企業(yè)員工時(shí)常把“內(nèi)控”一詞掛在嘴邊，看似大家都對(duì)其頗為了解，實(shí)際上對(duì)內(nèi)控有專業(yè)深入理解的人寥寥無(wú)幾。那么，究竟什么是真正的內(nèi)控？

筆者在上市輔導(dǎo)咨詢工作中，遇到的高頻詞匯之一就是“內(nèi)控”。上交所和深交所對(duì)IPO企業(yè)的發(fā)行條件中均有明確且硬性的規(guī)定，即企業(yè)內(nèi)部控制制度健全且被有效執(zhí)行，會(huì)計(jì)師事務(wù)所需要對(duì)企業(yè)內(nèi)控出具無(wú)保留意見(jiàn)的鑒證報(bào)告。

所以咨詢機(jī)構(gòu)、上市審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所、保薦機(jī)構(gòu)、準(zhǔn)備上市的企業(yè)員工等無(wú)時(shí)不刻不把內(nèi)控一詞掛嘴邊，內(nèi)控成了“皇帝的新裝”，大家都假裝懂得內(nèi)控，看似對(duì)其頗為了解，可中小企業(yè)中絕大多數(shù)人（包括管理者）對(duì)內(nèi)控有專業(yè)深入理解的寥寥無(wú)幾。

要想順利推進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，有必要對(duì)企業(yè)全體人員或者參與企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的人員進(jìn)行內(nèi)控概念培訓(xùn)，使大家從理念上認(rèn)知和認(rèn)同內(nèi)控，全面和深入地理解其對(duì)企業(yè)的必要性和作用，建立切合時(shí)宜并能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)行、成本節(jié)約、創(chuàng)造利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)管控的組織結(jié)構(gòu)和流程，而且能在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、各部門、各崗位工作中得到落實(shí)。以下是筆者對(duì)內(nèi)控的理解。

內(nèi)控水平差的企業(yè)

不宜直接用管理軟件

內(nèi)控即“管理制度化—制度流程化—流程信息化”（如圖1所示）。

內(nèi)控要有標(biāo)準(zhǔn)，而不是管理者隨意決定和改變，因此應(yīng)制定內(nèi)控管理制度予以約束；要想使員工自覺(jué)地執(zhí)行管理制度以及形成管理工具，明確分工、授權(quán)和職責(zé)，就要將制度細(xì)化為管理流程；管理流程確定后，便要確保流程得以嚴(yán)格執(zhí)行，不能因?yàn)槿饲?、惰性等更改或略過(guò)任意環(huán)節(jié)。

嚴(yán)格執(zhí)行管理流程意味著需要更多的時(shí)間和人力成本，特別是在跨部門、跨地域的工作流程化后，企業(yè)所需的時(shí)間和人工成本更高。

如何在固化流程的同時(shí)提高執(zhí)行效率，節(jié)約人工成本，就需要把員工的一些工作交給軟件運(yùn)行，比如ERP軟件、CRM軟件等。

既然信息化管理軟件可以鎖定內(nèi)控管理流程以及提高管理效率，那是不是內(nèi)控水平差的企業(yè)直接用管理軟件，按管理軟件中的流程執(zhí)行就可以了？當(dāng)然不是，有以下三個(gè)原因：

一是“管理制度化—制度流程化—流程信息化”三者是遞進(jìn)關(guān)系，如果企業(yè)沒(méi)有形成內(nèi)控管理制度和流程，管理層和員工便不知道管理的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于如何正確開(kāi)展各崗位工作，如何執(zhí)行、設(shè)置或設(shè)計(jì)管理軟件中的流程更會(huì)毫無(wú)頭緒。

二是每家企業(yè)都是一個(gè)特有的組織生態(tài)系統(tǒng)，管理環(huán)境各不相同，管理軟件中固有的標(biāo)準(zhǔn)化流程并不一定適合所有企業(yè)。

