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什么是業(yè)務(wù)流程管理？

業(yè)務(wù)流程管理 (BPM)提供了一些用于發(fā)現(xiàn)、建模、分析、衡量、改進和優(yōu)化業(yè)務(wù)策略及流程的方法。

在知名企業(yè)中，麥當勞是因為業(yè)務(wù)流程管理而獲得成功的企業(yè)之一，標準化業(yè)務(wù)流程制度是麥當勞成功的關(guān)鍵。

麥當勞為了保證食品的衛(wèi)生，制定了規(guī)范的員工洗手方法：

將手洗凈并用水將肥皂洗滌干凈后，撮取一小劑麥當勞特制的清潔消毒劑，放在手心，雙手揉擦20秒鐘，然后再用清水沖凈。兩手徹底清洗后，再用烘干機烘干雙手，不能用毛巾擦干。

為了方便顧客外帶食品且避免在路上傾倒或溢出來，事先把準備賣給顧客的漢堡包和炸薯條裝進塑料盒或紙袋，將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給顧客。而且在飲料杯蓋上，也預(yù)先劃好十字口，以便顧客插入吸管。

《麥當勞手冊》包含了麥當勞所有服務(wù)的每個過程和細節(jié)：

·一定要轉(zhuǎn)動漢堡包，而不要翻動漢堡包”,

·如果巨無霸做好后10分鐘內(nèi)沒有人買，法國薯條做好 7分鐘后沒人買就一定要扔掉

·收款員一定要與顧客保持眼神的交流并保持微笑等等。

三類業(yè)務(wù)流程管理

三種類型的業(yè)務(wù)流程管理：以集成為中心、以人為中心和以文檔為中心。

• 以集成為中心的業(yè)務(wù)流程管理：

  這種類型不需要太多人工干預(yù)的流程。流程更依賴于API 和跨系統(tǒng)集成數(shù)據(jù)的機制，例如人力資源管理 (HRM) 或客戶關(guān)系管理 (CRM)。

• 以人為中心的業(yè)務(wù)流程管理：

  側(cè)重于人為參與，通常用于需要審批的地方，團隊將任務(wù)分配給不同的角色，在整個過程中追究個人的責任。

• 以文檔為中心的業(yè)務(wù)流程管理：

  側(cè)重于特定文檔，例如：合同，當公司購買產(chǎn)品或服務(wù)時，需要經(jīng)過多輪不同形式的審批，才能在客戶與供應(yīng)商之間達成一致。

業(yè)務(wù)流程六要素

業(yè)務(wù)流程主要包括六大要素：

1、流程發(fā)起目的：確定發(fā)起這個業(yè)務(wù)流程的目的是什么，為什么需要。

2、業(yè)務(wù)輸入：該流程發(fā)起什么業(yè)務(wù)。

3、流程實施計劃：實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標所采用的方法，要經(jīng)過哪些工作流向。

4、參與流程的主體：為完成業(yè)務(wù)目標，參與流程的人員。

5、業(yè)務(wù)輸出：通過流程的運作，業(yè)務(wù)產(chǎn)生什么結(jié)果。

6、流程創(chuàng)造的價值：該流程是否能夠達成業(yè)務(wù)目標，是否為企業(yè)帶來效益。

端到端業(yè)務(wù)流程管理

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理是種端到端的流程管理，可以理解為圍繞某一管理主題下相關(guān)流程的有序銜接，或者說是圍繞某一管理主題下的整體流程解決方案。包含了跨專業(yè)、跨部門的協(xié)同，從需求提出到需求滿足。

例如：公司人力資源部接二連三地接到員工的投訴：月度獎金發(fā)放不及時。經(jīng)調(diào)查分析，獎金發(fā)放不及時的原因主要有兩個：

一是每月獎金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部的時間經(jīng)常有延誤現(xiàn)象；

二是獎金發(fā)放后因為業(yè)績核算規(guī)則的頻繁調(diào)整導(dǎo)致個人數(shù)據(jù)不正確時，來回反復(fù)確認工作非常耗時。

