最近收到不少私信，問有沒有一些中小民營企業(yè)的項(xiàng)目案例，可否分享下。我想說我們做的就是民營企業(yè)。我們的客戶規(guī)模從1個(gè)億 – 10個(gè)億之間不等。每個(gè)企業(yè)的信息化進(jìn)程也是各有差別。

我們普實(shí)軟件做服務(wù)模式的目的：就是與中小企業(yè)建立長期的合作伙伴關(guān)系。所以各個(gè)階段的信息化客戶我們都有 。

今天就來分享一個(gè)小型企業(yè)的最基本的實(shí)施上線階段的詳細(xì)情況。（真的是超詳細(xì)，超級(jí)多的干貨，不論你是甲方企業(yè)人員還是乙方實(shí)施員，這篇案例對(duì)你都有很大的用處）

汽車零部件行業(yè)解決方案請(qǐng)戳：

_汽車零部件行業(yè)方案 – 普實(shí)軟件Pushsoft|ERP|OA|MES|PJM|制造業(yè)汽車零部件行業(yè)方案 – 普實(shí)軟件Pushsoft|ERP|OA|MES|PJM|制造業(yè)

企業(yè)簡(jiǎn)介

江陰延利汽車飾件股份有限公司(簡(jiǎn)稱“延利公司”)創(chuàng)建于一九九六年, 地處美麗的長江之濱——江陰市周莊鎮(zhèn)。經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，延利公司已經(jīng)形成汽車內(nèi)飾復(fù)合基材系列、汽車內(nèi)/外飾模壓系列產(chǎn)品 ，建立了江陰及北京兩個(gè)生產(chǎn)基地。延利公司麻纖維板系上汽通用、長安福特首家質(zhì)量認(rèn)可供應(yīng)商，系延鋒偉世通的重要戰(zhàn)略合作伙伴，麻纖維板為華晨寶馬、上汽大眾、上汽通用、長安福特、北京現(xiàn)代、廣汽集團(tuán)、廣汽豐田、一汽豐田、廣汽菲克、東風(fēng)英菲尼迪等主機(jī)廠廣泛使用。同時(shí)，我司在民用、家裝領(lǐng)域進(jìn)一步拓展了麻纖維板的應(yīng)用，我司在民用產(chǎn)品上為意大利TECHNOGYM，使用麻纖維板為基材壓制制作高檔健身器的護(hù)罩，在全球?qū)儆谑桌?，得到客戶的高度評(píng)價(jià)。我司在麻纖維板的基礎(chǔ)上，向植物纖維做全方位的研究，現(xiàn)正在開發(fā)符合汽車要求的PLA纖維、竹纖維等新材料。

延利公司秉承“集天下專家之智，創(chuàng)世界科技之新”的科學(xué)發(fā)展觀，在做精做專汽車內(nèi)飾產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步延伸到高鐵、家庭裝飾、家具等產(chǎn)業(yè)，為實(shí)現(xiàn)“成為天然纖維復(fù)合材料應(yīng)用產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者！”而不懈努力。

客戶

產(chǎn)品

汽車內(nèi)飾件、火車內(nèi)飾件、麻纖維包裝系列、塑料薄膜、塑料板、汽車零部件、PVC復(fù)合光亮飾條、天然棕麻纖維復(fù)合基材。

設(shè)備及現(xiàn)場(chǎng)

工藝

麻板工藝

內(nèi)飾、外飾工藝（略）

實(shí)施過程

實(shí)施環(huán)境

江陰延利推行普實(shí)ERP項(xiàng)目前，存在以下幾項(xiàng)難題：

1、原車間是承包制，基本無法干涉管理，材料無法得到合理統(tǒng)計(jì)分析，產(chǎn)成品制成率偏低；

2、原國內(nèi)知名品牌ERP軟件應(yīng)用多年，達(dá)到購銷存應(yīng)收應(yīng)付成本總賬一體化，僅僅生產(chǎn)車間未上線，并且應(yīng)收應(yīng)付往來、現(xiàn)金銀行非常靈活；

