財(cái)政部等五部委于2008年5月發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2008〕7號(hào)，以下簡稱“基本規(guī)范”），并于2010年4月發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》（財(cái)會(huì)〔2010〕11號(hào)，以下簡稱“配套指引”）等三項(xiàng)配套指引，建立了我國的內(nèi)部控制規(guī)范體系。經(jīng)過近四年的推廣，內(nèi)部控制的概念被越來越多的企業(yè)所接受和踐行，但是在實(shí)務(wù)中我們也看到許多企業(yè)的內(nèi)部控制體系和日常管理工作沒有做到有機(jī)結(jié)合，實(shí)施內(nèi)部控制流于形式和表面，內(nèi)部控制體系建設(shè)出現(xiàn)了走過場的情況。這一點(diǎn)我們可以從相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)不斷放寬內(nèi)部控制體系的實(shí)施時(shí)間就可見端倪。2008年的基本規(guī)范要求自2009年7月1日起先在上市公司范圍內(nèi)施行，鼓勵(lì)非上市的其他大中型企業(yè)執(zhí)行。2010年的配套指引要求自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，自2012年1月1日起擴(kuò)大到所有主板上市公司，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。2012年財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于2012年主板上市公司分類分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知》（財(cái)辦會(huì)〔2012〕30號(hào)，以下簡稱“通知”），要求所有主板上市公司應(yīng)當(dāng)自2012年起著手開展內(nèi)控體系建設(shè)，并根據(jù)不同類型的上市公司，分別要求在2012年、2013年和2014年全面實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系。

內(nèi)部控制的建設(shè)動(dòng)力來源于外部監(jiān)管要求和內(nèi)部管理提升需要。目前很多企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)還停留在滿足外部監(jiān)管要求上，并且這種滿足還僅僅是表面的滿足合規(guī)性。雖然有越來越多的企業(yè)也希望借助內(nèi)部控制體系建設(shè)來實(shí)現(xiàn)管理提升，但卻苦于沒有有效的建設(shè)方法。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，要把內(nèi)部控制真正植入企業(yè)日常管理工作，必須解決兩個(gè)問題：

一是，深刻理解內(nèi)部控制的管理邏輯?？刂剖枪芾淼乃拇舐毮苤?，因此，不管企業(yè)有沒有意識(shí)到，有管理的地方必然存在控制。高校的專業(yè)設(shè)置和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，使我們一談到管理，思維會(huì)被限制在具體職能的管理上，如銷售管理、人力資源管理等，而忽略了不同職能之間的互動(dòng)關(guān)系。我們之所以說借助內(nèi)控體系建設(shè)可以提升內(nèi)部管理，是因?yàn)閮?nèi)控體系本身囊括了企業(yè)管理的方方面面（具體體現(xiàn)為內(nèi)部控制的五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督）。在內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中，可以打破原有職能之間的壁壘，我們可以從系統(tǒng)論的角度來梳理企業(yè)管理的邏輯，進(jìn)而優(yōu)化企業(yè)的管理活動(dòng)。

二是，選擇正確的內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)方式。在深刻理解內(nèi)部控制管理邏輯的基礎(chǔ)上，我們還需要確定合理的內(nèi)部控制建設(shè)目標(biāo)，并選擇適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)方法，才能確保內(nèi)部控制體系建設(shè)落到實(shí)處、取得實(shí)效。對于這部分內(nèi)容，具體參見后續(xù)將推出的文章《分階段長效內(nèi)部控制建設(shè)方法初探》。

我國的內(nèi)部控制規(guī)范體系由基本規(guī)范和配套指引組成，前者更多是原則性的要求，并以五要素形式分類；后者包括18項(xiàng)應(yīng)用指引、1項(xiàng)評價(jià)指引和1項(xiàng)審計(jì)指引，其中應(yīng)用指引（以下簡稱“指引”）分為控制環(huán)境、控制活動(dòng)和控制手段三大類，給我們提供了審視企業(yè)管理的不同維度，是內(nèi)部控制體系建設(shè)的重要指導(dǎo)性工具。上述分類方法（五要素和三大類）雖然便于從理論上學(xué)習(xí)和掌握內(nèi)部控制的內(nèi)容，但美中不足的是無法體現(xiàn)內(nèi)部控制在企業(yè)日常管理的邏輯關(guān)系。如果企業(yè)在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中生搬硬套基本規(guī)范和指引，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制體系建設(shè)成果走入堆砌和羅列的死胡同，與日常管理形成“兩張皮”現(xiàn)象，這也正是部分企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)流于表面合規(guī)的重要原因。

筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制的管理邏輯可以從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度來理解：基本規(guī)范更多地體現(xiàn)在動(dòng)態(tài)管理邏輯中；應(yīng)用指引則需要從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度來理解。靜態(tài)管理邏輯為內(nèi)部控制體系建設(shè)提供方向性的指引；動(dòng)態(tài)管理邏輯則是內(nèi)部控制體系建設(shè)的具體對象。

一、內(nèi)部控制的靜態(tài)管理邏輯

圖1 內(nèi)部控制的靜態(tài)管理邏輯

企業(yè)管理始于使命、愿景和價(jià)值觀

企業(yè)管理始于使命、愿景和價(jià)值觀（第5號(hào)指引企業(yè)文化）：使命回答了“由誰肩負(fù)使命”的問題（如迪斯尼的使命為“使人們過得快活”）；愿景回答了“我們要去哪里”的問題（如迪斯尼的愿景為“成為全球的超級娛樂公司”）；價(jià)值觀則回答了“我們?nèi)绾稳ツ抢铩钡膯栴}（如迪斯尼的價(jià)值觀為“注重細(xì)節(jié)、創(chuàng)新和保持迪斯尼的魔力形象”）。在管理實(shí)務(wù)中，企業(yè)往往不區(qū)分使命和愿景，而將兩者合二為一。

使命、愿景和價(jià)值觀都是抽象的概念，如何使抽象的概念落地，這就需要制訂行為規(guī)范（第5號(hào)指引企業(yè)文化），將抽象的概念具體化、行為化和規(guī)范化，如果是一個(gè)以創(chuàng)新為核心價(jià)值觀的企業(yè)，那么，其行為規(guī)范必然具有包容差異，允許失敗的內(nèi)容。

企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀的形成既要考慮企業(yè)的發(fā)展歷史，也要考慮相關(guān)利益者的訴求（第4號(hào)指引社會(huì)責(zé)任）。企業(yè)的核心利益相關(guān)者包括股東、客戶和員工，股東的訴求是持續(xù)穩(wěn)定的投資回報(bào)；客戶的訴求是優(yōu)質(zhì)、健康、安全的產(chǎn)品和服務(wù)；員工的訴求是職業(yè)健康、體面的工作和合理的收入。隨著時(shí)代的進(jìn)步，企業(yè)不僅要考慮核心利益相關(guān)者的訴求，還越來越多地需要考慮其他利益相關(guān)者的訴求，如政府部門、環(huán)保組織、社區(qū)等訴求的促進(jìn)就業(yè)、環(huán)保節(jié)約、慈善事業(yè)等等。

從愿景到戰(zhàn)略

企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀是在較長一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定不變的，但是面對瞬息萬變的外部環(huán)境和內(nèi)部資源、能力，企業(yè)需要思考如何分階段去實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的使命、愿景目標(biāo)，這個(gè)過程就是戰(zhàn)略管理（第2號(hào)指引發(fā)展戰(zhàn)略）的過程。使命和愿景指引著戰(zhàn)略制定的方向；而核心價(jià)值觀則引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。

戰(zhàn)略實(shí)施四要素

戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)依托四個(gè)要素，即流程、組織、人員和信息。這里的流程是廣義上的流程，從企業(yè)價(jià)值鏈（甚至供應(yīng)鏈的價(jià)值鏈）到狹義的流程。流程是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程，也是內(nèi)部控制體系建設(shè)重點(diǎn)關(guān)注的領(lǐng)域。這部分內(nèi)容是應(yīng)用指引體系占比例最多的，涉及第6-13號(hào)指引、15-16號(hào)指引，既包括控制活動(dòng)，又包括控制手段，需要更多地從動(dòng)態(tài)角度去理解。組織（第1號(hào)指引組織架構(gòu)）涉及企業(yè)中的角色和職責(zé)分配，既包括公司治理結(jié)構(gòu)，也包括職能管理機(jī)構(gòu)，控制措施中的不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)審批控制也主要體現(xiàn)在此要素中。應(yīng)該說，流程與組織是相輔相成的，橫向看即為流程，縱向看即為機(jī)構(gòu)、崗位的設(shè)置及其職責(zé)和能力要求。機(jī)構(gòu)設(shè)置是為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工的好處，流程管理則是為了真正的創(chuàng)造價(jià)值。流程和組織架構(gòu)都是虛擬的，真正要讓企業(yè)運(yùn)行起來必須有人（第3號(hào)指引人力資源）這個(gè)要素的參與。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中確定了不同崗位的能力要求，在人員環(huán)節(jié)需要考慮的是如何吸引、保留、開發(fā)和激勵(lì)具有合適能力的人員。如果說核心價(jià)值觀考慮的更多的是人的“德”，那么在這里考慮更多的是人的“才”。實(shí)務(wù)中的內(nèi)部信息傳遞可以分為財(cái)務(wù)報(bào)告體系（第14號(hào)指引財(cái)務(wù)報(bào)告）和管理報(bào)告體系（第17號(hào)指引內(nèi)部信息傳遞）兩類。隨著電腦和網(wǎng)絡(luò)的普及，信息系統(tǒng)（第18號(hào)指引信息系統(tǒng)）在內(nèi)部信息傳遞中扮演著越來越重要的角色。一個(gè)好的信息系統(tǒng)能夠讓適當(dāng)?shù)男畔?、適當(dāng)?shù)姆绞?、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)提供給適當(dāng)?shù)娜藛T，提高企業(yè)的決策和經(jīng)營管理能力。

