵蓋100%的可能觀察結(jié)果。橫軸上每個特定原因的相對頻率逐漸減少，直至以“其他”來涵蓋未指明的全部其他原因。在帕累托圖中，通常按類別排列條形，以測量頻率或后果。

8.2實施質(zhì)量保證

是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過程。本過程的主要作用是，促進質(zhì)量過程改進。

實施質(zhì)量保證過程執(zhí)行在項目質(zhì)量管理計劃中所定義的一系列有計劃、有系統(tǒng)的行動和過程。質(zhì)量保證旨在建立對未來輸出或未完輸出（也稱正在進行的工作）將在完工時滿足特定的需求和期望的信心。質(zhì)量保證通過用規(guī)劃過程預(yù)防缺陷，或者在執(zhí)行階段對正在進行的工作檢查出缺陷，來保證質(zhì)量的確定性。實施質(zhì)量保證是一個執(zhí)行過程，使用規(guī)劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過程所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。

8.2.2.2質(zhì)量審計

用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結(jié)構(gòu)化的、獨立的過程。質(zhì)量審計的目標(biāo)是：

識別全部正在實施的良好及最佳實踐；

識別全部違規(guī)做法、差距及不足；

分享所在組織和/或行業(yè)中類似項目的良好實踐；

積極、主動地提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率；

強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻。

采取后續(xù)措施糾正問題，可以帶來質(zhì)量成本的降低，并提高發(fā)起人或客戶對項目產(chǎn)品的接受度。

質(zhì)量審計可事先安排，也可隨機進行；可由內(nèi)部和外部審計師進行。

質(zhì)量審計還可確認(rèn)已批準(zhǔn)的變更請求（包括更新、糾正措施、缺陷補救和預(yù)防措施）的實施情況。

8.2.2.3過程分析

是指按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。它也要檢查在過程運行期間遇到的問題、制約因素、以及發(fā)現(xiàn)的非增值活動。過程分析包括根本原因分析——用于識別問題、探究根本原因，并制定預(yù)防措施的一種具體技術(shù)。

8.3控制質(zhì)量

是監(jiān)督并記錄質(zhì)量活動執(zhí)行結(jié)果，以便評估績效，并推薦必要的變更的過程。本過程的主要作用包括：（1）識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并/或采取相應(yīng)措施消除這些原因；（2）確認(rèn)項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。

控制質(zhì)量過程使用一系列操作技術(shù)和活動，來核實已交付的輸出是否滿足需求。在項目規(guī)劃和執(zhí)行階段開展質(zhì)量保證，來建立滿足干系人需求的信心；在項目執(zhí)行和收尾階段開展質(zhì)量控制，用可靠的數(shù)據(jù)來證明項目已經(jīng)達到發(fā)起人和/或客戶的驗收標(biāo)準(zhǔn)。

項目管理團隊可能需要具備統(tǒng)計控制方面的實用知識，以便評估控制質(zhì)量的輸出中所包含的數(shù)據(jù)。另外，了解以下術(shù)語之間的差別，對項目管理團隊也是有用的。

預(yù)防（保證過程中不出現(xiàn)錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶手中）；

屬性抽樣（結(jié)果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續(xù)的量表上標(biāo)明結(jié)果所處的位置，表明合格的程度）；

公差（結(jié)果的可接受范圍）與控制界限（在統(tǒng)計意義上穩(wěn)定的過程或過程績效的普遍 具體偏差的邊界）。

?項目風(fēng)險管理

11.1.3.1風(fēng)險管理計劃

是項目管理計劃的組成部分，描述將如何安排與實施風(fēng)險管理活動。風(fēng)險管理計劃包括以下內(nèi)容：

方法論：確定項目風(fēng)險管理將使用的方法、工具及數(shù)據(jù)來源。

角色與職責(zé)：確定風(fēng)險管理計劃中每個活動的領(lǐng)導(dǎo)者和支持者，以及風(fēng)險管理團隊的成員，并明確其職責(zé)。

預(yù)算：根據(jù)分配的資源估算所需資金，并將其納入成本基準(zhǔn)，制定應(yīng)急儲備和管理儲備的使用方案。

時間安排：確定在項目生命周期中實施風(fēng)險管理過程的時間和頻率，制定進度應(yīng)急儲備的使用方案，確定風(fēng)險管理活動并納入項目進度計劃中。

風(fēng)險類別：規(guī)定對潛在風(fēng)險成因的分類方法。有幾種方法可以使用，例如，基于項目目標(biāo)的分類方法。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)（RBS）有助于項目團隊在識別風(fēng)險的過程中發(fā)現(xiàn)有可能引起風(fēng)險的多種原因。不同的RBS適用于不同類型的項目。組織可使用預(yù)先準(zhǔn)備好的分類框架，可以是簡易的分類清單或結(jié)構(gòu)化的風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)。RBS是按風(fēng)險類別排列的一種層級結(jié)構(gòu)。

風(fēng)險概率和影響的定義：為了確保風(fēng)險分析的質(zhì)量和可信度，需要對項目環(huán)境中特定的風(fēng)險概率和影響的不同層次進行定義。在規(guī)劃風(fēng)險管理過程中，應(yīng)根據(jù)具體項目的需要，裁剪通用的風(fēng)險概率和影響定義，供后續(xù)過程使用。