3、物料清單Bom待完善；

4、橫向部門溝通欠缺，對(duì)于ERP的認(rèn)識(shí)，停滯于服務(wù)財(cái)務(wù)做賬要求，做好本部門自己就行；

5、無專職項(xiàng)目經(jīng)理和ERP管理員，或者說有形式上任命，但更多的工作都是由普實(shí)方完成溝通、協(xié)調(diào)、組織、檢查、交付。

上線過程

江陰延利ERP項(xiàng)目實(shí)施原則總體規(guī)劃、分步實(shí)施、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)，自2018年7月9日起，運(yùn)用普實(shí)快速實(shí)施法進(jìn)行多次迭代分步實(shí)施。

共開展了3次大課培訓(xùn)、4次部門培訓(xùn)、3次協(xié)調(diào)會(huì)、6次月度總結(jié)會(huì)。江陰延利上下各部門，也按預(yù)定的實(shí)施方案，將ERP操作融入至日常工作中。

項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，可以分為六個(gè)階段：調(diào)研、藍(lán)圖規(guī)劃、資料培訓(xùn)、盤點(diǎn)上線、驗(yàn)收及持續(xù)改進(jìn)。

? 7/20，初次調(diào)研，普實(shí)團(tuán)隊(duì)在張工帶領(lǐng)下，通過訪談的方式與江陰延利總經(jīng)理莊總和中高層溝通，了解ERP戰(zhàn)略計(jì)劃、重點(diǎn)改善問題、企業(yè)流程等。高層訪談結(jié)束，進(jìn)入車間現(xiàn)場(chǎng)走訪環(huán)節(jié)，按照產(chǎn)品的工藝制造流向，從原材料-車間-成品的順序，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了實(shí)際的了解，并且收集了非常有參考價(jià)值的單據(jù)流資料。經(jīng)此，普實(shí)團(tuán)隊(duì)對(duì)江陰延利具備一定認(rèn)識(shí)，布置基礎(chǔ)資料作業(yè)與服務(wù)器及硬件改善計(jì)劃。本次調(diào)研結(jié)束，普實(shí)做了現(xiàn)場(chǎng)總結(jié)，制定了實(shí)施策略及初步實(shí)施計(jì)劃，并對(duì)項(xiàng)目提出了要求：老板必須作為項(xiàng)目組長，任命專職項(xiàng)目經(jīng)理，任命專職ERP管理員。

? 7/26，結(jié)合延利項(xiàng)目的環(huán)境，普實(shí)團(tuán)隊(duì)任命管工為江陰延利乙方項(xiàng)目經(jīng)理(未參與初次調(diào)研)。在對(duì)第一次調(diào)研分析后，準(zhǔn)備第二次深入調(diào)研，并且跟催了現(xiàn)場(chǎng)布置的作業(yè)，基礎(chǔ)資料和服務(wù)器及硬件等。在此期間發(fā)生件突發(fā)事件，銷售部門發(fā)起，總經(jīng)理牽頭關(guān)注，應(yīng)主機(jī)廠客戶要求啟用條碼，延利生產(chǎn)的部分內(nèi)飾件需要設(shè)計(jì)、打印及粘貼條碼。問題棘手，在沒有接收到任何資料和服務(wù)器等硬件未到現(xiàn)場(chǎng)的情況下，耗時(shí)半天，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭安排組員，歷經(jīng)：需求細(xì)項(xiàng)確認(rèn)，條碼格式，產(chǎn)品規(guī)范性整理提供，臨時(shí)服務(wù)器賬套搭建，二開配置，遠(yuǎn)程培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試，交付，雙方滿意。通過這件事，也為項(xiàng)目后續(xù)的推進(jìn)埋下了信任的種子。

? 8/4，二次調(diào)研，普實(shí)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)加班，周六開赴客戶現(xiàn)場(chǎng)。主要圍繞以下事項(xiàng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的溝通及確認(rèn)：標(biāo)準(zhǔn)流程探討、崗位人員梳理、物料類型探討、編碼規(guī)則探討、Bom斷階探討、OA表單及審批流程探討、合同評(píng)審單、報(bào)價(jià)單、生產(chǎn)周計(jì)劃、車間流轉(zhuǎn)卡、車間計(jì)件工資。并且布置了更加明確的作業(yè)：基礎(chǔ)資料整理、業(yè)務(wù)伙伴整理、物料類型、物料清單Bom、服務(wù)器及硬件/網(wǎng)絡(luò)。項(xiàng)目推進(jìn)組成立，組長：莊總，項(xiàng)目經(jīng)理：莊總，ERP管理員：卞晨紅，以及部門負(fù)責(zé)人和種子成員。