同樣的核心價(jià)值觀

可以引發(fā)不同的戰(zhàn)略和策略

應(yīng)當(dāng)看到，同樣的核心價(jià)值觀可以引發(fā)不同的戰(zhàn)略和策略，從而需要不同的流程、組織、人員和信息來支撐戰(zhàn)略。例如，索尼和3M都將創(chuàng)新作為核心價(jià)值觀（分別是Creative 和Innovation），在此核心價(jià)值觀下，兩者必然都將新產(chǎn)品研發(fā)作為重要的競爭戰(zhàn)略來實(shí)施，但實(shí)施路徑卻大相徑庭。索尼公司在流程上會(huì)強(qiáng)調(diào)市場部門與研發(fā)部門之間的互動(dòng)；在人員上會(huì)強(qiáng)調(diào)人員的專業(yè)性；在信息上會(huì)更重視客戶信息的反饋，并且時(shí)刻關(guān)注技術(shù)發(fā)展動(dòng)向。3M在流程上強(qiáng)調(diào)后勤部門對研發(fā)的支持；在人員上更強(qiáng)調(diào)人員的多元化；在信息上會(huì)需要更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品生命周期價(jià)值的反饋（為激勵(lì)相關(guān)創(chuàng)新員工提供依據(jù)）。

可見沒有標(biāo)準(zhǔn)的通用于各企業(yè)的管理模式，條條大路通羅馬，只要保持使命愿景價(jià)值觀、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實(shí)施要素之間的有效銜接，就是好的、有效的管理。因此，要從管理提升角度全面推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)就需要貫徹內(nèi)部控制建設(shè)的重要性原則和適應(yīng)性原則，由上而下地對企業(yè)的管理邏輯（經(jīng)營模式、管理模式）作深入的理解，才能避免出現(xiàn)千篇一律都能適用的內(nèi)部控制體系文件。

二、內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)管理邏輯

內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)管理邏輯（圖2）是在靜態(tài)管理邏輯的基礎(chǔ)上，加入了時(shí)間的因素，是企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的具體展開。表面合規(guī)的內(nèi)部控制體系一大表征就是對照基本規(guī)范和應(yīng)用指引硬性羅列各項(xiàng)制度和流程，完全脫離企業(yè)日常管理的實(shí)際。

比如銷售、生產(chǎn)、采購、資金等管理職能都需要年度或月度的計(jì)劃工作，這些計(jì)劃工作和預(yù)算管理是如何聯(lián)通的？又如控制措施中的預(yù)算控制（其中的預(yù)算分析環(huán)節(jié)）、運(yùn)營分析控制和績效考評控制應(yīng)該如何整合？再如工程項(xiàng)目、研發(fā)和投資都要求做立項(xiàng)研究，這些立項(xiàng)科研工作應(yīng)如何協(xié)調(diào)？我們看到在很多表面合規(guī)的內(nèi)部控制體系中這些制度和流程都是相互獨(dú)立的，一到實(shí)際操作就會(huì)讓企業(yè)員工無所適從。要破除這些混亂，需要將基本規(guī)范的原則要求和應(yīng)用指引的指導(dǎo)性規(guī)范還原到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，要充分理解這些內(nèi)部控制要素和控制活動(dòng)及其依附的管理活動(dòng)是如何相互銜接和交叉互動(dòng)的。