從客戶需求（員工要求獎金及時且準確發(fā)放）來看，滿足這一需求的并非獎金發(fā)放流程，而且還有獎金核算流程。所以單純地強調(diào)獎金發(fā)放流程是不夠的。

雖然兩個流程單個分析都不錯，但一旦整合起來分析，就會發(fā)現(xiàn)很多工作根本沒必要分成兩段串行完成，而是可以并行處理，這樣就能大大提高處理時效。

端對端流程設(shè)計的7大要素

1、必要性

業(yè)務(wù)流程步驟可以分為增值、非增值和浪費。每一個步驟的執(zhí)行都需要成本，無論是人力、物料、還是其他的顯性或者隱性的投入。只有步驟對結(jié)果有價值或者貢獻大于當前這個特定情況下執(zhí)行成本，才會去執(zhí)行。

例如：

信用卡的欠款如果到期未還款，銀行會進行催繳，每年催繳所花費的人力物力加起來也是一個非常龐大的數(shù)字。

信用卡的催收設(shè)計：可以計算出每個催收case的成本，如果賬單的數(shù)字小于催收成本，可以考慮放棄對賬單進行催收，只通過短信提醒或APP信消推送來完成就可以。

2、精確度

執(zhí)行精確到什么程度與是否需要執(zhí)行，同樣重要。判斷一個流程執(zhí)行到什么程度就可以了，可以看投入產(chǎn)出比，風(fēng)險是否可以承擔、減少精度后的成本是否可以抵消風(fēng)險發(fā)生損失。

卡諾原理和帕累托原理，都說明流程不必一定高精度執(zhí)行，做到相對拐點即可，多做只會費時費力，收益甚微。

例如：

住院賬單中將近95%的賬單明細占據(jù)了賬單金額的5%，過于細化的賬單需要護士來進行收集并整理到系統(tǒng)，占據(jù)了護士的很大一部分的工作時間。對患者和家屬也帶來了閱讀負擔，大部分情況無法核對

某醫(yī)院對住院賬單簡化設(shè)計：醫(yī)院做了一個大膽的嘗試，對小于規(guī)定金額的消耗品、藥品不收費，而是對這些消耗品、藥品計算平均用量，加入基本病房費用中。

這個改變，對病患沒有任何實質(zhì)影響，護士工作時間被釋放，加班時間減少37%，用于服務(wù)患者時間增加了。

3、信息基礎(chǔ)

很多公司每天都在不斷的制造出很多的新的數(shù)據(jù)，整合數(shù)據(jù)為流程制造便利卻被忽略了。必要時可以利用實時數(shù)據(jù)，作為流程的基礎(chǔ)。

例如：

美國某食品生產(chǎn)商為某品牌多個品類產(chǎn)品生產(chǎn)。分銷中心負責庫存的管理與生產(chǎn)，進行銷售預(yù)測，并給生產(chǎn)商提交生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)商根據(jù)分銷中心的訂單進行生產(chǎn)。

銷售預(yù)測使用歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致不需要商品存貨過多，需要商品又缺貨，經(jīng)常要通過倉庫間調(diào)撥解決缺貨問題。

生產(chǎn)預(yù)測設(shè)計：分銷中心將實時訂單銷售數(shù)據(jù)與庫存數(shù)據(jù)直接同步到生產(chǎn)商，生產(chǎn)商根據(jù)分銷中心實時數(shù)據(jù)安排生產(chǎn)計劃。

生產(chǎn)商實時獲得庫存與銷售情況，可以更及時、精確的安排生產(chǎn)計劃，再將生產(chǎn)貨物補貨到分銷中心。流程調(diào)整后庫存水平下降25%，缺貨率下降50%。