? 9/19，在此之前延利團(tuán)隊(duì)去普實(shí)蘇州總部參加項(xiàng)目經(jīng)理PJM培訓(xùn)，重要作業(yè)項(xiàng)，在蘇州專家和顧問的指導(dǎo)下，相比之前更加清晰。在1個(gè)月的有限時(shí)間內(nèi)，延利按照普實(shí)提供的模板完成了200個(gè)Bom，值得一提。普實(shí)二開人員在導(dǎo)入Bom的過程中，一次導(dǎo)入率非常高。印證延利和普實(shí)在重要基礎(chǔ)資料物料清單Bom上溝通高效，相互理解和明白要的是什么結(jié)果。至此，調(diào)研初步告一段落，服務(wù)器到位，基礎(chǔ)資料基本完善，準(zhǔn)備進(jìn)入大課培訓(xùn)、部門及1對(duì)1培訓(xùn)階段。

? 10/24至10/25，全面培訓(xùn)開展，范圍基礎(chǔ)資料管理、制造數(shù)據(jù)管理、采購管理、銷售管理、倉庫管理、生產(chǎn)管理、批次管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、現(xiàn)金銀行管理、總賬管理；培訓(xùn)練兵，深度優(yōu)化流程，作為上線前的最后一次點(diǎn)檢，崗位定員，檢查硬件，驗(yàn)證流程。試運(yùn)行一個(gè)月，日常做好日檢查。

? 11/22至11/23，總結(jié)試運(yùn)行得失，宣布12月起正式上線，動(dòng)員會(huì)開啟，爭(zhēng)取獎(jiǎng)懲。與延利明確一體化上線模式，即購銷存產(chǎn)資金成本總賬一體上線。期初盤點(diǎn)作業(yè)布置：采購期初、銷售期初、預(yù)收預(yù)付期初、應(yīng)收應(yīng)付期初、存貨期初、總賬期初等?，F(xiàn)場(chǎng)對(duì)期初作業(yè)的做了充分輔導(dǎo)。

? 12/5至12/7，為確保上線并行得到滿意的結(jié)果，從幾大方面對(duì)上線數(shù)據(jù)提出了要求，并且要求具體責(zé)任人：庫存準(zhǔn)確性檢查及負(fù)責(zé)人任命（新老系統(tǒng)核對(duì)庫存類單據(jù)明細(xì)業(yè)務(wù)保證一致）、應(yīng)收應(yīng)付發(fā)票及其他應(yīng)收應(yīng)付發(fā)票準(zhǔn)確性檢查及負(fù)責(zé)人任命、生產(chǎn)訂單執(zhí)行合理性檢查及負(fù)責(zé)人任命、未清類訂單不執(zhí)行檢查和關(guān)閉操作及負(fù)責(zé)人任命、總賬余額準(zhǔn)確性檢查及負(fù)責(zé)人任命、獎(jiǎng)懲機(jī)制。再次明確12月上線的結(jié)果：

a.再次申明，我們的目標(biāo)是12月完成正式上線，保證月末滾動(dòng)數(shù)據(jù)真實(shí)有效，并且和老系統(tǒng)庫存類、資金類、分錄手工費(fèi)等完全一致，最終只是簡(jiǎn)單調(diào)整總賬分錄完成18年財(cái)務(wù)結(jié)賬，新財(cái)年19年1月1日正式上線直接使用。無需重新做期初，否則期初要重新做；

b.12月上線成功后，1月1日開始不再并行，停用老系統(tǒng)，完全啟用新系統(tǒng)。

? 12/21至12/22，上線保障支持，數(shù)據(jù)檢查，確保庫存并行一致性、發(fā)票及資金并行一致性、采購及銷售并行一致性、會(huì)計(jì)分錄并行一致性、工單并行合理性?，F(xiàn)場(chǎng)公示一致性結(jié)果，給部門信心。并且再次明確12月上線的結(jié)果：