圖2 內(nèi)部控制的動(dòng)態(tài)管理邏輯

使命、愿景、價(jià)值觀

一般來說，企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀一旦確定，會(huì)在較長的幾十年內(nèi)保持不變。這部分內(nèi)容除了與戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)外，還有一個(gè)通常被忽略的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，那就是行為規(guī)范與績效考核的關(guān)系?；疽?guī)范第18條所要求的高管在企業(yè)文化建設(shè)中起垂范作用與員工遵守行為準(zhǔn)則，如果缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制是很難真正實(shí)現(xiàn)的?；谥袊膰椋髽I(yè)中的黨風(fēng)廉政建設(shè)往往與行為規(guī)范也存在一個(gè)管理上的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。

戰(zhàn)略規(guī)劃階段

戰(zhàn)略是為應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境而制訂的路線圖，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃的覆蓋周期需要根據(jù)環(huán)境的變動(dòng)情況而定，環(huán)境多變的企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃周期設(shè)定為3年，環(huán)境較為穩(wěn)定的企業(yè)則可以為5年，甚至10年規(guī)劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃中核心內(nèi)容之一就是要確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)體系（基本規(guī)范第35條）和目標(biāo)值。在目標(biāo)值的制訂過程中，同時(shí)會(huì)考慮風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)（基本規(guī)范第37條）及其相應(yīng)的處置預(yù)案。第9號(hào)指引銷售活動(dòng)第5 條要求企業(yè)做好市場調(diào)查和營銷方式等營銷管理工作。

企業(yè)中的營銷管理簡單來說就是一個(gè)中心（以客戶需求為中心），二個(gè)基本點(diǎn)（做好市場細(xì)分和營銷組合兩項(xiàng)基本工作），其工作過程與戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是密不可分的，應(yīng)該說營銷的一頭連著戰(zhàn)略規(guī)劃，另一頭則連著銷售規(guī)劃。此外，需要特別指出的是，在實(shí)務(wù)中企業(yè)往往將風(fēng)險(xiǎn)評估（基本規(guī)范第3章20～27條）作為一項(xiàng)獨(dú)立的工作來實(shí)施，正是由于這種理念導(dǎo)致內(nèi)部控制體系中的風(fēng)險(xiǎn)評估和全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作無法落地。筆者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部最適合承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)評估工作的應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略管理部門，應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)評估工作與戰(zhàn)略管理過程融為一體。因?yàn)?，對?nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)的評估就是SWOT 和PEST 等戰(zhàn)略規(guī)劃工具的應(yīng)有之意；同理，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的持續(xù)動(dòng)態(tài)評估也應(yīng)當(dāng)納入企業(yè)戰(zhàn)略評估的工作當(dāng)中。同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)評估與戰(zhàn)略管理相融合，更能體現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)之下蘊(yùn)含的機(jī)會(huì)的發(fā)掘和把握，更能體現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)之一：促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

年度經(jīng)營計(jì)劃階段

企業(yè)大量的日常管理工作是從年度經(jīng)營計(jì)劃開始的。年度經(jīng)營計(jì)劃可以從投資計(jì)劃、日常運(yùn)營計(jì)劃和資金計(jì)劃展開。投資計(jì)劃和資金計(jì)劃圍繞人、財(cái)、物展開，影響的是企業(yè)長期的運(yùn)營能力；日常運(yùn)營計(jì)劃則以產(chǎn)、供、銷為主線，考慮的是企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營成果。年度經(jīng)營計(jì)劃中的定量部分（不僅僅是財(cái)務(wù)部分）則構(gòu)成全面預(yù)算（第15號(hào)指引）的內(nèi)容。