三是企業(yè)不應(yīng)該以強(qiáng)行切合軟件中的固定流程為出發(fā)點(diǎn)來(lái)建立管理流程，而應(yīng)該以尋找和建立切合企業(yè)現(xiàn)狀的管理流程為目標(biāo)，去選擇甚至設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)軟件。

如果在企業(yè)的管理流程化不完善時(shí)直接用管理軟件的話，要么大家不理解軟件中的流程而應(yīng)付了事，要么為了利用管理軟件而進(jìn)行并不適合企業(yè)的管理流程，大家疲于完成軟件中設(shè)置的工作，不但沒(méi)有達(dá)到效果，反而影響工作進(jìn)度。

比如筆者接觸的中小企業(yè)中，不少企業(yè)購(gòu)買的信息化管理軟件只被當(dāng)成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和統(tǒng)計(jì)軟件，其流程化管理、數(shù)據(jù)分析、支持有效決策、去人工化的效用均沒(méi)有得到發(fā)揮。

甚至有企業(yè)因?yàn)樯暇€的ERP系統(tǒng)中沒(méi)有換貨流程，在客戶需要換貨的情況下無(wú)法操作，只能走退貨流程后重新下訂單，這些操作使工作效率大打折扣。

流程信息化是企業(yè)內(nèi)控管理的最后一步。信息化管理軟件本身并不能提高企業(yè)的內(nèi)控水平，管理軟件只是流程化的載體，而內(nèi)控水平取決于企業(yè)管理制度和流程化的完善與否。

企業(yè)達(dá)到了一定的管理水平后再采用軟件固化管理流程，才能實(shí)現(xiàn)管理與軟件的結(jié)合，發(fā)揮軟件在管理中的最大效用，不能本末倒置。就好比只有武功高強(qiáng)的人才能駕馭絕世兵器，而不是有了絕世兵器就能夠提高武功。

所以企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)時(shí)，如果不具備建立內(nèi)控體系的能力，應(yīng)先請(qǐng)企業(yè)管理咨詢師幫助企業(yè)建立管理制度和流程，然后再用軟件輔助工作。

管理咨詢提供的是解決方案，軟件是解決方案的工具。

內(nèi)控制度應(yīng)適合企業(yè)現(xiàn)狀

任何規(guī)模和管理水平的企業(yè)均可以做好內(nèi)控。內(nèi)控制度不是一成不變的，有效內(nèi)控的標(biāo)準(zhǔn)就是在企業(yè)的每個(gè)發(fā)展階段，有適合其現(xiàn)狀的內(nèi)控管理，即內(nèi)控要適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模、特征和發(fā)展階段，考慮必要性、實(shí)用性、適應(yīng)性和經(jīng)濟(jì)性，從而找到適合自身企業(yè)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。

比如，不是每家企業(yè)都適合花費(fèi)高額成本用ERP系統(tǒng)，一個(gè)功能簡(jiǎn)單的廉價(jià)會(huì)計(jì)做賬軟件也可以做好供應(yīng)鏈管理、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，在家庭企業(yè)用信得過(guò)的家人朋友做財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也是有效內(nèi)控。

企業(yè)內(nèi)控可以劃分為兩個(gè)層次，一個(gè)是微觀導(dǎo)向的具體業(yè)務(wù)基本工作流程，另一個(gè)是宏觀導(dǎo)向的企業(yè)自上而下的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和崗位定責(zé)。前者是企業(yè)內(nèi)控的血肉，后者是骨架，二者融為一體才是完整的企業(yè)內(nèi)控。

因?yàn)樵谄髽I(yè)發(fā)展中，管理逐漸由粗放化向精細(xì)化演變。在管理粗放化階段，先建立具體業(yè)務(wù)的工作流程，因?yàn)樗蠒r(shí)宜且具有靈活性。