a.再次申明，我們的目標(biāo)是12月完成正式上線，保證月末滾動(dòng)數(shù)據(jù)真實(shí)有效，并且和老系統(tǒng)庫存類、資金類、分錄手工費(fèi)等完全一致，最終只是簡(jiǎn)單調(diào)整總賬分錄完成18年財(cái)務(wù)結(jié)賬，新財(cái)年19年1月1日正式上線直接使用。無需重新做期初，否則期初要重新做。

b.12月上線成功后，1月1日開始不再并行，停用老系統(tǒng)，完全啟用新系統(tǒng)。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)較好的情況，與高層溝通獎(jiǎng)勵(lì)具體如何分配事宜。

? 12/26，江陰延利ERP陽光普照獎(jiǎng)勵(lì)。

? 19/1/8至19/1/11，延利和普實(shí)共同驗(yàn)證新老系統(tǒng)并行數(shù)據(jù)，經(jīng)過部門協(xié)作努力達(dá)到成果：12月期初一致，12月供應(yīng)鏈、資金、應(yīng)收應(yīng)付、總賬明細(xì)一致、12月末存貨、暫估、在途一致。因老系統(tǒng)的成本核算模式非工單式，新系統(tǒng)12月按照成本核算的模式出具的成本肯定和老系統(tǒng)不一致，考慮18年度完整財(cái)務(wù)賬，直接以老系統(tǒng)為準(zhǔn)進(jìn)行微調(diào)。最終達(dá)到結(jié)果，19年年初各項(xiàng)期初新老系統(tǒng)完成一致。至此，按照延利和普實(shí)實(shí)施計(jì)劃，并行停止，老系統(tǒng)停用，普實(shí)AIO75系統(tǒng)在19年1月正式上線。

ERP為江陰延利搭建了一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確、穩(wěn)定的數(shù)據(jù)平臺(tái)。在此平臺(tái)上，企業(yè)可以進(jìn)行深層次的數(shù)據(jù)挖掘與分析。

提升過程

? 8/15至9/30，ERP上線第一難題對(duì)現(xiàn)有的物料信息和物料清單Bom進(jìn)行規(guī)劃性定義和整理編制，特別是物料清單Bom是從無到有的過程。原ERP未能推行生產(chǎn)，很大原因就是物料清單Bom未能在系統(tǒng)中落地。經(jīng)過多次溝通及培訓(xùn)，由技術(shù)部徐總牽頭，夏工全力協(xié)助，帶領(lǐng)技術(shù)部團(tuán)隊(duì)在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量的完成了200個(gè)麻板、內(nèi)飾、外飾產(chǎn)成品物料清單Bom，并且對(duì)所有物料信息的編碼規(guī)格和描述規(guī)范進(jìn)行了重新梳理。在實(shí)際試運(yùn)行的驗(yàn)證中，修改率很低。

? 9/27至10/11，基于OA先行的指導(dǎo)思想，延利分析合同評(píng)審單非常有必要作為工作流內(nèi)置到ERP系統(tǒng)里面，貫穿延利整個(gè)部。將原線下的簽批，提升到線上的簽批。ERP系統(tǒng)按照部門需求內(nèi)置好電子化表單，銷售內(nèi)勤發(fā)起合同評(píng)審單的基本信息，技術(shù)評(píng)審技術(shù)及包裝要求，銷售評(píng)審價(jià)格和運(yùn)輸能力，生產(chǎn)評(píng)審生產(chǎn)設(shè)備和交貨期，采購評(píng)審原材料和包裝物，質(zhì)量評(píng)審質(zhì)量要求和檢測(cè)能力，最終銷售主管終審。工作流的上線，宣示了崗位人員已經(jīng)具備了硬件和軟件的環(huán)境，并且對(duì)ERP有一定的認(rèn)識(shí)和新的想法及需求。打破部門壁壘，促成橫向部門積極參與。