從資本投資計(jì)劃看，根據(jù)已有的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)首先需要考慮的是是否引入外包機(jī)制。采取輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的公司會(huì)在保留核心競爭力的同時(shí)，盡可能通過業(yè)務(wù)外包（第13號(hào)指引）來瘦身，以提高ROCE；而采取重資產(chǎn)戰(zhàn)略的公司則需要籌劃投資版圖，考慮到投資的具體形式則包括股權(quán)投資（第6號(hào)指引）、固定資產(chǎn)投資（第8號(hào)指引）、工程項(xiàng)目投資（第11號(hào)指引）、無形資產(chǎn)投資（第10號(hào)指引）、人力資源投資（第3號(hào)指引）和信息系統(tǒng)投資（第18號(hào)指引）。對于采掘業(yè)、核電等特殊行業(yè)的企業(yè)還需要考慮安全設(shè)施（第4號(hào)指引）的投資，當(dāng)然，這部分投資也可以與固定資產(chǎn)投資等項(xiàng)目整合進(jìn)行。除股權(quán)投資外，所有這些投資，都會(huì)在實(shí)際投資完成后轉(zhuǎn)入日常運(yùn)營計(jì)劃的規(guī)劃范圍內(nèi)。股權(quán)投資則比較特殊，一旦投資完成，企業(yè)將面臨新的課題，即母子公司的管控問題。當(dāng)然，從廣義的角度看，相應(yīng)投資資產(chǎn)的收回和處置也應(yīng)當(dāng)是投資計(jì)劃的應(yīng)有之義。從日常運(yùn)營計(jì)劃看，按照信息的傳遞順序，分別是銷售計(jì)劃（第9號(hào)指引）、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備維護(hù)計(jì)劃（第8號(hào)指引）和采購計(jì)劃（第7號(hào)指引）。在匯總投資計(jì)劃和日常運(yùn)營計(jì)劃資金流信息的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)的資金計(jì)劃（第6號(hào)指引），內(nèi)容包括融資計(jì)劃和營運(yùn)資金管理計(jì)劃兩部分。全面預(yù)算是在年度經(jīng)營計(jì)劃的基礎(chǔ)上形成的，其內(nèi)容不僅僅限于財(cái)務(wù)信息，還包括非財(cái)務(wù)的管理報(bào)告信息（第17號(hào)指引）。應(yīng)該說預(yù)算財(cái)務(wù)報(bào)表是對年度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)的綜合體現(xiàn)，而非財(cái)務(wù)信息則更多以附表的形式，詮釋了財(cái)務(wù)信息的來龍去脈。在企業(yè)實(shí)務(wù)中，年度經(jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算工作往往是合二為一的，全面預(yù)算被視為是實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃工作的手段?；谀甓冉?jīng)營計(jì)劃和全面預(yù)算，績效考核方案（第3號(hào)指引）孕育而生。對下屬單位的績效考核通過經(jīng)營責(zé)任合同的形式下達(dá)；而對職能部門和員工的考核則通過年度績效方案的形式分解落實(shí)到每個(gè)員工。

執(zhí)行和反饋階段

執(zhí)行和反饋階段，是人財(cái)物、產(chǎn)供銷各項(xiàng)管理工作的具體展開。合同管理（第16號(hào)指引）是界定企業(yè)的權(quán)利義務(wù)的重要管理手段；而全面預(yù)算則是協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，同時(shí)通過預(yù)算分析對企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控。各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的信息首先會(huì)接受業(yè)務(wù)系統(tǒng)的處理（如EDI，OA，MRP 和ERP 等等），然后接受財(cái)務(wù)系統(tǒng)的處理。業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)傳遞可以是人工二次輸入，也可以是系統(tǒng)通過接口自動(dòng)傳遞。每月末，業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息經(jīng)過加工整理，分別形成管理報(bào)告（第17號(hào)指引）和財(cái)務(wù)報(bào)告（第14號(hào)指引），因此，運(yùn)營分析和預(yù)算分析也是無法完全分開的職能。

監(jiān)督與考核階段

內(nèi)部審計(jì)（基本規(guī)范第15、44條）是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容。國有企業(yè)除此之外，還有紀(jì)檢監(jiān)察對黨員干部的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。而反舞弊和舉報(bào)機(jī)制是企業(yè)審計(jì)監(jiān)督和紀(jì)檢監(jiān)察重要的信息來源（基本規(guī)范第42、43條）。

績效考核（第3號(hào)指引）是確保企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的有力手段，考核的結(jié)果除了在人力資源領(lǐng)域的運(yùn)用外，還會(huì)為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃提供修正依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理工作的閉環(huán)。

三、結(jié)語

內(nèi)部控制體系建設(shè)的基本邏輯是：控制目標(biāo)→潛在風(fēng)險(xiǎn)→控制措施。因此，要建設(shè)并全面落實(shí)內(nèi)部控制體系，必須首先了解企業(yè)的管理邏輯（靜態(tài)邏輯和動(dòng)態(tài)邏輯），從而理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，才談得上選擇適當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制體系建設(shè)目標(biāo)和方式，來逐步推進(jìn)內(nèi)部控制體系的建設(shè)和實(shí)施。

作者：謝力 供職于天職國際上海分所管理咨詢部