社區(qū)黨群服務(wù)中心團(tuán)隊(duì)管理成效的關(guān)鍵在于合理的團(tuán)隊(duì)成員分工，當(dāng)中心的團(tuán)隊(duì)分工出現(xiàn)問題時(shí)應(yīng)以何種形式進(jìn)行調(diào)整至關(guān)重要。

團(tuán)隊(duì)管理者需要通過了解成員、挖掘成員優(yōu)缺點(diǎn)、合理分配成員等方式做好團(tuán)隊(duì)分工工作，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高效管理和服務(wù)提升。

社區(qū)黨群服務(wù)中心需要服務(wù)社區(qū)內(nèi)的各類人群，面臨著極為龐大的服務(wù)群體，五名工作人員如何進(jìn)行分配才能最大限度的滿足社區(qū)居民的需求則成為了社區(qū)黨群服務(wù)中心管理者需要探索的最大難題。

本文以管理角度為切入點(diǎn)，探討團(tuán)隊(duì)分工情況。

首先通過理論回顧，概述和總結(jié)團(tuán)隊(duì)分工的理論及意義，并結(jié)合案例進(jìn)行分析，提出幾點(diǎn)可行性的策略或方案，最后就所提出的策略進(jìn)行反思和總結(jié)。

一、如何組建一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)

眾所周知，社區(qū)黨群服務(wù)中心是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，然而創(chuàng)建并發(fā)展一支成功的團(tuán)隊(duì)并非易事。

若想要在初期建立高效的團(tuán)隊(duì)，必須注重團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作，在這其中，中心主任發(fā)揮了重要的作用。

中心主任通過管理，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行合理的分工，能夠?qū)嵸|(zhì)性地影響團(tuán)隊(duì)的整體效能，充分發(fā)揮各成員的優(yōu)勢，提高工作效率。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)首先應(yīng)該是實(shí)干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者這八種角色的綜合平衡。

按照CSMP性格系統(tǒng)中的觀點(diǎn)，我們把性格分為以下四種：能力型（Cholerio）、活躍型（Sanguine）、完善型（Melancholy）、平穩(wěn)型（Phlegmatic）。

能力型性格人員特征：外向、指導(dǎo)者、行動者、以事為中心、樂觀；

活躍型性格人員特征：外向、多言、推廣者、以事為中心、樂觀；

完善型性格人員特征：內(nèi)向、思考者、分析者、以人為中心、悲觀；

平穩(wěn)型性格人員特征：內(nèi)向、觀察者、以人為中心、悲觀。

團(tuán)隊(duì)中不同性格的人應(yīng)該各司其職，放在相應(yīng)的位置上讓他發(fā)揮最大的效能。最佳團(tuán)隊(duì)是四種人都有的配合，既能互補(bǔ)，又能相互制約。

知人善任是每一個(gè)管理者都應(yīng)具備的基本素質(zhì)。

管理者在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，應(yīng)該充分認(rèn)識到各個(gè)角色的基本特征，容人短處，用人所長。

在實(shí)踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特征的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎(chǔ)上組建的團(tuán)隊(duì)，才能真正實(shí)現(xiàn)氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化，成為高績效的團(tuán)隊(duì)。

對于一份給定的工作，完全合乎標(biāo)準(zhǔn)的理想人選幾乎不存在——沒有一個(gè)人能滿足我們所有的要求。

但是一個(gè)由個(gè)人組成的團(tuán)隊(duì)卻可以做到完美無缺——它并非是單個(gè)人的簡單羅列組合，而是在團(tuán)隊(duì)角色上亦即團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)了互補(bǔ)。

也正是這種在系統(tǒng)上的異質(zhì)性、多樣性，才使整個(gè)團(tuán)隊(duì)生機(jī)勃勃，充滿活力。

從一般意義上而言，要組建一支成功的團(tuán)隊(duì)，必須在團(tuán)隊(duì)成員中形成集體決策、相互負(fù)責(zé)、民主管理、自我督導(dǎo)的氛圍，這是團(tuán)隊(duì)區(qū)別于傳統(tǒng)組織及一般群體的關(guān)鍵所在。

除此之外，從團(tuán)隊(duì)角色理論的角度出發(fā)，還應(yīng)特別注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的主動補(bǔ)位意識——即當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在上述八種團(tuán)隊(duì)角色出現(xiàn)欠缺時(shí)，其成員應(yīng)在條件許可的情況下，能夠增強(qiáng)彈性，主動實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)角色的轉(zhuǎn)換，使團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)結(jié)構(gòu)從整體上趨于合理，以便更好地達(dá)成團(tuán)隊(duì)共同的績效目標(biāo)。

事實(shí)上，由于多數(shù)人在個(gè)性、稟賦上存在著雙重、甚至多重性，也使這種團(tuán)隊(duì)角色的轉(zhuǎn)換成為可能，這一點(diǎn)也是為我們測試結(jié)果及實(shí)踐所證實(shí)了的。