4、何時

何時指的是某個流程中何時需要完成某項工作。改變工作時間的方法有很多：通過往前或者往后移動步驟，或者更改某些工作的相對的順序。

在端對端流程中通過調(diào)整具體動作的時間順序可能會產(chǎn)生意想不到的效果。

例如：

客服中心對于賠款投訴必須錄入投訴工單到對應(yīng)部門，投訴專員判責后再進行賠付，并將賠付責任方與比例錄入到系統(tǒng)。

如果用戶覺得賠付慢，還會二次催促，甚至因為對速度不滿進行攻擊，導(dǎo)致客服壓力大，電話量增加等成本提高，客戶滿意度低。

投訴處理中賠付方案前置設(shè)計：客服專員接到投訴后即可明確賠付方案的，客服專員直接錄入賠付申請，投訴專員只需要進行判責；處理效率提升后用戶滿意度提高了，也減少了客服的壓力，降低了二次來電成本。

賠款比例也沒有因為這個流程的調(diào)整而提升。

5、何地

流程的執(zhí)行地點在涉及流程的時候是一個非常重要的因素，尤其是在生產(chǎn)型的企業(yè)。完成工作流程的地點可以不止一處，一個公司采用集中化還是分散化是需要重點思考的內(nèi)容。

例如：

最早期的揀貨是揀貨人員跑到揀貨區(qū)域找到指定商品，大部分時間在揀貨路上，新人找商品是很大的挑戰(zhàn)。

倉庫的揀貨流程設(shè)計：現(xiàn)在揀貨商品自動進入傳送帶送到揀貨員位置，揀貨員打包商品出貨。揀貨員產(chǎn)能大大提高。

6、何人

考慮誰來做這個工作時，要避開一個誤區(qū)，避免為了適應(yīng)特定的個人而在工作中添加重復(fù)勞動，流程不應(yīng)該存在特殊個體。

這里的人指一組工作人員，一組工作人員可以跨越傳統(tǒng)型的以部門為邊界的孤島，可以減少信息傳遞的延遲與錯誤。

例如：

公司需要30天才能完成報價，因為涉及定價、合同、計費、容量等多個部門多次會議討論，每個環(huán)節(jié)的工作都是相對復(fù)雜性的業(yè)務(wù)。

報價流程：成立專門的工作小組，分別負責零售商與制造商。改造后報價可以在2天內(nèi)提供，訂單成功率提升70%。

7、什么內(nèi)容

應(yīng)該做什么包含了前面6個要素，工作內(nèi)容是流程設(shè)計的基礎(chǔ)。所有工作的核心問題是為了實現(xiàn)客戶需求，我們需要做什么？

做什么的核心是要考慮我們哪些是增值部分，甚至有的時候你需要跳開原有的流程去思考，否則你可能會被原有流程所困擾住?？紤]工作內(nèi)容的時候，要跟其他的6個要素關(guān)聯(lián)，因為工作內(nèi)容一般6個要素是關(guān)聯(lián)出現(xiàn)，而非孤立的。

例如：

很多公司審批層級多，幾百元的費用支出都需要總經(jīng)理審批，增加了高層管理者的工作量，實際上98%的審批都是打開后秒批通過。

審批流程設(shè)計：分離不需要總經(jīng)理審批的流程

業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)怎么做？

業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)從定義工作流程階段開始，幫助團隊確定改進內(nèi)容和跟蹤流程進度指標。利用業(yè)務(wù)流程管理改進運營模式，取得更好的業(yè)務(wù)成果。

業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)包括：

1. 流程設(shè)計

   確定整個業(yè)務(wù)流程中的所有任務(wù)以及工作流程中每個步驟的任務(wù)所有者。明確定義這些步驟，方便團隊確定流程優(yōu)化領(lǐng)域以及用于跟蹤其改進情況的后續(xù)指標。

2. 建模

   創(chuàng)建流程模型的可視化表達。具體的細節(jié)包括：時間表、任務(wù)描述以及流程中的任何數(shù)據(jù)流。這個階段使用業(yè)務(wù)流程管理軟件對企業(yè)會很有幫助。

3. 執(zhí)行

   執(zhí)行概念驗證，由人數(shù)有限的小組測試新的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。收到反饋后，團隊再開始向更廣泛的受眾推出該流程。

4. 監(jiān)控

   團隊監(jiān)控流程、衡量效率的改進情況并確定任何其他瓶頸。

5. 優(yōu)化

   在最后一步中，團隊對流程進行最終調(diào)整以改進業(yè)務(wù)活動。

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