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在進行部門績效考核時，通常一線部門都很好考核，不管是銷售一線，操作一線，還是服務一線，他們都有很多量化的指標。
職能部門就不一樣了。
為什么職能部門考核難？我們有什么應對的策略？
下面做一個探討和案例分享。
職能部門考核難點分析
職能部門的考核難點有二。
一是不好量化。
一線部門有很多數(shù)據(jù)指標，而職能部門往往對經營指標沒有直接貢獻，所以不好量化。
但他們干的活也不少，比如人力資源部門，每個月要發(fā)工資、交保險、組織培訓，處理人事變動等。
所以說職能部門“數(shù)不多，事不少”。
二是不好比較。
在一個公司內，往往只有一個人事部、財務部、生產技術部等等，不像一線部門，是流水線、同質化的，方便比較。
那么，為了量化考核職能部門，需要把他們的績效和經營指標掛鉤嗎？
有些公司，給職能部門的考核和利潤指標掛鉤，甚至達到了50%權重，這樣就可行了嗎？
并不是。
一個公司十幾個部門，都掛了50%的利潤指標；
每個部門同加同減，這樣的考核沒有效果。
大權重的掛鉤不合適，少量與利潤指標關聯(lián)，如10%-20%是可行的。
不好量化≠不能衡量
職能部門的考核不好量化，不代表不能衡量。
考核有個十二字箴言：“考什么，做什么；做什么，考什么。”
職能部門的主要貢獻是什么，考核就從這個角度入手。
簡單來說就是：有數(shù)說數(shù)，有事說事。
即能量化的指標就量化，不能量化的指標就具象化。
具現(xiàn)化就是把你的工作具體化、行為化、事件化。
對職能部門的考核，不能為了量化而量化，要學會“有事說事”，就事論事。
職能部門的事分兩種，一種是常規(guī)的事，可以用紅綠燈來考核。
另一種是隨機的事，像領導交辦督辦的重點任務，我們用滾動任務的方式來考核。
這兩種考核方法會展開敘述，請往下看。
不好比較，就用除法
績效考核要做除法。
這里有個公式：表現(xiàn)÷目標=考核結果。
通常來講，考核結果有三種可能性，超標、達標、低標。這是一個波動的狀態(tài)。
比如，一個部門里有三個不同的崗位：干部人事崗、教育培訓崗、薪酬福利崗。
教育培訓崗的輸出是100小時，薪酬福利崗的輸出是100米，干部人事崗的輸出是100公斤。
他們干活不同，這該怎么比較？
我們引入一個口訣：“先和目標比，再來和人比；先和自己比，再和別人比?！?/strong>
這樣，不好比較的問題就通過除法被轉化成了：
如何針對性質不同的部門，來設定績效目標？
接著往下看。
績效考核框架：KGB模型
這里我推薦一個部門考核的框架模型：KGB模型，主要分為關鍵指標KPI，關鍵任務GS，和關鍵行為KBI。
其中還有個否決項NNI（no no indicator），是對人考核的指標，一般是企業(yè)的高壓線或者是鐵律，如涉及安全生產、廉潔等主題。暫且先不多提。
KGB模型中，最核心的是關鍵指標KPI和關鍵任務GS，這兩個被稱為“業(yè)績考核的絕配”。
對于職能部門的業(yè)績考核，通常不主張用平衡記分卡來搭建。
平衡記分卡是個好東西，但是在做職能部門的考核，或是員工的一人一表的時候，都不太好用。
用KPI和GS，是將指標管理和目標管理進行了一個結合。
中糧集團、中國移動、中國電網(wǎng)、華為等集團都采用了KPI GS的組合。
KPI大家都熟悉，GS是什么？
1）GS考核
德魯克大師非常著名的目標管理方法論有兩種執(zhí)行方式：
一種叫OKR，另一個就是GS（Goal Setting）。
OKR在互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新企業(yè)用得比較多。
但是OKR不能與KPI組合，因為OKR是一套目標管理的工具，強調結果，一旦做成考核就會變味——為了考核分數(shù)，沒有人會愿意沖刺高目標。
GS強調過程。
與OKR不同，GS對職能部門的管理推動執(zhí)行力要求比較高。
GS的任務來源有兩個，一個來自總經理、辦公室的督辦任務，一個來自年度重點任務分解。
比如很多單位都有年度經營會議，領導會把年度的任務分解到平時去完成。
GS的考核方式有兩種：
一種是計劃GS考核模式。
大多數(shù)企業(yè)實行起來效果不是很好，因為在我們日常生活中，計劃趕不上變化。
第二個是滾動GS考核模式，可以總結為：
隨時有任務隨時下，隨時完成隨時考。