一個(gè)社區(qū)黨群服務(wù)中心工作人員的配備，需要花費(fèi)精力去應(yīng)對的工作任務(wù)很多：服務(wù)開展、資源鏈接、對接上層領(lǐng)導(dǎo)、對接社區(qū)居民、社區(qū)與社區(qū)之間的交流合作、社區(qū)與轄區(qū)內(nèi)其他企事業(yè)單位之間的合作、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間的關(guān)系維持等等。

而這些事務(wù)不可能由中心主任包辦，這就需要團(tuán)隊(duì)成員必須清楚自己和其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補(bǔ)不足，發(fā)揮優(yōu)勢。

當(dāng)我們在團(tuán)隊(duì)中找到實(shí)干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者這些角色，我們的團(tuán)隊(duì)就成功了一半。

對于不同類型的團(tuán)隊(duì)成員來說，他們對于團(tuán)隊(duì)的期望值也不一樣，如筆者所在的團(tuán)隊(duì)中有一些成員對于專業(yè)提升需求較大，筆者就充分利用機(jī)構(gòu)內(nèi)部督導(dǎo)、外聘督導(dǎo)等有利資源，提升中心成員的工作能力，并為其專業(yè)成長提供必要的支持與幫助，同時(shí)還鼓勵(lì)中心成員多參加機(jī)構(gòu)及社協(xié)組織的培訓(xùn)，給予其適量的培訓(xùn)時(shí)間進(jìn)行專業(yè)提升。

作為一個(gè)公益服務(wù)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員對于團(tuán)隊(duì)的歸屬要求很高，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也一定程度上影響著團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和服務(wù)質(zhì)量，因而筆者定期進(jìn)行多種多樣的團(tuán)建活動，形成團(tuán)隊(duì)文化，增加團(tuán)隊(duì)歸屬感與凝聚力。

同時(shí)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分享與學(xué)習(xí)，讓擁有不同專長的成員都獲得一個(gè)平臺來展示自己，同時(shí)還能通過分享交流提升中心工作人員的多樣知識與能力。

二、如何針對不同類型員工進(jìn)行管理

合理的團(tuán)隊(duì)分工對整個(gè)社區(qū)黨群服務(wù)中心的運(yùn)營和管理極其重要，而如何合理對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分工對于每一個(gè)中心主任來說都是一個(gè)難題。

以下是針對不同類型員工管理的一些經(jīng)驗(yàn)與看法。

（一）針對知識型員工的管理

知識型員工是“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識和信息工作的人”，社區(qū)黨群服務(wù)中心的工作人員都至少擁有?？埔陨蠈W(xué)歷，大多數(shù)為本科，他們基本上都符合知識性員工的一些特征：例如具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個(gè)人素養(yǎng)；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望；具有很高的自主性；具有強(qiáng)烈的個(gè)性及對權(quán)勢的蔑視等等。

針對這樣一些人員我們不能運(yùn)用以前一味壓制的老方法去進(jìn)行管理，必須要能夠深入了解和理解他們的需求，在最大程度滿足他們需求的前提之下去給他們安排相應(yīng)的工作過內(nèi)容才能夠他這一個(gè)群體心甘情愿的奉獻(xiàn)出自己的知識和技能為社區(qū)服務(wù)。

對此，筆者認(rèn)為在員工進(jìn)入中心初期或者中心主任進(jìn)入某一個(gè)團(tuán)隊(duì)初期，需要與團(tuán)隊(duì)中的每一位成員進(jìn)行一次深度訪談，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行深入了解，厘清他們對于自身、對于團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)、對于管理者分別有些什么樣的期望。

之后才能夠根據(jù)他們的期望和要求將只放在最適合的崗位，才能保證他們能夠最大限度的發(fā)揮作用。

（二）針對不同性格員工的管理

人的性格大體上分為以下四種類型：和平型（平穩(wěn)型）、活躍型、完美型、力量型（能力型）。

作為管理者，應(yīng)該看到這四種類型的員工各有其優(yōu)缺點(diǎn)。比如：活躍型的員工優(yōu)點(diǎn)在于善于溝通、制造快樂、心態(tài)陽光，缺點(diǎn)則是缺乏條理、粗心大意。

他們反感循規(guī)蹈矩，追求廣受歡迎與喝彩，擔(dān)心失去聲望，工作動機(jī)在于別人的認(rèn)同。

那么對于這樣類型的員工我們就可以安排他負(fù)責(zé)一些更多需要對外鏈接的工作，如志愿者團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)或者資源鏈接的事務(wù)，同時(shí)需要在必要的時(shí)候?qū)λ麄冞M(jìn)行提點(diǎn)，引導(dǎo)他們找到工作的重點(diǎn)。