? 18/12/1至19/1/11，原品牌ERP資金往來非常靈活，簡(jiǎn)述總結(jié)：

a.收款付款憑證不分預(yù)收預(yù)付，直接在收款單/付款單憑證上修改科目達(dá)到記賬目的；

b.存在無發(fā)票掛往來現(xiàn)象；

c.無核銷業(yè)務(wù)，通過選擇過渡科目在收款單/付款單中選擇2個(gè)往來達(dá)到核銷目的；

d.發(fā)票的結(jié)算和發(fā)票無關(guān)聯(lián)，即發(fā)票是發(fā)票，收付款是收付款，導(dǎo)致無法分析發(fā)票結(jié)算情況和更高級(jí)的賬齡分析；

e.承兌使用頻繁，存在拆分和掛往來現(xiàn)象。普實(shí)充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行了重組，在保證企業(yè)日常能順利填制在新系統(tǒng)的情況下，加強(qiáng)了憑證關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)邏輯。

? 19/1/1至19/1/31，生產(chǎn)是本次的重點(diǎn)，經(jīng)過12月的運(yùn)行，在1月份多部門都更加認(rèn)定工單執(zhí)行的重要性。尤其計(jì)劃和生產(chǎn)直接相關(guān)的2個(gè)部門尤為重視。自12月上線前，就一直在與普實(shí)團(tuán)隊(duì)積極溝通?；陔p方溝通的結(jié)果，橫向串聯(lián)前道銷售、后道采購和倉庫等部門。計(jì)劃和生產(chǎn)也是普實(shí)ERP推行中，改觀最大的，嚴(yán)格按照工單執(zhí)行，就是對(duì)企業(yè)最負(fù)責(zé)任的交代。

實(shí)施成果

在整個(gè)ERP項(xiàng)目推進(jìn)中，江陰延利并未投入太大的人力及物力。高層領(lǐng)導(dǎo)亦未牢費(fèi)太大的精力即完成了ERP項(xiàng)目導(dǎo)入，完成江陰延利整個(gè)企業(yè)流程的再造。切實(shí)實(shí)現(xiàn)了快速、高效；

雙方建立良性循環(huán)信任

藏雍之：案例丨別讓“完美主義”毀了你的ERP項(xiàng)目3 贊同 · 5 評(píng)論文章

ERP項(xiàng)目的快速實(shí)施、上線、優(yōu)化，在此過程中充分說明了信任(信心)的重要性，實(shí)施顧問與客戶的信任關(guān)系就像幾個(gè)循環(huán)的同心圓，一直圍繞在信心的周圍。

良性循環(huán)：

1、可能由于前期的了解，或者經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)結(jié)果及流程相當(dāng)有把握，認(rèn)為理所當(dāng)然，實(shí)施顧問十分自信；

2、實(shí)施顧問通過自己的自信源泉，或?qū)⑽磥斫Y(jié)果可視化、或果斷強(qiáng)勢(shì)的決策、或等等的表現(xiàn)，影響客戶，使其相信你，或者是相信他自己判斷，第一時(shí)間采納你的各項(xiàng)方案及建議，堅(jiān)定不移的支持你；

3、雙方信任、雙方的自信、雙方的準(zhǔn)備推動(dòng)方案的啟動(dòng)運(yùn)行，即使運(yùn)行期間遇到問題，企業(yè)決策依然會(huì)深信并堅(jiān)定支持；

4、只有通過真正的運(yùn)行磨合及整改，才會(huì)收獲結(jié)果；

5、有了成果，客戶看到了結(jié)果或者是部分結(jié)果，客戶就會(huì)認(rèn)可實(shí)施顧問、認(rèn)可實(shí)施方案、認(rèn)可軟件；

6、有了客戶的認(rèn)可，實(shí)施顧問自信會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，或者說斗志更足，進(jìn)行下一步項(xiàng)目推動(dòng)或優(yōu)化；

7、實(shí)施顧問在客戶認(rèn)可的基礎(chǔ)上總結(jié)階段成果，制定或優(yōu)化方案，客戶信心亦會(huì)更加堅(jiān)信選擇實(shí)施顧問的方案沒有錯(cuò)；

………………….