滾動GS有一個重要系數(shù)，叫權重系數(shù)；
這個權重，不同的部門、不同的崗位都不一樣，要根據(jù)工作內容來設定。
2）紅綠燈考核
KPI也有兩種，一種是為大家熟悉的，從上到下、承接組織的KPI，又叫業(yè)務型KPI；
即一個公司從上到下的一級指標、部門指標到員工的個人指標，這個叫戰(zhàn)略解碼。
業(yè)務指標比較好量化、加減乘除，可以通過“率”、“度”、“比”等進行考核。
但對于大部分職能部門，可能沒有很多的從上到下的分解指標。
反過來，職能部門有很多從內到外的KPI，是從部門常規(guī)職責中提取出的。
職責型KPI怎么考核？
設置一個工資發(fā)放準確率，這不能把工資發(fā)放的事說清楚?；蛟S你還要補充上“工資發(fā)放及時率”等指標。
這里就涉及到了一種新的考核方法——紅綠燈考核。
這三個燈正好對應三個標：綠燈對應超標，是加分項，黃燈對應達標，紅燈對應低標，是減分項。
紅綠燈考核是一種具象化的考核，由行為來決定。
標準的紅綠燈考核有九條線，紅綠燈各四條、黃燈一條。
綠燈四條代表著數(shù)量、時間、質量、成本，即多快好??；
黃燈與綠燈相反，為少慢差費；
黃燈為正常情況，得基準分。
如薪酬崗位的少慢差費可以定位：發(fā)放工資少人了、發(fā)晚了、發(fā)錯了等。
紅綠燈考核有三化原則，有數(shù)說數(shù)，有事說事，考核過程經常化。
有條件的公司可以做月度考，沒條件的做季度考。
但謹記千萬不要做年度考。
重視平時考核，輕年度考。
年度可以選取做個加權平均，或取一個年度指標即可。
為什么呢？
考核當中容易出現(xiàn)近因效應。每當年底考核，影響最大的往往是最后的3-4個月。
領導有時候會因為一個部門年底沒有做好工作，而忽視其前面9個月的努力。
長此以往，可能導致員工在前幾個月不好好干活，卻在年底在老板面前做出成果來。
只有把平時的考核做好了，有數(shù)據(jù)支撐了，那年底的總考核才有參考。
因為我們實行考核的目的不是和誰過不去，而是為了改進員工的工作，達成公司的目標。
不能為了考核而考核。
如領導看到員工沒做好，選擇偷偷記在小本本上，等考核時候翻舊賬，卻不選擇一開始就告訴員工。這就是本末倒置。
案例分析
以下是幾個案例。
這張小朋友的一人一表，就很好地體現(xiàn)了考核的三化原則。
如6:30起床就是個量化的指標。
而對于生活習慣這個抽象的概念，將其具體化為了打肥皂洗手。
經?；w現(xiàn)在這個表是每周考核一次。
改成一年考核一次可行嗎？
不行，因為小孩不良的生活習慣已經養(yǎng)成了。
考核的核心便在于持續(xù)改進。
這張一人一表中，GS只有一行。
大部分職能部門不需要把GS的目標定得過于明確，因為目標是滾動隨機的。
公司可以成立一個考核小組，按一部一設的框架設計好一人一表。
考核要做到抓大放小，不能面面俱到。
對于一線部門，以效益作為主導向；
而對于職能部門，要以效率作為主導向，分為服務支撐效率和管理推動效率。
職能部門的定位是服務于一線基層部門，因此一線部門對于職能部門有一個內部客戶滿意度評價可以作為考核的指標。
有幾個注意點：
a.權重不能定太高，10-30分即可。權重越高，越不敢管。
b.絕對不要把管理職責列在內部管理滿意度評價。
c.可以從別的幾個維度評價服務職責，如服務效率、服務態(tài)度等，這樣的評價有意義。
d.管理推動效率通過GS考核。不要為了拉開差距而拉開差距。
整個考核體系的核心就是GS滾動考核和KPI。
最后一項KBI，指的是是共性指標，如風險管理、黨建管理等，
常見問題
Q：初創(chuàng)企業(yè)，月度化部門職能目標不明確，員工怎么考核？
A：在做目標模型時常規(guī)使用預算法或經驗法。對于初創(chuàng)企業(yè)，建議做好GS滾動考核，做好任務督辦。
Q：管理者在與下屬溝通時，有什么建議可以分享？
A：可以給管理者設置考核溝通的指標，如三次溝通的覆蓋率：目標溝通、過程溝通、結果溝通。還可以設置溝通滿意度，考察溝通與否，員工對這次溝通的評價等。
Q：員工的企業(yè)價值觀怎么考核？
A：要采取具象化的考核方法。先找到價值觀是什么，然后提煉出其行為的要點，選出側重的幾個，作為近段時間的行為考核量表，然后從各個維度（上級、下級、評級）進行評價。
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