概率和影響矩陣：概率和影響矩陣是把每個風(fēng)險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標(biāo)的影響映射起來的表格。根據(jù)風(fēng)險可能對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序。進行排序的典型方法是使用查詢表或概率和影響矩陣。通常由組織來設(shè)定概率和影響的各種組合，并據(jù)此設(shè)定高、中、低風(fēng)險級別。

修訂的干系人承受力：可在規(guī)劃風(fēng)險管理過程中對干系人的承受力進行修訂，以適應(yīng)具體項目的情況。

報告格式：規(guī)定將如何記錄、分析和溝通風(fēng)險管理過程的結(jié)果，規(guī)定風(fēng)險登記冊及其他風(fēng)險報告的內(nèi)容和格式。

跟蹤：規(guī)定將如何記錄風(fēng)險活動，促進當(dāng)前項目的開展，以及將如何審計風(fēng)險管理過程。

11.2.2.6

SWOT分析

從項目的每個優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）出發(fā)，對項目進行考察，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風(fēng)險都包括在內(nèi)，從而更全面地考慮風(fēng)險。首先，從項目、組織或一般業(yè)務(wù)范圍的角度識別組織的優(yōu)勢和劣勢。然后，通過SWOT分析再識別出由組織優(yōu)勢帶來的各種項目機會，以及由組織劣勢引發(fā)的各種威脅。這一分析也可用于考察組織優(yōu)勢能夠抵消威脅的程度，以及機會可以克服劣勢的程度。

11.2.3.1風(fēng)險登記冊

識別風(fēng)險過程的主要輸出就是風(fēng)險登記冊中的最初內(nèi)容。風(fēng)險登記冊會記錄風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃的結(jié)果。隨著其他風(fēng)險管理過程的實施，風(fēng)險登記冊還將包括這些過程的輸出，其中的信息種類和數(shù)量也就逐漸增加。風(fēng)險登記冊的編制始于識別風(fēng)險過程，然后供其他風(fēng)險管理過程和項目管理過程使用。最初的風(fēng)險登記冊包括如下信息：

已識別風(fēng)險清單。對已識別風(fēng)險進行盡可能詳細(xì)的描述?？刹捎媒Y(jié)構(gòu)化的風(fēng)險描述語句對風(fēng)險進行描述。例如，某時間可能發(fā)生，從而造成什么影響；或者，如果存在某個原因，某事件就可能發(fā)生，從而導(dǎo)致什么影響。在羅列出已識別風(fēng)險之后，這些風(fēng)險的根本原因可能更加明顯，風(fēng)險的根本原因就是造成一個或多個已識別風(fēng)險的基本條件或事件，應(yīng)記錄在案，用于支持本項目和其他項目以后的風(fēng)險識別工作。

潛在應(yīng)對措施清單。在識別風(fēng)險過程中，有時可以識別出風(fēng)險的潛在應(yīng)對措施。這些應(yīng)對措施（如果已經(jīng)識別出）應(yīng)該作為規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對過程的輸入。

11.4.2.2蒙特卡洛分析

建模和模擬。項目模擬旨在使用一個模型，計算項目各細(xì)節(jié)方面的不確定性對項目目標(biāo)的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛技術(shù)。在模擬中，要利用項目模型進度多次（反復(fù)）計算。每次計算時，都從這些變量的概率分布中隨機抽取數(shù)值（如成本估算或活動持續(xù)時間）作為輸入。通過多次計算，得出一個概率分布直方圖（如總成本或完成日期）。對于成本分析，需要使用成本估算進行模擬，對于進度風(fēng)險分析，需要使用進度網(wǎng)絡(luò)圖和持續(xù)時間估算進行模擬。

11.5.2.1風(fēng)險應(yīng)對策略

11.6 控制風(fēng)險

是在整個項目中實施風(fēng)險應(yīng)對計劃、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)督殘余風(fēng)險、識別新風(fēng)險，以及評估風(fēng)險過程有效性的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生命周期中提高應(yīng)對風(fēng)險的效率，不斷優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對。

應(yīng)該在項目生命周期中，實施風(fēng)險登記冊中所列的風(fēng)險應(yīng)對措施，還應(yīng)該持續(xù)監(jiān)督項目工作，以便發(fā)現(xiàn)新風(fēng)險、風(fēng)險變化和過時風(fēng)險。

控制風(fēng)險過程需要基于項目執(zhí)行中生成的績效數(shù)據(jù)，采用諸如偏差和趨勢分析的各種技術(shù)。控制風(fēng)險過程的其他目的在于確定：

項目假設(shè)條件是否仍然成立；

某個已評估過的風(fēng)險是否已發(fā)生變化或消失；

風(fēng)險管理政策和程序是否已得到遵守；

根據(jù)當(dāng)前的風(fēng)險評估，是否需要調(diào)整成本或進度應(yīng)急儲備。

控制風(fēng)險會涉及選擇替代策略、實施應(yīng)急或彈回計劃、采取糾正措施，以及修訂項目管理計劃。風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任人應(yīng)定期向項目經(jīng)理匯報計劃的有效性、未曾預(yù)料到的后果，以及為合理應(yīng)對風(fēng)險而需要采取的糾正措施。在控制風(fēng)險過程中，還應(yīng)更新組織過程資產(chǎn)（如項目經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫和風(fēng)險管理模板），以使未來的項目收益。