周而復(fù)始，一個(gè)一個(gè)階段、一個(gè)一個(gè)難關(guān)就這么平平常常過去了，似乎沒有一點(diǎn)的起伏與波瀾壯闊。

惡性循環(huán)：

1、可能由于不了解或其他外部?jī)?nèi)部因素，導(dǎo)致實(shí)施顧問信心不足，手腳施展不開，方案制定或表述亦比較保守，立場(chǎng)不夠堅(jiān)定；

2、客戶決策是絕對(duì)精英，覺察到后就會(huì)心存顧忌；

3、導(dǎo)致方案執(zhí)行就會(huì)有意無意中在過程中敷衍了事；；

4、運(yùn)行中的任何敷衍了事，肯定會(huì)照成部分流程，尤其是一些重要銜接點(diǎn)的亂子，此時(shí)亂子有可能會(huì)被無限放大；

5、膠著的混亂再配上不夠堅(jiān)定的支持，結(jié)果肯定會(huì)照成項(xiàng)目的部分或全部停滯；

6、停滯的結(jié)果、混亂的局面、被懷疑的方案，會(huì)照成實(shí)施顧問自己都開始懷疑自己是不是真的錯(cuò)了，真的不行；甚至?xí)赡芟敫鼡Q方案；

7、面對(duì)此時(shí)的實(shí)施顧問及變更的方案，會(huì)讓客戶深信其當(dāng)初疑慮是對(duì)，更加重今后的疑慮；

………………….

周而復(fù)始，一個(gè)一個(gè)階段、一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)單的節(jié)點(diǎn)就這么刀山火海的夭折了，似乎沒有一絲的愜意與風(fēng)平浪靜。

改進(jìn)企業(yè)工作流

江陰延利總共投入新電腦12臺(tái)，給所有部門替換掉原陳舊電腦，新購服務(wù)器1臺(tái)，新購打印機(jī)1臺(tái)，新辦了電線專線寬帶，在這些硬件保障上，實(shí)時(shí)運(yùn)行著合同評(píng)審單、采購訂單、暫收送檢單、收退貨數(shù)據(jù)、領(lǐng)料數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量數(shù)據(jù)、銷售訂單、發(fā)貨揀配單、銷售發(fā)退貨、采購應(yīng)付發(fā)票、銷售應(yīng)收發(fā)票、現(xiàn)金銀行資金業(yè)務(wù)、車間制造數(shù)據(jù)、總賬分錄等企業(yè)運(yùn)營的一些必要數(shù)據(jù)。

部門員工按《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》，已能夠熟練使用ERP進(jìn)行日常賬務(wù)處理。導(dǎo)入ERP項(xiàng)目以后，操作人員只要做好日常的收發(fā)登記工作，其它的報(bào)表統(tǒng)計(jì)完全由系統(tǒng)來完成。大大提高了辦公效率。

ERP為生產(chǎn)追蹤建立了穩(wěn)定的賬務(wù)處理及追蹤平臺(tái)。按目前的配置（人力、硬件），即可完成數(shù)倍數(shù)據(jù)處理。同時(shí)，按ERP的操作，對(duì)操作人員的賬務(wù)處理要求較低，只要能操作電腦，即可。若存在人員流動(dòng)、崗位的調(diào)動(dòng)，新人上崗以前，按ERP作業(yè)指導(dǎo)書，進(jìn)行必要的ERP操作學(xué)習(xí)，即可應(yīng)付崗位的日常工作。

信息共享，為企業(yè)內(nèi)部節(jié)省了大量的人力資源。如，原來要查找某張工單所對(duì)應(yīng)的材料，是否備齊，要打電話詢問，并花費(fèi)若干的時(shí)間才能辦妥。現(xiàn)在，生產(chǎn)管理員，只要點(diǎn)擊幾個(gè)按鈕，在一分鐘以內(nèi)即可OK。辦公人員的辦公目的性明確，循規(guī)蹈矩的辦公，減少了員工的疲勞。