當(dāng)他在志愿者服務(wù)領(lǐng)域得到志愿者和居民的認(rèn)可時(shí)，工作熱情就會不斷提升，進(jìn)而促進(jìn)社區(qū)服務(wù)質(zhì)量的提升。

其余三種性格類型也一樣各有其優(yōu)缺點(diǎn)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者需要做的事情就是明確自己的團(tuán)隊(duì)成員分別更傾向于那種性格，再根據(jù)這一種性格人員的優(yōu)缺點(diǎn)、動機(jī)追求等為其安排適合的崗位。

當(dāng)我們將員工為員工提供一個(gè)最能發(fā)揮其優(yōu)勢的平臺幫助其最大限度的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值時(shí)，員工自然而然就能夠最大的揮灑工作熱情。

此外在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)分工時(shí)還需要注意團(tuán)隊(duì)合作的問題，要將能夠優(yōu)勢互補(bǔ)的成員分配在一起，揚(yáng)長避短，達(dá)成1 1>2的雙贏效果。

三、團(tuán)隊(duì)管理中容易存在的問題

（一）對團(tuán)隊(duì)成員定位不清晰

中心主任對于團(tuán)隊(duì)成員定位不清晰，不了解成員的角色期望和優(yōu)缺點(diǎn)，不清楚將自己的團(tuán)隊(duì)成員放在什么位置才能最大限度的發(fā)揮他們的自我價(jià)值，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)管理者和團(tuán)隊(duì)成員都一片迷茫的狀態(tài)。

（二）對團(tuán)隊(duì)成員期望值過高

管理者在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，對自己的團(tuán)隊(duì)成員期望值超過了成員本身的能力和意愿，最后出現(xiàn)管理者不滿意、團(tuán)隊(duì)成員工作積極性受挫的不良后果。

（三）對團(tuán)隊(duì)成員定位缺乏彈性

管理者在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)分工時(shí)，長期將某一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員定位在某一個(gè)水平或者角色上，看不到成員的一些改變和成長，不能時(shí)時(shí)跟進(jìn)成員步步提升的自我期望的，導(dǎo)致成員達(dá)不到期望值之后的流失。

(四）對團(tuán)隊(duì)成員看法不能求同存異

團(tuán)隊(duì)管理者對于與自己價(jià)值理念相異的團(tuán)隊(duì)成員有意無意進(jìn)行排斥，甚至形成與其他團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)合對抗異質(zhì)成員的情況，降低團(tuán)隊(duì)成員歸屬感甚至離開團(tuán)隊(duì)。

四、改進(jìn)建議

（一）對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行清晰定位、合理分工

團(tuán)隊(duì)要分工，首先要了解每一位員團(tuán)隊(duì)成員的性格特征、工作意愿和性格特點(diǎn)。然后再根據(jù)他們的具體類型進(jìn)行分工，保證人力資源的最大利用和有效發(fā)揮。

（二）合理期望團(tuán)隊(duì)成員的服務(wù)成效

對團(tuán)隊(duì)成員的能力和意愿進(jìn)行了解，在成員本身意愿和能力的基礎(chǔ)之上對其提出自己的期望，既不對成員造成壓力，又能夠很好的達(dá)成既定要求目標(biāo)。

（三）了解團(tuán)隊(duì)每位成員的發(fā)展階段和不同期望

團(tuán)隊(duì)成員在適應(yīng)期、學(xué)習(xí)期、狂妄期、提升期和發(fā)展期這些不同的時(shí)期有不同的需求，作為團(tuán)隊(duì)管理者在看到成員的進(jìn)步和提升之后也需要看到成員需求的變化，在成員不同的發(fā)展時(shí)期給予其不同的發(fā)展平臺和資源，才能最大限度的激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情。

（四）尊重團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員中出現(xiàn)不一樣的理念和聲音時(shí)不要急著去反駁和排斥他，要看到他的長處，關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)并充分利用，不要嘗試改變員工的個(gè)性際特點(diǎn)。

需要明確的一點(diǎn)是當(dāng)出現(xiàn)不同的理念時(shí)也代表著團(tuán)隊(duì)多樣化進(jìn)程的加快，求同存異、優(yōu)勢互補(bǔ)才能夠拓寬我們的服務(wù)道路，更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

五、反思與總結(jié)

團(tuán)隊(duì)管理是一個(gè)很大的課題，要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)管理，做好團(tuán)隊(duì)成員的分工非常重要。

在此過程中與團(tuán)隊(duì)成員的每一次接觸和碰撞都是機(jī)遇和挑戰(zhàn)，了解團(tuán)隊(duì)成員類型，清晰界定團(tuán)隊(duì)成員角色，進(jìn)而進(jìn)行合理得當(dāng)?shù)姆止?，才能保證將分散的沙子進(jìn)行凝聚，達(dá)到擰成一股繩為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去奮斗的效果。