比如項(xiàng)目組可以制訂項(xiàng)目實(shí)施方案、計(jì)劃、預(yù)算，編制階段性進(jìn)度報(bào)告、質(zhì)量報(bào)告、預(yù)算執(zhí)行偏差分析報(bào)告，與客戶對(duì)接、編制決算報(bào)告，項(xiàng)目交付后獲得客戶反饋、進(jìn)行項(xiàng)目文件檔案管理等流程，不用單獨(dú)設(shè)置專門的項(xiàng)目管理部門來(lái)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和交付進(jìn)行管控。

在管理精細(xì)化階段，則需要建立完善的組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)，與粗放階段相比相對(duì)固化和標(biāo)準(zhǔn)化，比如專門建立項(xiàng)目管理部和設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和交付進(jìn)行全程管控。

對(duì)于具備一定規(guī)模準(zhǔn)備上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要具備什么樣的條件才能做到符合上市要求的內(nèi)控呢？

上市意味著企業(yè)不再是老板一個(gè)人或者少數(shù)幾個(gè)股東所有，而是同時(shí)歸大量中小股東所有，要想維護(hù)中小股東的利益就需要完善且有效的內(nèi)控管理機(jī)制。

準(zhǔn)備上市的企業(yè)全面做好內(nèi)控需要具備三個(gè)基本條件，即完整的組織架構(gòu)及人員配備、相對(duì)完整的管理制度、具備信息化管理的條件。

并不是所有企業(yè)都應(yīng)該按照規(guī)模大的上市企業(yè)樣板設(shè)立各種部門和崗位，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備、權(quán)責(zé)分配、崗位整合情況進(jìn)行梳理，只要能達(dá)到實(shí)現(xiàn)有效內(nèi)控的目的，可采取的形式是多種多樣的。

△ 內(nèi)控一旦流于形式，不僅讓員工苦不堪言，企業(yè)還沒(méi)有任何收效，得不償失

內(nèi)控制度應(yīng)具有可操作性

很多情況下，內(nèi)控被貼上如下標(biāo)簽：內(nèi)控就是要求、實(shí)施麻煩、增加工作量、增加成本、多此一舉、員工執(zhí)行意愿不高……這是企業(yè)把內(nèi)控以形式主義對(duì)待的后果，內(nèi)控一旦流于形式不僅讓員工苦不堪言，企業(yè)還沒(méi)有任何收效，得不償失。

這一情況的主要原因是內(nèi)控定位錯(cuò)位，內(nèi)控是服務(wù)于業(yè)務(wù)，而不是限制業(yè)務(wù)（除特別限定外，本文中“業(yè)務(wù)”是指經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的所有工作事項(xiàng)），要以追求實(shí)際效果的前提和從執(zhí)行業(yè)務(wù)的合理性出發(fā)制定內(nèi)控措施，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的便利性，如此內(nèi)控措施才具有可操作性。

企業(yè)做內(nèi)控要有服務(wù)意識(shí)，除了內(nèi)控制度要有便利性和可操作性外，管理者還要解決員工能否有效執(zhí)行的問(wèn)題，在推行內(nèi)控制度前要先了解員工執(zhí)行時(shí)的障礙，有針對(duì)性地做出調(diào)整后再實(shí)施內(nèi)控制度，只有掃清員工執(zhí)行內(nèi)控措施的障礙后，才會(huì)提高他們履行的積極性。

比如，企業(yè)與客戶簽訂了年度銷售框架合同，內(nèi)控制度要求企業(yè)日常發(fā)貨需要有客戶訂貨單，但之前客戶一般直接給業(yè)務(wù)員打電話或者發(fā)微信要貨，因每次要的貨不多，所以就沒(méi)填寫訂貨單，一旦要求客戶出具訂貨單，他們便覺(jué)得麻煩。