建立并提升工單完工率

期初企業(yè)未有工單完工概念，即以籠統(tǒng)的產(chǎn)品入庫為流程終結(jié)，因此會(huì)經(jīng)常發(fā)生計(jì)劃認(rèn)為生產(chǎn)指令已結(jié)束，車間仍在進(jìn)行；車間實(shí)際生產(chǎn)已結(jié)束，計(jì)劃仍認(rèn)為還在進(jìn)行，必須要通過溝通或計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)才可獲得雙方同步的機(jī)會(huì)，經(jīng)常還會(huì)因此弄得爭(zhēng)執(zhí)不清。現(xiàn)在計(jì)劃統(tǒng)籌控制，完工工單及時(shí)做完工處理，保證計(jì)劃車間有序進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。

建立并合理工單領(lǐng)料率

期初企業(yè)未有工單領(lǐng)料的概念，車間打申請(qǐng)倉庫就發(fā)料，生產(chǎn)大于一切。隨著工單領(lǐng)料機(jī)制的推行，在主材發(fā)料的管理上，加強(qiáng)控制。起初車間和倉庫都不適應(yīng)，甚至覺得繁瑣，現(xiàn)在倉庫和車間都覺得這樣模式非常好。車間不需要再算料，直接在系統(tǒng)中根據(jù)對(duì)應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)成品發(fā)起領(lǐng)料通知；倉庫也可以第一時(shí)間備料，如碰到相同材料，系統(tǒng)也提供匯總功能，支持倉庫發(fā)料。

麻板主要原材料進(jìn)貨和結(jié)存趨勢(shì)下降

準(zhǔn)確的倉庫數(shù)據(jù)可以支撐計(jì)劃、倉庫、采購對(duì)材料需求的控制。減少存貨呆滯，減少庫存占用的資金。

生產(chǎn)工單意識(shí)

生產(chǎn)的實(shí)施上線，是非常曲折的，甚至在上線后的某月，中高層與普實(shí)溝通是否要取消這種完全基于工單的領(lǐng)料入庫成本模式。車間反映，生產(chǎn)任務(wù)被細(xì)化，不利于他們實(shí)際的操作；倉庫反映，發(fā)料太頻繁，工作量加倍，有些輔料無法按照工單配料；財(cái)務(wù)反映工單的成本核算模式和原延利的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品分?jǐn)偡ǔ鋈胩?，不利于他們?duì)成本的調(diào)整和分析。局勢(shì)一度失控。普實(shí)項(xiàng)目組力排眾議，項(xiàng)目組長支持，堅(jiān)持方案來源于信心，后續(xù)具體問題具體處理，一切在往良性循環(huán)方向發(fā)展。沒有讓惡性循環(huán)的結(jié)果發(fā)生?，F(xiàn)在各部門都認(rèn)為工單模式是非常適合企業(yè)管理的。

成本意識(shí)

目前，成本管控時(shí)時(shí)存在，且步步深化收緊中，貫穿于整改流程、階段、月末中；

1、流程中采用了限額領(lǐng)料，操作人員對(duì)材料使用非常注意，并對(duì)產(chǎn)生的付品亦做了嚴(yán)格限制。

2、階段中計(jì)劃員對(duì)每張工單跟蹤及完工分析，也做得相當(dāng)好。將一些繁雜的事務(wù)，劃整為零的進(jìn)行。分析結(jié)果，在每張工單完工后，立刻得到，并及時(shí)反饋至車間管理上。

3、月末后財(cái)務(wù)將實(shí)際成本完成后，會(huì)將異常及波動(dòng)數(shù)據(jù)反饋與計(jì)劃員，計(jì)劃員針對(duì)相應(yīng)的工單進(jìn)行專門分析解決。

重點(diǎn)流程及數(shù)據(jù)采集

客戶條形碼管理

按照客戶要求，定制二開產(chǎn)品條碼設(shè)計(jì)和流程。

物料清單Bom定額分析

根據(jù)當(dāng)期產(chǎn)品產(chǎn)能，載入物料清單標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，得到理論領(lǐng)料數(shù)據(jù)，再與當(dāng)期實(shí)際工單發(fā)生的領(lǐng)料數(shù)據(jù)做比對(duì)。檢查工單執(zhí)行情況，反查Bom準(zhǔn)確率。

