2020年10月，我作為項目經(jīng)理負責了某醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的項目建設，該項目總投資521.8萬元，建設周期10個月，于2021年8月通過了醫(yī)院方組織的驗收。通過該項目的實施，該醫(yī)院建成了以HIS、LIS 、PACS和EMR軟件為中心的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，符合了該市二甲醫(yī)院信息管理系統(tǒng)標準，充分體現(xiàn)了以“患者為中心”的服務宗旨，顯著提升了管理水平，滿足了關系人的需求和期望。本文結合我的實際經(jīng)驗，以該項目為例，論述了信息系統(tǒng)項目建設的范圍管理，主要從以下幾個方面進行闡述：規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍。最后，總結了本次項目管理中的不足和取得經(jīng)驗教訓。
為了主動適應新時代下，人民群眾對健康需求的日益增多和注重，某醫(yī)院決定重建該院信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)以“患者為中心”的服務宗旨，并進行了公開招標，我公司順利中標。2020年10月，我被任命為項目經(jīng)理，全面負責該項目的建設管理，該項目的目標是建設以HIS、LIS 、PACS和EMR軟件為中心的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)，符合該市二甲醫(yī)院信息管理系統(tǒng)標準，該項目總投資521.8萬元，建設周期10個月。由于該項目規(guī)模大，需求內(nèi)容多，涉及干系人也多，且涉及多個軟件子系統(tǒng)，時間緊，集成難度大，再加上醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)有著嚴格的行業(yè)開發(fā)標準，素以高安全、高質(zhì)量、高穩(wěn)定、高效率著稱，因而加強項目建設中的范圍管理，就顯得尤為重要。本文以本項目為例，分別從規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍等幾大方面來論述信息系統(tǒng)項目建設中的范圍管理。
一、規(guī)劃范圍管理，為整個項目的范圍管理提供指南和計劃
在項目規(guī)劃階段，我根據(jù)項目管理計劃、項目章程、組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素等資料，邀請了雙方的管理層和客戶方的項目經(jīng)理、監(jiān)理方的項目經(jīng)理、我方的專家骨干一起以專題會議的形式，結合實際對公司模板進行了裁剪，確定了項目范圍管理計劃和需求管理計劃。在項目范圍管理計劃中定義了如何創(chuàng)建、維護和批準WBS，明確了以模塊為單位進行范圍確認和交付。在需求管理計劃中，我們統(tǒng)一明確了如何規(guī)劃、跟蹤和匯報需求活動，干系人如何參加需求活動，為后續(xù)收集需求工作順利開展奠定了基礎。
二、收集需求，為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄和管理干系人的需要和需求
在制定項目范圍管理計劃和需求管理計劃后，我和需求工程師根據(jù)范圍管理計劃和需求管理計劃、干系人登記冊，對業(yè)主方高層、項目負責人進行了訪談，跟業(yè)主方職能部門召集了引導式研討會。在此過程后，我們獲得了初步的需求文件（需求說明書），并生成了需求跟蹤矩陣以跟蹤需求變化。我們對需求跟蹤矩陣保持正向跟蹤和反向跟蹤，正向跟蹤確保干系人提出的原始需求在需求文件中均有用例體現(xiàn)，也確保需求文件中的用例均有對應的可交付成果。反向跟蹤確保每一個可交付成果都在需求文件中有對應的存在原因，每一個用例均有對應的原始需求。需求跟蹤矩陣通過用例編號保持一致。
三、定義范圍，確認做且只做的事