為了使這一制度有效執(zhí)行，管理者可以幫助銷售部門設(shè)計(jì)好固定格式的訂貨單給業(yè)務(wù)員，在客戶打電話或者發(fā)微信提貨時(shí)，業(yè)務(wù)員將訂貨單填好后發(fā)送給客戶，再讓客戶確認(rèn)并簽字蓋章后拍照反饋給業(yè)務(wù)員。把外在的內(nèi)控制度和流程融入員工的認(rèn)知形成職業(yè)操守，這才是最為有效的內(nèi)控。

會(huì)計(jì)核算中會(huì)計(jì)人員需要業(yè)務(wù)員向客戶收取蓋章后的驗(yàn)收單，財(cái)務(wù)拿到后才會(huì)開(kāi)具發(fā)票和確認(rèn)收入。但有的業(yè)務(wù)在貨物出庫(kù)時(shí)就能確認(rèn)收入，有的業(yè)務(wù)確實(shí)得獲得客戶驗(yàn)收單后才能確認(rèn)收入，這取決于具體的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，如果一概而論便會(huì)給業(yè)務(wù)流程的順利流轉(zhuǎn)增加障礙，降低工作效率。

通常情況下，對(duì)于具有通用性、單位價(jià)值低、無(wú)須進(jìn)行技術(shù)性質(zhì)檢或者安裝調(diào)試的產(chǎn)品，在沒(méi)有合同特別約定的情況下，在客戶收貨簽收時(shí)按照對(duì)賬單確認(rèn)收入、運(yùn)至客戶指定地點(diǎn)時(shí)確認(rèn)收入、發(fā)貨時(shí)確認(rèn)收入均可；而對(duì)于具有專用性、單位價(jià)值高、需要技術(shù)性質(zhì)檢或者安裝調(diào)試的產(chǎn)品，在獲得客戶驗(yàn)收單或者驗(yàn)收期滿后再確認(rèn)收入。

比如，常見(jiàn)的銷售發(fā)貨模式是客戶自提、送貨上門，產(chǎn)品一般是客戶定制或者通用標(biāo)準(zhǔn)化的，客戶不需要單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行技術(shù)性檢測(cè)，如果統(tǒng)一要求業(yè)務(wù)員獲得客戶的簽收單才能確認(rèn)收入就不符合業(yè)務(wù)實(shí)際情況，也不便于業(yè)務(wù)員執(zhí)行，增加了業(yè)務(wù)執(zhí)行的成本。

對(duì)此，在會(huì)計(jì)核算制度以及相關(guān)內(nèi)控制度中應(yīng)該明確：在客戶自提的交易模式下，貨物出庫(kù)裝車即可確認(rèn)收入，確認(rèn)收入的憑證是出庫(kù)單、客戶提貨單或者經(jīng)司機(jī)確認(rèn)的發(fā)貨單等單據(jù)形式；送貨上門的交易模式在獲得客戶簽收單后確認(rèn)收入。

如此，內(nèi)控制度才符合業(yè)務(wù)實(shí)際，具有操作性和合理性。

內(nèi)控和會(huì)計(jì)核算是服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)而非給業(yè)務(wù)的執(zhí)行設(shè)限，為了流程周轉(zhuǎn)順利，會(huì)計(jì)部門有職責(zé)做好內(nèi)控，內(nèi)控的前提是要具有業(yè)務(wù)合理性，而不是違背業(yè)務(wù)合理性來(lái)迎合形式上的流程和制度要求，如此才符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中列明的適應(yīng)性原則和成本效益原則。

因此，在理解內(nèi)控的作用前，企業(yè)必須明確內(nèi)控的定位，就內(nèi)控在企業(yè)的作用而言，企業(yè)中的一切管理都是內(nèi)控，經(jīng)營(yíng)管理的最終目的是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，內(nèi)控的作用即創(chuàng)造業(yè)績(jī)，內(nèi)控水平即反映企業(yè)管理水平，這才是內(nèi)控的本質(zhì)作用。

通過(guò)指引框架

理解內(nèi)控基本規(guī)范

根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、原銀監(jiān)會(huì)、原保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，企業(yè)內(nèi)控涵蓋的內(nèi)容包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)等十八個(gè)章節(jié)，覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。