材料需求匯總

根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)運(yùn)算得到材料需求計(jì)劃，作為采購下達(dá)采購訂單的依據(jù)。

批次收發(fā)存(批次管理)

供應(yīng)商來貨創(chuàng)建暫收送檢單，生產(chǎn)批次號(hào)，實(shí)際倉庫辦理入庫以此批次為準(zhǔn)。材料出庫基于先進(jìn)先出原則。車間辦理入庫前制作報(bào)檢單，生成批次號(hào)，實(shí)際倉庫入庫以此批次為準(zhǔn)。

質(zhì)量判定和缺陷登記圍繞工單開展實(shí)施

生產(chǎn)目前執(zhí)行的流程：計(jì)劃-工單-缺陷登記-產(chǎn)品送檢-質(zhì)量確認(rèn)-產(chǎn)品入庫。車間在系統(tǒng)中報(bào)檢，質(zhì)量判定制作質(zhì)量確認(rèn)單。車間根據(jù)當(dāng)日的缺陷情況，將記錄真實(shí)錄入系統(tǒng)曲線登記。

銷售在途分析

分析在某個(gè)賬期范圍內(nèi)，當(dāng)時(shí)的銷售發(fā)貨未開票情況。報(bào)表按照客戶、產(chǎn)品匯總，清晰展示在這個(gè)期間范圍內(nèi)期初、發(fā)生、余額情況。

采購暫估分析

分析在某個(gè)賬期范圍內(nèi)，當(dāng)時(shí)的采購收貨未開票情況。清晰展示在這個(gè)期間范圍內(nèi)期初、發(fā)生、調(diào)整補(bǔ)差、余額情況。

應(yīng)付款余額分析

應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)的余額表，數(shù)據(jù)結(jié)果和財(cái)務(wù)總賬應(yīng)付賬款-往來一致。因?yàn)槭菓?yīng)收應(yīng)付模塊的報(bào)表，可以直接打開每筆金額的明細(xì)具體是由哪些業(yè)務(wù)組成的，這樣也可以直接打開具體業(yè)務(wù)憑證。

固定資產(chǎn)余額表

工單成本分析

工單成本組成料工費(fèi)實(shí)際發(fā)生及在制余額情況。

提高改善

? 條碼管理：實(shí)現(xiàn)原材料上架下架，產(chǎn)成品掃碼入庫出庫。

? OA協(xié)同辦公，使用電腦、手機(jī)等智能終端，線上線下協(xié)同作業(yè)，讓業(yè)務(wù)流程更加通暢。

? 使用智能看板:流動(dòng)顯示公司公告、《客戶訂單追蹤》、《在制工單概覽》、《一次合格率》、《工時(shí)利用率》、《計(jì)劃達(dá)成率》、《設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃》、《批次庫位看板》等數(shù)據(jù)信息，更好的傳遞公司信息，增加數(shù)據(jù)透明度。

? 平臺(tái)一體化集成，數(shù)據(jù)深層次分析需加強(qiáng)

目前，我們僅將ERP當(dāng)成了一個(gè)自動(dòng)辦公及高級(jí)的賬務(wù)處理工具，未能將數(shù)據(jù)進(jìn)行更高層次的分析，變?yōu)橐环N知識(shí)管理模式。要進(jìn)行更高層次的分析，要求各級(jí)管理者，要提高管理水平，接受管理知識(shí)的教育。管理層，也可制定相應(yīng)的“數(shù)據(jù)指標(biāo)”，從“客戶滿意度”“成本、費(fèi)用”“供應(yīng)商配合度”“部門間滿意度”“產(chǎn)品銷售趨勢(shì)”“呆滯物料的減少”等各個(gè)方面出發(fā)，要求各級(jí)職能部門，達(dá)到“計(jì)劃設(shè)定”。通過分析數(shù)據(jù)間的聯(lián)系，將分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為正確的行動(dòng)。努力做到，向ERP要數(shù)據(jù)。通過PDCA的循環(huán)，達(dá)到管理水平的提高。最終實(shí)現(xiàn)制造型企業(yè)的典范。