在收集需求之后，我和項目團隊全體成員根據(jù)范圍管理計劃和收集到需求文件召開了會議，參考分析了同類產(chǎn)品，對范圍的邊界進行了定義，確定了可交付成果、驗收標準和制約因素等。例如醫(yī)院信息管理系統(tǒng)應實現(xiàn)HIS、LIS 、PACS和EMR各系統(tǒng)的整合，保證數(shù)據(jù)關聯(lián)，避免數(shù)據(jù)的重復錄入，確保信息的正確性、一致性和共享性，應符合醫(yī)療行業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)標準和該市二甲醫(yī)院信息管理系統(tǒng)標準及其安全規(guī)范。結合以上成果，會議后編制形成了項目范圍說明書。
四、創(chuàng)建WBS和WBS字典，形成范圍基準
在定義范圍之后，我和項目組成員根據(jù)范圍管理計劃、項目范圍說明書和需求說明書，按照擅長的領域分組對不同內(nèi)容進行了討論，根據(jù)8/80原則，對項目層層分解來獲得工作包。根據(jù)項目范圍和需求跟蹤矩陣及SOA架構，自上而下分別按照子系統(tǒng)、工作類別、業(yè)務模塊、業(yè)務流程、服務和操作進行分解，共劃分6層WBS。第1層為子系統(tǒng)，分別為“A1子系統(tǒng)HIS”、“B1子系統(tǒng)LIS”、“C1子系統(tǒng)PACS”、“D1子系統(tǒng)EMR”等；第2層為工作類別，分別為“A21系統(tǒng)開發(fā)”、“A22設備采購”、“A23數(shù)據(jù)遷移”等。每個工作包定義了里程碑和可交付成果，指定了唯一負責人，再對工作包進行編碼和詳細描述得到了WBS和WBS字典。
會后我們整理了以上成果并提交到雙方高層和監(jiān)理審批，批準后納入基線管理形成范圍基準，更新了項目管理計劃和相關的項目文件，為后續(xù)工作提供指導，并把以上成果以郵件形式發(fā)給了相關干系人。階段成果得到了雙方高層的首肯和支持。
五、確認范圍，結合質(zhì)量控制，以確認范圍來驗收項目可交付成果
確認范圍是正式驗收已完成項目可交付成果的過程。隨著項目的持續(xù)進行，一個個工作包執(zhí)行完成，一批批交付成果產(chǎn)出。我根據(jù)項目管理計劃、需求跟蹤矩陣和需求說明書，和業(yè)主方、監(jiān)理一起對已通過質(zhì)量檢查確認的可交付成果進行逐項驗收。不同干系人對項目有不同的需求，我們發(fā)現(xiàn)這些需求也會隨著時間而變化，我們在驗收的同時，也在更新需求跟蹤矩陣，讓系統(tǒng)與干系人的期望盡量一致。驗收的結果形成階段性的報告，以郵件的形式發(fā)給相關的干系人。
六、控制范圍，緊密圍繞范圍基準，嚴防范圍蔓延
控制范圍是監(jiān)控項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更，進行范圍糾偏的過程。我們根據(jù)項目管理計劃、需求跟蹤矩陣、需求說明書等資料采取多種措施進行范圍控制。例如：查找可能引起范圍變更的各種因素，提前采取各種預防措施；確保所有的請求變更按照項目整體變更控制處理；判斷范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生（例如發(fā)生了政策變化）；避免需求頻繁多次變更；確保只有批準的變更被執(zhí)行等。
經(jīng)過項目團隊全體成員的共同努力，我們按期完成了項目工作，滿足了項目質(zhì)量要求，順利通過了醫(yī)院方組織的驗收，贏得了用戶的好評。該項目的成功，離不開我們科學、規(guī)范的范圍管理，特別是對需求跟蹤矩陣的管理跟蹤和對WBS進行了合理的分解，因而在項目實施中，既達到了業(yè)主方的建設要求，又保證了范圍不蔓延。
當然本次項目管理中也有不足之處，如在項目初期，部分項目團隊成員認為項目階段評審只不過是走過程，不認真對待和配合。后期我們通過組織2次質(zhì)量培訓，讓大家增強了質(zhì)量意識，認識到階段評審的重要性，后期評審工作進展順利。這一教訓我已記錄在工作日志中，在今后的項目管理中，我一定吸取經(jīng)驗教訓，一如既往地加強學習，砥礪前行。
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