但是，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（介紹內(nèi)控五要素）是內(nèi)控的本質(zhì)，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》（內(nèi)控十八章）是參考形式，這種通用化的參考形式意味著不是每家企業(yè)都能完全按照其中的應(yīng)用指引開(kāi)展內(nèi)控建設(shè)。

只有理解基本規(guī)范才真正懂得內(nèi)控，進(jìn)而探索出符合企業(yè)實(shí)際的個(gè)性化內(nèi)控管理。

在實(shí)踐中，企業(yè)內(nèi)控可能少于十八個(gè)章節(jié)，也可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于十八個(gè)章節(jié)，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況，不必拘泥于上述十八個(gè)章節(jié)的參考形式，用探索的眼光去梳理企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)比按照應(yīng)用指引去建設(shè)企業(yè)內(nèi)控更重要。

內(nèi)控制度要有明文規(guī)定

內(nèi)控制度確保企業(yè)有效地開(kāi)展內(nèi)控管理工作，比如小微企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求公司付款流程中所有付款需經(jīng)過(guò)自己簽字審批后才能執(zhí)行，但若沒(méi)有明文規(guī)定，新員工就會(huì)不明所以。內(nèi)控制度明文規(guī)定的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是內(nèi)部管理的需要。企業(yè)員工會(huì)流動(dòng)，培訓(xùn)新員工時(shí)就以內(nèi)控制度手冊(cè)為準(zhǔn)，權(quán)責(zé)明確，照章執(zhí)行，避免員工糾紛和執(zhí)行過(guò)程中的扯皮、人情干擾。

二是管理水平體現(xiàn)的需要。制度和執(zhí)行是內(nèi)控表與里的關(guān)系，制度要健全、執(zhí)行要有效，內(nèi)控才能表里如一，比如2020年創(chuàng)業(yè)板申報(bào)IPO被否掉的企業(yè)“仙迪股份”，其報(bào)告期內(nèi)收入確認(rèn)進(jìn)行了大比例調(diào)整，與原始報(bào)表產(chǎn)生很大差異，他們解釋為會(huì)計(jì)差錯(cuò)，同時(shí)卻披露了非常詳細(xì)的收入確認(rèn)相關(guān)內(nèi)控制度，說(shuō)明內(nèi)控制度僅流于形式，如果嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度可能就不會(huì)導(dǎo)致會(huì)計(jì)差錯(cuò)。

三是對(duì)外披露的需要。內(nèi)控制度為中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行核查時(shí)提供指引，同時(shí)，需要在公告中進(jìn)行披露以應(yīng)對(duì)IPO審核問(wèn)詢，以及成功上市后持續(xù)披露以符合監(jiān)管要求。

編制內(nèi)控制度時(shí)首先要注意，一個(gè)完整的內(nèi)控制度需要具備目的、適用范圍、工作內(nèi)容、流程、權(quán)責(zé)分配、考核共六部分內(nèi)容。

若只有內(nèi)控要求而沒(méi)有考核，在企業(yè)員工能否嚴(yán)格執(zhí)行上就沒(méi)了約束力，也就做不到有效內(nèi)控，頂多東施效顰，企業(yè)還將會(huì)產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗。

其次要注意制度構(gòu)成。在《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的指引下，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)所屬行業(yè)屬性、自身經(jīng)營(yíng)屬性從以下模塊選擇來(lái)擬訂內(nèi)控制度：

資金管理、采購(gòu)管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算、費(fèi)用管理、擔(dān)保管理、合同管理、子公司管理、人力資源管理、信息系統(tǒng)管理、關(guān)聯(lián)交易管理、內(nèi)部審計(jì)、研發(fā)管理，后續(xù)酌情擬訂的非必要內(nèi)控制度包括投融資管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)外包管理、公司治理、發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任及企業(yè)文化等。

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