業(yè)務(wù)都不懂 談啥管理
業(yè)務(wù)都不懂 談啥管理
一、管理，承上是戰(zhàn)略，啟下是執(zhí)行
管理是承上啟下的，承上之戰(zhàn)略，啟下之執(zhí)行。把上層的戰(zhàn)略翻譯成規(guī)劃和事件項目安排下去，再把規(guī)劃和事件項目翻譯成可執(zhí)行的計劃和KPI，進行組織落實。說白點，知道要做什么，也知道怎么做。
所以，作為管理者，你知道公司未來的業(yè)務(wù)方向嗎？
3年的規(guī)劃可知，或是1年的企業(yè)1-3事可知？
知道，又是否理解這三年規(guī)劃又或是一年1-3事對企業(yè)意味著什么？這些問題沒有吃透，那可能是對業(yè)務(wù)理解不夠。不理解業(yè)務(wù)，相當于黑暗中抓瞎，瞎貓碰上死耗子的管理，不叫管理，管理是具備普適化的，不是偶然的個例。
作為管理者，你比下級擁有更多的信息、資源、更強的能力，你應(yīng)該能理解上頭的戰(zhàn)略，翻譯成目標規(guī)劃，解讀成執(zhí)行的任務(wù)，安排下去。對業(yè)務(wù)的理解，這很重要。
二、戰(zhàn)略大師錢德勒：戰(zhàn)略決定組織，組織緊隨戰(zhàn)略
從管理的角度來說，我們都知道，比較合理的順序是：戰(zhàn)略＞組織＞人。但在中國，很多管理者喜歡“朝秦暮楚”的管理，早上組織化整為零，晚上又集合起來形成合力辦大事。顯然，這是離譜的，依據(jù)與管理者的喜好和心情來管理，做組織決定，只會是漫無目的的組織，形不成組織力量。
戰(zhàn)略>組織>人。也就是說我們考慮人的問題，要放在組織的框架下考慮；考慮組織的問題，要放在戰(zhàn)略的框架下考慮?？紤]企業(yè)問題的順序永遠是從戰(zhàn)略到組織再到人。
組織的形式，離不開戰(zhàn)略業(yè)務(wù)而定。根據(jù)自己的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，常見4種組織模式：
1.羽毛球雙打模式：這種模式屬于小型組織，更注重最后的結(jié)果，依賴于雙方的信任。就像羽毛球雙打一樣，沒有明確的分工，大家都能接球，只要最后能贏就行，適合比較小、尋求結(jié)果的團隊。
2.足球隊模式：同樣尋求目標的完成是基本組織目標，但其組織相對更為復(fù)雜，因為人員相對較多，有明確的分工和職能，比賽時候又能充分發(fā)揮自主性，互相補位支持。一個擁有清晰的戰(zhàn)略和目標的團隊，應(yīng)該是一支訓(xùn)練有素的球隊。
3.交響樂隊模式：這種組織更為大了，分工更為明確，弦樂組、木管組、打擊月組等，多部門協(xié)同下，分設(shè)很多小組，主要依靠的是機制和流程，多項目大戰(zhàn)略服務(wù)。
4.軍隊模式：這是一種特殊模式，常見于實體生產(chǎn)型企業(yè)，士兵心中對戰(zhàn)略的意義也許有神圣感，但對戰(zhàn)略全局，很少全面了解，只關(guān)心職能內(nèi)的自身行為指標，不用關(guān)心最終結(jié)果。粘合大家合力的是獎罰，完成局部指標，就獎，出錯未完成就罰。
三、不懂經(jīng)營業(yè)務(wù)，就會胡亂招人換人
在很多管理活動中，特別是營銷服務(wù)相關(guān)部門，對業(yè)務(wù)理解不透，喜歡把招人當做源頭。總是覺得人不對，所以沒有做對結(jié)果。但其實是因為你沒懂業(yè)務(wù)，才會招的人不對。
為啥這么說？首先，不懂業(yè)務(wù)，意味著不知道工作的最優(yōu)辦法是什么，所以遇到問題，很多人下意識的就去招人，總有人能把我的迷茫解開。然后，組織在不斷膨脹，遇到那個懂業(yè)務(wù)解開你的癥結(jié)之人之前，因為不懂業(yè)務(wù)，難免會想，怎么體現(xiàn)我的能力呢，招人，壯大自己的部門，體現(xiàn)我的厲害，招更多人，申請更多預(yù)算，換更大辦公室，厲不厲害，面子上就做的更花里胡哨了。
四、到底是這批員工不行還是管理者不行？
招聘一批員工過來，簡單兩三天一股腦往里塞東西，再發(fā)本手冊，培訓(xùn)就完事了，結(jié)果，我們講這么多，怎么還是不會呢？這批員工不行，但我要說的是，這個管理者不行。
培訓(xùn)有一個7-2-1模型：70%的能力來自工作中學(xué)習(xí)，20%的來自于向他人學(xué)習(xí)，10%才是來自培訓(xùn)。所以在培訓(xùn)中，希望有翻天覆地的效果，想多了，管理者自己更理解業(yè)務(wù)，幫助員工在工作中學(xué)習(xí)，才是更好的方法。
五、考核的目的是重用A，培養(yǎng)B，幫助C
考核的真正目的是什么？就是末位淘汰，公司不養(yǎng)沒用的人，不少管理者把考核當做生殺予奪，但他們可能忘了一件事，明年你還是要和這些員工公事，還是要依靠他們完成目標，考核如果僅僅從公司的目標角度來去評估，不公允，有能力尋求成長上進的人不會呆的，因為你沒有幫助ta成長納入考核。
按照2-7-1原則：20%的優(yōu)秀在5分里打4-4.5分，70%的人合格打3-3.5分，10%的不合格低于3分，考核的目的應(yīng)該是優(yōu)秀的人考核出來重用，合格的人培養(yǎng)，不合格的人幫助。
六、啥是懂業(yè)務(wù)的人？
懂業(yè)務(wù)，不是懂銷售等技能，也不是更懂公司的業(yè)務(wù)流程、銷售流程等，懂業(yè)務(wù)的核心應(yīng)該是“兩只手”。一手抓事，一手抓人。這兩只手是相互關(guān)聯(lián)的，一方面我們是通過人去做事，另一方面我們是通過做事去判斷人。我們不能只會抓事，不會抓人；或者只會抓人，不會抓事。我看到很多管理者只會用一只手，忽略了另外一只手。無論以前怎樣，從現(xiàn)在開始，各位就應(yīng)該知道管理要用好兩只手。
1.如何抓事？對事，能俯瞰全局，上帝視角，又能操盤手技能，死磕細節(jié)。
2.如何抓人？責(zé)任、權(quán)利和利益分配
以事理人是前提，經(jīng)過責(zé)任的擔(dān)當激勵、權(quán)利的分發(fā)和利益的激勵，來做到以人理事。需要提醒的是，責(zé)任、權(quán)力、利益，必須對等。像一個等邊三角形。不然三角形打破了，業(yè)務(wù)也就很難進行下去。比如：責(zé)任太大，就消費怠工，反正不對等；又或是權(quán)利太大，就權(quán)利尋租；亦或是利益太大，斗爭沖突。
總的來說，懂自己的業(yè)務(wù)，對事情有全面理解，然后通過人來做事，通過事來判斷人。
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